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管理学基础作业答案
管理学基础作业答案
工商管理2009-11-2419:
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管理学基础作业1
(一)为什么说管理既是一门科学又是一门艺术
管理学是一门纯书本的课程,但用科学的方法运用可以把他用活,而管理的对象主要人,人与人之间沟通\接触是要有技巧的,即一些手段\方法,照搬书本上的东西只会把关系越处越差,所以说科学地艺术地运用才是最佳的方式.即活学活用.而这个艺术就是指一种巧妙的手段.
管理是既是科学也是艺术。
管理科学作为社会科学的一种,是长起以来人门在管理实践中的经验总结、和发展。
人们将这些作以分析,整理并形成系统。
成为理论。
因此是当之无愧的科学。
何况现在的大学里也在开设经济管理。
财务管理,工商管理等课程,这是大家有目共睹的事实。
说管理是一门艺术。
此话亦真,我们谈管理,不只是单纯的形式上的管理。
理论上的管理。
而是多姿多彩的全面的管理。
管理对管理人才的要求很高,要他同时具备多种素质。
有一篇文章曾将管理人才的素质分为几类:
“一个管理人员应该同时是一个军师,一个元帅,一个花匠、一个战士等。
”因为一个企业管理者必须统帅全局、为企业的长期发展作谋划,必须身先士卒和有缜密的思维。
因此说管理是一门艺术也不足为过。
何况当今的高级管理人才毕竟少的可怜。
管理肯定是科学,但同时又是艺术。
因为管理是对人的管理,而不是机器,所以要讲究方式方法,这就是艺术了。
有些管理者懂管理理论,但不会做人的工作,结果与愿望相反,有些管理者可能不是很懂理论,但会做工作,结果与希望相一致。
这就是管理的艺术所在。
只有将两者有机地结合在一起,才能充分发挥管理的作用。
自然,管理是在人类经济社会活动中的一项职能,从科学的角度来说,有管理学、管理方法、管理理论等形态;从艺术角度来看,则有具体的管理艺术,特别是在度的把握以及在具体应用时一些微妙的变化……所以说管理既是科学也是艺术。
管理既是科学又是艺术!
管理象一台运转的机器,它遵循着它的运作模式,但是在机器陈旧的时候就需要改进和维护,从而为企业进行更好的服务,这时就产生了艺术,而管理步伐中的细小环节,模式所不能解决的它就必须有新的方式,新的手段,新的做法去解决,根据环境和问题的不同,作出不同的结论,这本身也是艺术,所以管理是科学,但是它同时也是一门最好的艺术
二、项目:
走访一家组织及其管理者
内容:
选择一家企业、医院、学校或政府机关等组织,与管理人员进行谈话,观察并了解他们的工作.
问题:
1.他属于哪一层次的管理者?
2.他在组织中担任的职务.
3.他管理的下级人员的数量.
4.他认为胜任其工作所必需的技能.
5.观察他如何安排一天的工作,并记录下来
.
1、属于:
中高层 2、职务:
生产部经理 3、人数:
50人
4、管理技能管理者需要三种基本的技能或者素质,即技术技能、人际技能和概念技能。
5、行程固定。
管理学基础作业2
家电行业内企业之间的竞争强度是怎样的?
最佳答案
在家电业蓬勃发展的20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期,家电企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。
但事实上,家电业从1998年开始就出现了行业萎缩的现象。
而到了2000年,则更有厦华、厦新等一大批亏损企业浮出水面。
在家电行业大举扩张的时期,国产品牌以价格和营销为武器,曾经一度把洋品牌逼到了市场一隅,彩电、冰箱、洗衣机等主要家电产品国产品牌市场份额长期保持在85%以上的较高水平,国内家电企业一度几乎可以不用考虑来自国际品牌的威胁。
然而从1999年末开始,这一趋势发生了实质性变化。
伴随着家电产品升级换代步伐的加快,洋品牌凭借其技术优势,悄无声息地展开了对国内市场的反扑。
2000年中,在价格战此起彼伏的彩电市场上,平均零售价格几乎是国产同型彩电一倍的索尼彩电其零售额份额连续数月位居国内市场首位,其中索尼纯平彩电在最初上市的几个月中市场份额一度占了纯平彩电全部市场份额的80%以上,难怪业内人士急呼狼来了。
彩电在10月的爆发性销售中,索尼、三星、夏普、LG更是占据了70%的市场份额,国有品牌面临着更加紧急和严峻的场面。
销售是每个企业的重中之重,创维的销售是业界值得称道的,从营销策略到竞争组合,创维给彩电行业树立了一个营销制胜的模式。
而海信的技术立企让企业多了些竞争的噱头。
各有个的粉丝,竞争依然惨烈。
竞争是市场存在和发展的机制,要生存必须有所依仗,营销是制胜之宝!
