人力资源考点.docx
- 文档编号:3300045
- 上传时间:2022-11-21
- 格式:DOCX
- 页数:14
- 大小:188.97KB
人力资源考点.docx
《人力资源考点.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源考点.docx(14页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
人力资源考点
人力资源与人力资本的联系
人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念,研究的对象都是人所具有的脑力和体力,从这一点来看,两者是一致的。
现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的;人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分;人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的;两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。
人力资源的作用:
人力资源是财富形成的关键要素;人力资源是经济发展的主要力量;人力资源是企业的首要资源
人力资源管理的功能和目标
人力资源管理的功能主要体现在四个方面:
吸纳、维持、开发、激励。
吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业。
(基础)
维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业工作。
(保障)
开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能。
(手段)
激励功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。
(核心)
人力资源管理的目标应当从最终目标和具体目标两个层次来理解。
最终目标是要有助于实现企业的整体目标,而具体目标要支持最终目标的达成。
具体目标:
保证价值源泉中人力资源的数量和质量;为价值创造营建良好的人力资源环境;保证员工价值评价的准确有效;实现员工价值分配的公平合理
人力资源管理的基本职能
人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划与管理、员工关系
人力资源管理的地位和作用
人力资源管理和企业管理之间是部分与整体的关系。
作用:
在人力资源管理职能正常发挥的前提下,
(1)有助于实现和提升企业的绩效,这是人力资源管理的一个重要作用。
(2)有助于企业战略的实现
人性假设理论:
X理论、Y理论、超Y理论
经济人、社会人、自我实现人、复杂人假设
激励理论:
内容型:
内容型激励理论主要是研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容。
需求层次理论(生理、安全、社交、尊重、自我实现);ERG理论(生存、关系、成长);双因素理论(激励—保健);成就激励理论(权力需求、归属需求、成就需求)
注:
需求层次理论和ERG理论的区别:
ERG理论认为可以同时存在两种或两种以上需求占主导地位。
ERG理论有“挫折—倒退”的机制
过程型:
过程型激励理论主要是研究行为是如何被引发、怎样向着一定的方向发展、如何保持以及怎样结束这种行为的全过程。
期望理论(绩效和薪酬系统的改善:
目标可行,及时反馈,给予奖励,满足不同需求)
公平理论
行为改造型:
行为改造型激励理论主要研究如何来改造和转化人们的行为,变消极为积极,以期达到预定的目标。
目标理论(具体明确、有一定难度、员工共同参与);
强化理论(正强化、负强化、惩罚、撤销)
人力资源管理的外部环境和内部环境
外部环境:
政治、经济、法律、文化
内部环境:
企业发展战略、企业组织结构、企业生命周期、企业文化
人力资源管理活动类型
战略性和变革性的活动:
涉及到整个企业,包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容。
业务性的职能活动:
包括前面提到的人力资源管理的各个职能。
行政性的事务活动:
内容相对比较简单,如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。
注:
人力资源管理者和人力资源管理部门的五种角色(人力资本开发者、战略伙伴、智能专家、员工鼓舞者、领导者)
人力资源管理者应具备的素质
专业知识:
指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识,具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。
专业知识是进行工作的基础,也是区别于其他管理人员的重要标志。
业务知识:
指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业,熟悉本企业所开展的业务,在制定政策和方针的时候,考虑企业的行业情况和实际情况。
实施能力:
主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。
思想素质:
指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。
人力资源管理部门的直线职能制结构的优缺点
优点:
使人力资源管理工作的分工比较明确;有利于经验的积累。
缺点:
容易使各个职能的衔接脱钩,造成人力资源管理工作不成系统,不利于发挥人力资源管理的整体效应;混淆了人力资源管理各个层次的工作,不利于人力资源管理地位的转变;没有真正以客户为导向,不利于发挥人力资源管理对企业经营的支持作用
新型人力资源管理部门:
服务中心、业务中心、专家中心
职位分析的目的和作用
管理者与员工能正确理解职位,保证组织期望得以贯彻与实现,就是职位分析最根本的目的。
作用:
(1)为其他人力资源管理活动提供依据
为人力资源规划提供必要的信息;为人员招聘录用提供明确的标准;为人员的培训与开发提供明确的依据;为制定公平合理的薪酬政策奠定基础;为科学的绩效管理提供帮助
(2)对企业的管理具有一定的溢出效应
有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为;有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位;有助于提高企业的协调效应
职位分析的方法
定性的方法:
访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件技术、工作日志法、工作实践法