2、对家电行业潜在威胁是什么
更新太快,模仿也快,价格上不来,还容易压货.
3、彩电业竞争环境分析——替代品篇(有哪些替代品?
近期内它们是否构成威胁?
)
彩电的替代品应该是来自于技术和功能的替代,传统的模拟信号彩电将会为高清晰度的数字电视和多功能的信息彩电所替代。
彩电技术的数字化和信息化是发展的必然趋势。
数字电视将是21世纪电视技术发展的主要方向,目前我国数字电视的有关行业标准尚未正式出台,一两年内还无法开展数字电视广播,数字化产品和一般用户标准估计要到2003年才有望出台,甚至可能更晚一些。
信息产业的迅速发展,促使了消费电子、通信技术、计算机技术的互相渗透融合和共同发展。
计算机行业已经出现了带彩色电视接收功能的计算机终端显示器,彩色电视行业则出现了带VGA接口、能与计算机相连接的电视显示器。
音频、视频、数据信号之间的分界逐渐消失。
彩电的信息网络化道路TCL走到了市场的前端,其新上市的产品HiD家庭信息显示器就是全面整合了数字技术、通讯技术和信息技术面向信息社会的整套解决方案。
这一产品具备一键上网、高清晰显像等功能,最为重要的是它选用“女娃”软件作为操作系统,可以随时接驳电脑主机、DVD、PDVD、股票机、数码相机等相关外设,使其成为了一个信息开放平台。
数字化信息时代,软件、硬件的作用同等重要。
一方面计算机的软件技术可以促进通信技术、消费类电子产品技术更新;同时通信技术和消费产品又为计算机技术提供了发挥技术的平台。
未来彩色电视技术的发展前途光明。
数字化、信息网络化技术的研究和应用刚刚起步。
对于模拟信号彩电的替代品的研究开发,我们在一定程度上与国外先进国家是处于同一起跑线。
但是我们也应清楚认识到,对于技术研究开发的资本投入和人才储备我们与跨国公司相比还存在一定的差距
彩电业竞争环境分析——进入者威胁与退出障碍篇
四、进入者威胁与退出障碍篇
彩电行业经历了十多年的发展,可以说已经是市场化程度最深的行业之一。
由于市场进入门槛较低,产品的差异性不明显,附加值不高,彩电行业的竞争可以说是白热化的激烈。
彩电业微利时代的到来代表着我国彩电行业已经进入了成熟阶段,行业成长性也受到了挑战。
作为这一缺乏成长性行业的新进入者,除非在成本控制或者是技术创新方面能有突破性的优势,才有希望能从如此激烈的市场竞争中分一杯羹。
当初海尔就是凭借技术突变,以全数字化概念和其品牌的号召力、灵活的营销手段有效地切入市场,并在市场占有了一席之地。
长虹、康佳等市场领导者在经历了因忙于行业内部竞争而疏于防范让新进入者海尔切入市场的教训之后,绝不会让自己再犯同样的错误。
其将对新进入者采取的报复性竞争措施,对于准备进入者来说是不能不顾虑到的十分重要的一点。
进入者的威胁更大的可能是来自于跨国公司。
其实可怕的不是产品的进入,不是技术的进入,可怕的是资本的进入。
中国进入WTO将会是不远的事实,资本的全球化进程也将日益加速。
规模庞大、资本雄厚的跨国公司对于资本运营之道已是车轻驾熟。
利用跨国并购的形式快速进入市场,并形成规模经济效应获取成本优势,迅速抢占市场分额充分显示了资本运营的威力所在。
跨国公司对市场的竞争手段已从产品经营、品牌经营转变为资本经营为主了。
就中国彩电业现有的1000亿资产,引用业界一位老总的说法是:
一个跨国公司拿200亿美圆就可以把中国彩电企业全买下来。
来自资本进入的威胁,需要彩电制造企业作出相应的横向一体化的战略规划,使产业的结构得到合理的调整,提高行业的集中度,来形成更高的行业壁垒。
家电行业的替代品,近期内它们是否构成威胁
六、行业竞争篇
彩电行业在家电行业中甚至于与经济领域内的任何一个行业相比,都可以说是市场化程度最深的行业之一。
低价格策略的无序竞争使彩电行业整体进入了微利时代,当然这也许只是对久经价格战的国内彩电厂商而言,外国的跨国公司不可以同日而语。
从企业不同的战略定位和实施不同的战略内涵依靠的竞争优势,我国彩电市场上的彩电厂商可以归类为四个层次的战略集团。
东芝、菲利普、索尼、松下、LG等跨国公司组成的国外知名品牌集团;长虹、康佳、TCL、海尔、海信、创维等组成的国内知名品牌集团;厦华、乐华、熊猫、高路华等地方品牌组成的二线品牌集团;东正、金海、幸福、日普等组成的非主导品牌的农村品牌集团。
跨国公司组成的国外知名品牌集团的战略定位是放弃低端市场,选择技术难度高、进入门槛较高。
利润空间相对也更大的高端市场。
当初这样的战略定位或许是出于绕开国内厂商价格战的无奈的选择,但结果是市场证明了这样的定位是明智的选择。
掌握着核心技术的国外品牌依靠其技术速度的优势,重兵盘踞于高端市场。
虽然其市场占有率和销售产量都难于与国内知名品牌相提并论,但是根据业界提供的数据,其20%左右的利润率却令平均利润率不到5%的国内厂商望尘莫及。
2000年东芝以50万台彩电销售量的利润直逼销售750万台的长虹。
在这里值得一提的是,跨国企业经历多年的本土化战略磨合过程后,已经悄然完成了中国市场本土化的技术研发转移,加上本土化的人才战略、市场销售网络建设和“土”洋结合一体的本土化生产制造,其经营成本与国内的厂商已经不存在明显的差距。
而且2000年国外知名品牌的市场占有率也由之前的10%左右提升到接近20%,销售额占国内市场高达50%。
向来不屑于价格战的跨国公司,现在也开始运用起了“以彼之道,还施彼身”战术,利用降低价格高筑高端市场壁垒和抢占高端市场份额。
并且在国内彩电厂商热衷于超平、纯平彩电时,国外知名品牌彩电已整体战略性撤出,转而推出背投、等离子和壁挂式高清晰度彩电,利用技术速度优势开辟新市场。
彩电行业的市场份额集中度已经相当高。
2000年长虹的销售量高达750台,康佳和TCL各自的产销量也有500万台左右。
国内知名品牌集团在市场中的占有率远超过50%。
国内知名品牌集团的厂商在国内都有相当高的知名度,有的品牌效应已经深入人心,如海尔凭其周到的优质服务拥有十分高的顾客忠诚度。
国内知名品牌集团在营销网络和服务方面存在优势,但是由于各品牌的产品的差异性不明显,产品附加值不高的现状,决定了该集团内的细分市场处于寡头垄断竞争的状态。
任何一家厂商的市场策略和战略定位都会引起其他厂商的强烈反应,彩电行业的价格战就是有力的证明,一家厂商率先降价必然会逼使其他厂商无奈的跟从。
对于市场细分方面,国内知名品牌厂商也意识到了争夺利润丰厚的高端市场的重要性,但是由于在核心技术的研发上跟不上市场的发展,一直也只是依靠概念来营销市场,利用数码、数字化等概念来吸引顾客。
彩电技术的数字化、网络化是国内知名品牌向高端市场进军的战略方向选择。
另外一个十分重要的细分市场是彩电的国际市场。
相对而言我国彩电厂商在中低端市场具有竞争优势,目前我国多个知名品牌已经在海外设立工厂及销售网络,以绕过高关税壁垒和降低运输成本。
2000年我国对外出口彩电已经超出1000万台。
随着中国进入WTO后,经济的全球一体化的带来的变化将越来越明显。
经济全球一体化带来的机遇需要企业作出迅速的反应来把握。
企业应该根据实际情况对走向国际化的道路作出战略性规划。
二线品牌集团的厂商都只是一些地方性品牌,在地方具有较高的知名度,但是并不具备全国性的品牌效应。
该类厂商的规模大多都难以与知名品牌相比,因此在成本上也不具有竞争优势。
而且企业的经营也是以多以一元化为主,单一的彩电产品经营使企业完全暴露于市场风险中,缺乏增量资本的投入使企业的风险系数大大增大。
成功的二线品牌厂商在于可以集中精力于一个细分市场的经营,例如高路华针对农村用电费用昂贵的特定进行市场细分开发出节能的低成本彩电。
将战略资源恰当的集中于一处和正确选择细分市场的真空切入,是二线品牌获取成功的战略选择。
严峻的市场竞争形式将会使该集团内的厂商出现两级分化的想象,在竞争中能够针对细分市场的空白来形成自己的竞争优势的厂商才可以得到发展壮大,否则将会以淡出彩电行业为结局。