量化的方法:
职位分析问卷(PAQ)、管理职位描述问卷(MPDQ)、通用标准问卷(CMQ)、O*NET系统、职能职位分析法(FJA)、弗莱希曼职位分析系统法、职位分析计划表法(JAS)
职位说明书的编写
(1)内容:
职位描述(TRDs):
反映职位的工作情况,是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。
职位规范(KSAOs):
反映了职位对承担这些工作的人的要求,是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。
(2)具体项目:
职位标识(职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、职位薪点)
职位概要(用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责)
履行职责(职位概要的具体细化,描述出职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动)
业绩标准(职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准)
工作关系(职位在正常工作的情况下主要与企业内部和外部哪些部门和职位发生工作关系)
使用设备(工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等)
工作的环境和工作条件(包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等)
任职资格(所学的专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识和能力以及身体状况)
胜任素质的核心特征:
(1)客观性:
不设任何主观前提,完全以“绩效”为取舍标准
(2)强调深层次特征:
任务越复杂,深层胜任特征越重要
(3)因果关联性:
个人胜任素质®个人行为®个人绩效®组织绩效
(4)分级可测评性
(5)行为可测评性
(6)关注突破点
人力资源规划的内容
(1)人力资源总体规划:
是指对计划期内结果的总体描述。
供给和需要的比较结果,也可称作净需求。
阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架,阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。
确定人力资源投资预算。
(2)人力资源业务规划:
是指总体规划的分解和具体。
人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。
人力资源规划的意义和作用
人力资源规划的实施,对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用:
人力资源规划有助于企业发展战略的制定;人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定;人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支;人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义
人力资源规划的过程:
准备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段
人力资源需求预测
预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素:
企业的发展战略和经营规划;产品和服务的需求;职位的工作量;生产效率的变化
人力资源需求预测的方法:
主观判断法、德尔菲法(专家)、趋势预测法、回归预测法、比率预测法
人力资源供给预测
(1)外部供给的分析:
外部供给主要是对影响供给的因素进行判断,从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。
影响外部供给的因素主要有:
外部劳动力市场的状况;人们的就业意识;企业的吸引力
(2)内部供给的分析:
人力资源的内部供给来自于企业内部,是指预测期内企业所拥有的人力资源,所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以及未来的变动情况作出判断。
内部供给的分析主要有以下几种:
现有人力资源的分析;人员流动的分析;人员质量的分析
人力资源供给预测的方法:
技能清单(能力特征列表)、人员替换(调动可能性预测)、人力资源“水池”模型(由人员流动预测)、马尔科夫模型
如何平衡人力资源的供给和需求
(1)供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相等,不用平衡
(2)供给和需求总量平衡,结构不匹配:
进行人员内部的重新配置,包括晋升、调动、降职等,来弥补空缺职位;对人员进行有针对性的专门培训,使他们能够从事空缺职位的工作;进行人员的置换,释放那些企业不需要的人员,弥补需要的人员,以调整人员结构。
(3)供给大于需求:
企业扩大经营规模,或者开拓新的增长点;永久性的裁员或是辞退员工;鼓励员工提前退休;冻结招聘;缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资;对富余员工进行培训。
(4)供给小于需求:
从外部雇用人员,包括返聘退休人员;提高现有员工的工作效率;延长工作时间,让员工加班加点;降低员工离职率,减少员工流失,进行内部调配;将企业的某些业务外包。
人力资源规划程序
招聘活动的6R目标:
恰当的时间(righttime);恰当的范围(rightarea);恰当的来源(rightsource);恰当的信息(rightinformation);恰当的成本(rightcost);恰当的人选(rightpeople)
招聘工作的意义
招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源;招聘工作影响着人员的流动;招聘工作影响着人力资源管理的费用;招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径
影响招聘活动的因素
外部影响因素:
国家的法律法规;外部劳动力市场;竞争对手
内部影响因素:
企业自身的形象;企业的招聘预算;企业的政策
招聘的原则:
因事择人;能级对应;德才兼备;用人所长;坚持“宁缺毋滥”
招聘工作的程序:
确定招聘需求(数量&质量)、制定招聘计划(规模、范围、时间、预算)、招募(招聘来源与方法)、甄选、录用、效果评估(时间、成本<费用/应聘者人数>、应聘比率<应聘人数/计划招聘人数>、录用比率<录用人数/应聘人数>)