相对独立的购买力不高的农村市场为农村品牌集团提供了特殊的市场空间。
农村品牌彩电的厂商多为个体私营企业。
其产品的原材料级次相当低,因此材料费用也相当低。
由于是小作坊攒制,制造管理等费用也低,另外几乎没有什么品质保证的检测设备,无固定资产折旧费用,营销方面不需要网络经营,完全靠批发,网络运转成本极低。
甚至有的品牌根本就没有注册,严重偷税漏税。
因此该类厂商可以以十分低的成本经营生产,其产品也就可以在农村市场上以相当低的价格出售。
农村市场消费者的品牌认知率非常低,在城市市场向品牌认知消费过渡之时,农村市场依然处在价格认知的时代。
农村市场的消费现状是农村品牌得以生存的基础。
这也是知名品牌一直在农村市场经营困难的原因。
随着农村经济生活水平的提高,人们对生活质量的要求和服务质量的要求都会提高,以及政府对市场规范化的不断努力,存在着不合理因素的农村品牌厂商必然会被淘汰出局,行业结构也将趋于合理。
管理学基础作业3
一、试分析现代企业管理决策的新特点
企业决策伴随着企业的发展而发展,而由于科学技术的不断进步,企业规模的不断扩大,市场竞争程度的不断加剧以及企业目标的进一步多元化,在这种情况下,过去那种与小生产方式相适应的,只凭借领导者个人阅历、知识和智慧进行决策的经验决策时代已经过去了。
在今天的历史条件下,现代企业经营决策出现了非常鲜明的时代特点:
1.决策的客体越来越复杂
随着科学技术的不断发展和应用,大工业生产的时代早已到来。
企业规模和生产规模的不断扩大使企业出现了新的特点。
从性质上判断,具有广博性、多结构性、多分文性和综合性;其参变量之多,活动规律之复杂,都是过去的小生产和自然经济时代所无法比拟的。
从动力学的角度来看,庞大系统必然造成组织层次多,信息链长,相互影响大,难以控制,从、而导致了决策的复杂化。
2.决策环境变化越来越快
当今世界是一个多变的世界,和传统的社会环境相比,今天的社会环境变化速度越来越快,从一个科学发现、发明转化为社会生产力
的周期愈来愈短。
据美国有关资料统计,这种转化在第一次世界大战之前为30年,第一次与第二次世界大战之间平均为16年,第二次世界大战以后平均为9年。
而近10年来由于计算机技术的高速发展,从发明到应用的周期明显加快,有些计算机技术的转化周期甚至才几个月时间。
随着新技术不断被应用,旧技术不断被新技术所代替,导致了社会环境的加速变化,从而决策环境的加速变化,给决策带来了更大的困难。
3.决策所包含的信息量越来越大
随着企业规模和市场规模的不断扩大;产品、市场关联性的不断加强,决策的复杂程度越来越深。
要正确的决策,单凭个别决策者的个人经验和直觉必将使决策面临着极大的风险。
现代决策要求在准确、及时和充分的信息基础之上进行,那么所有相关联的市场、产品、企业内部和外部的信息就成为决策的最重要依据。
信息量的不断加大,不仅使处理信息的工作量加大,还使判断该信息的价值难易程度加大,从而使最后的决策复杂程度加大。
4.决策时间要求越来越短
决策环境的快速变化,必然对决策的时间和速度提出了新的要求,今天的决策已经不可能像过去那样,通过长时间的收集资料、调查研究、分析认证、决策这种“一看、二慢、三通过”的程序来进行了,这样必定要坐失良机。
决策之后,也必定是时过境迁。
市场的激烈竞争要求企业能尽早地先他人而动,尽快地抢占市场“制高点”。
在决策时,迅速地理清庞大复杂系统中各环节之间的相互关系,从大量杂乱无章的信息中,通过科学的信息工程手段,找出其规律性,并迅速地对此进行判断,做出决策。
也就是说,整个的决策时间将变得越来越短。
5.决策的影响面越来越大
由于企业规模和市场规模的不断扩大,当今决策客体已变得越来越复杂。
决策对整个企业各方面有着千丝万缕地联系,牵一发而动全身。
决策成败的意义己不仅是在决策本身,还必须更多地考虑决策可能引起的企业相关联的环节,甚至社会相关联环节的一连串连锁反应。
这就是,决策的影响面越来越大
6.决策主体已由个人决策转向群体决策
在前工业时代,由于决策客体的规模小、变化慢、关联少,所以管理决策主要由个别的企业主要领导者进行个人决策,决策也多以领导者的个人经验和判断为主要依据。
虽然在那个时候,领导者周围也有不少幕僚机构,但这种幕僚机构在决策中的作用则很小。
而进入后工业时代,大工业生产和组织化使得决策在量和质上都发生了根本的变化。
决策的关联性使决策变得异常复杂,决策已不可能像过去那样仅凭个别领导者的经验和胆略就能完成,它逐步向群体决策转变;同时,由于决策的技术化和知识化不断加强,不少专家、学者,甚至是企业外部的专业人事也加入到这个决策群中。
为防止决策失误,决策技术被更广泛地应用,主观判断的成分越来越少,决策己经成为了一种主要依靠决策技术的群体决策。
总而言之,现代企业决策的这些特点随着社会的进一步发展不但不会改变或削弱,而且还有愈演愈烈的趋势。
随着社会的发展,决策客体的复杂程度还在加深,决策环境的变化速度还会加快,决策包含的信息量将会有增无减,决策时间的要求还会更短,决策的影响面还会加大,决策不仅保持着群体决策的特点,同时,决策对决策技术的依赖程度还会加大。
也就是说,现代企业管理决策需要先进、科学的决策理论和决策技术的支持。
二、案例分析:
杨瑞是一个典型的北方姑娘,在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率,她喜欢坦诚,有什么说什么,总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论,正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。
今年,杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业,她认为,经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能,因此她对自己的未来期望很高。
为了实现自己的梦想,她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试,在权衡了多种因素的情况下,杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。
他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快,最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段,如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人,因此她认为自己施展能力的空间很大。
但是到公司实习一个星期后,杨瑞就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业,企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任,其中充满了各种裙带关系。
尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级,而这个人主要负责公司研发工作,根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念,在他的眼里,只有技术最重要,公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。
但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间,因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理,我到公司已经快一个星期了,我有一些想法想和您谈谈,您有时间吗?
”杨瑞走到经理办公桌前说。
“来来来,小杨,本来早就应该和你谈谈了,只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。
”
“王经理,对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说,要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。
我来公司已经快一个星期了,据我目前对公司的了解,我认为公司主要的问题在于职责界定不清;雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任;员工薪酬结构和水平的制定随意性较强,缺乏科学合理的基础,因此薪酬的公平性和激励性都较低。
”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。
王经理微微皱了一下眉头说:
“你说的这些问题我们公司也确实存在,但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。
”
“可是,眼前的发展并不等于将来也可以发展,许多家族企业都是败在管理上。
”
“好了,那你有具体方案吗?
”
“目前还没有,这些还只是我的一点想法而已,但是如果得到了您的支持,我想方案只是时间问题。
”
“那你先回去做方案,把你的材料放这儿,我先看看然后给你答复。
”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。
杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落,她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。
果然,杨瑞的建议书石沉大海,王经理好像完全不记得建议书的事。
杨瑞陷入了困惑之中,她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作,另找一个发展空间。
案例分析:
一、案例点评
随着企业对人才价值的认识的不断深化,越来越多的企业都把企业拥有高素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码。
因此,企业必须设计出良好的用人机制以留住企业的核心人才,良好的沟通机制和新员工的导入机制发挥着巨大的作用,尤其是新进入员工与其直接上级之间的沟通将直接影响着他们的去留以及未来的工作态度。
刚毕业的大学生、研究生是企业人才招聘的主要来源之一。
这部分人群的主要特点是成就动机较强,期待别人的认可;急于把自己的所学运用到实践中去,因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间;具有很强烈的挑战和创新精神,不甘于维持现状;理论水平高但缺乏实践经验,对现实的看法比较理想化;做事急躁,更渴望看到结果而忽略过程等。
这对企业来说,如果导入正确就可也给企业注入新的活力,增强企业的竞争力;如果导入失败企业不但损失招聘成本而且影响了企业的社会美誉度。
因此,企业必须针对这类人群的特点制定合理的新员工导入机制,使这些新员工在认识和接受现实冲击的同时继续保持积极创新的心态和富于挑战的精神。
本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败,最终使新员工的积极性受挫的案例。
杨瑞满腔热情想把自己的所学应用到实践中去,从而获得成就感。
可是他的直接上级却没有认识到杨瑞的特点和需求,过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面对杨瑞的行为做出了消极的反馈,致使杨瑞的积极性受到挫伤。
二、沟通过程的理论分析:
沟通失败的原因
沟通是一个信息交流过程,有效的人际沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系,借助外界的力量和信息解决问题的目的。
但是由于沟通主客体和外部环境等因素,沟通过程中会出现各种各样的沟通障碍,如:
倾听障碍、情绪噪音、信息超载等。
因此,为了达到沟通的目的我们必须首先认识到沟通中可能存在的障碍然后采取适当的措施以避免障碍,从而实现建设性的沟通。
所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟通。
它具有三个特征:
(1)实现信息的准确传递;
(2)人际关系至少不受损害;(3)不仅是为了他人喜欢,而是解决问题。
大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获得的,但是必须遵守一些沟通原则,掌握建设性沟通的技能,如:
信息组织原则、正确定位原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。
但是最关键之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考,也即是否能站在他人角度考虑问题。
下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在此基础上提出了几点沟通建议。
1、沟通目标
任何沟通都是有目的的,沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。
如果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标,在沟通中站在对方的角度在不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西,那么沟通就会实现双赢。
在本案例中根据杨瑞的个性和心理等特点,杨瑞在本次沟通中可能的目标有:
(1)从公司利益出发,提出自己的建议希望能解决公司的管理问题;
(2)满足一个刚毕业的大学生的成就动机需要,仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人,因此希望获得上级的肯定和认同;(3)从杨瑞的性格来看,她可能只是想找一个人来探讨交流自己的观点,希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。
而王经理是公司可能的未来一把手,他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位
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