内部招聘:
晋升、调换或轮换、降职、临时人员转正(工作公告、档案记录)
外部招聘:
来源:
学校、竞争者和其他公司、失业者、老年群体、退伍军人、自由雇佣者
方法:
广告(AIDA,注意、兴趣、愿望、行动)、外出、职业中介结构、推荐
内部招聘利弊
利:
有利于提高员工的士气和发展期望。
对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉,能够迅速展开工作。
对企业目标认同感强,辞职的可能性小,有利于个人和企业的长期发展。
风险小,对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解,可靠性较高。
节约时间和费用。
弊:
容易引起同事间的过度竞争,发生内耗。
竞争失利者感到心理不平衡,难以安抚,容易降低士气。
新上任者面对的是“老人”,难以建立起领导声望。
容易近亲繁殖,思想、观念因循守旧,思考范围狭窄,缺乏创新与活力。
外部招聘利弊
利:
为企业注入新鲜的“血液”,能够给企业带来活力。
避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。
给企业内部人员以压力,激发他们的工作动力。
选择的范围比较广,可以招聘到优秀的人才。
弊:
对内部人员是一个打击,感到晋升无望,会影响工作热情。
外部人员对企业情况不了解,需要较长的时间来适应。
对外部人员不是很了解,不容易做出客观的评价,可靠性较差。
外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化,会给企业的稳定造成影响。
员工甄选的步骤:
(1)评价应聘者的工作申请表和简历;
(2)进行选拔测试和面试;(3)审核应聘者材料的真实性;(4)体检;(5)试用期的考察;(6)正式录用的决策
员工甄选工具:
面试、评价中心、心理测试、工作样本、知识测试
评价中心:
是基于多种信息来源对个体行为进行的标准化的评估。
评价中心技术主要包括:
文件筐测验、案例分析、无领导小组讨论、模拟面谈、演讲、搜索事实、管理游戏等。
其中最常用的是文件筐测验、无领导小组讨论和案例分析。
培训与开发的意义
(1)培训与开发有助于改善企业的绩效;
(2)培训与开发有助于增进企业的竞争优势;(3)培训与开发有助于提高员工的满意度;(4)培训与开发有助于培育企业文化;(5)培训与开发有助于增强企业对优秀人才的吸引力
培训与开发的原则:
服务企业战略和规划的原则;目标原则;差异化原则;激励原则;讲究实效的原则;效益原则
培训与开发实施步骤:
培训需求分析:
观察法、问卷调查法、资料查阅法、访问法
培训设计:
6W1H(目标、内容、对象、培训者、时间、地点与设施、方式方法与费用)
培训实施
培训转化:
将培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作中去的过程:
同因素理论、推广理论、认知转化理论
※转化的工作环境:
运用技能的机会、良好的氛围、上级的支持、同事的支持
培训评估:
培训目标、预期培训结果(培训有效性指标)、培训有效性评估设计、实施评估和反馈
※评估方式:
培训后测试、培训前后对比测试、受训人员与控制组对比测试、时间序列法
培训与开发的主要方法
在职培训:
学徒培训、辅导培训、工作体验培训
脱产培训:
授课法、讨论法、案例分析法、角色扮演法、工作模拟法、网络培训法、拓展训练、行动学习法
绩效管理的内容
(1)绩效计划:
是整个绩效管理系统的起点,它是指在绩效周期开始时,由上级和员工一起就员工在绩效考核期内的绩效目标、绩效过程和手段等进行讨论并达成一致。
(2)绩效跟进:
是指在整个绩效期间内,通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。
(3)绩效考核:
是指确定一定的考核主体,借助一定的考核方法,对员工的工作绩效做出评价。
(4)绩效反馈:
是指绩效周期结束时在上级和员工之间进行绩效考核面谈,由上级将考核结果告诉员工,指出员工在工作中存在的不足,并和员工一起制定绩效改进的计划。
绩效管理的目的:
战略、管理、开发
绩效管理的意义:
有助于提升企业的绩效;有助于保证员工行为和企业目标的一致;有助于提高员工的满意度;有助于实现人力资源管理的其他决策的科学、合理。
绩效计划的作用:
指导四个环节的有效实施;增强后续工作的计划性;有利于对员工的指导和监控,提供衡量指标和标准,易于接受;员工参与,增强受重视感,提高员工承诺;是组织战略目标和员工考核指标相结合的重要环节,有助于战略目标的实现。
绩效计划的内容:
绩效考核目标体系的构建、绩效考核周期的确定和对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。
绩效目标的SMART原则
目标要明确具体原则--specific;目标可测量原则--measurable;目标可达成原则--attainable;目标相关原则--relevant;目标时间原则--time-based
绩效计划的目标方法:
关键绩效指标(KPI)和平衡计分卡(BSC)
※关键绩效指标:
分级体系(企业级、部门级、个人级)
※平衡计分卡:
战略地图(财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面)—平衡计分卡(制定目标和指标、目标值)
绩效计划的基本过程:
准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段
绩效跟进
◆选择正确的领导方式:
指示(无能力不情愿)、推销(无能力情愿)、参与(有能力不情愿)、授权(有能力情愿)
◆与员工持续沟通:
对计划进行调整;提供给员工进一步的信息,为员工绩效计划的完成奠定基础;管理人员了解相关信息,保证对员工进行客观评估,发生计划执行偏差的时候,采取相应的调整措施。
◆辅导与咨询:
辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术,让员工了解哪些需要改善,是一个学习的过程;咨询是管理者帮助员工克服工作过程中遇到的障碍的一种方式,以倾听者的角色,共同制定改进计划。
◆收集绩效信息:
观察法、工作记录法、他人反馈法
绩效考核过程模型
◆确立目标:
通过KPI和BSC对组织战略目标进行层次分解,利用这些目标对组织、部门和个人进行评价。
◆建立评价系统:
确定评价主体,构建评价指标体系,选择适当的考核方式
◆整理数据:
利用绩效跟进得到的数据整合分析
◆分析判断:
对信息进行重新整合,对评价对象进行最终的判断
◆输出结果:
得出结果,初步分析原因
绩效考核过程中的关键点
◆考核对象的确定:
组织、部门与员工
◆考核内容的确定:
工作能力、工作态度和工作业绩(数量、质量和效率)
◆考核主体的确定:
上级,下级,同级,客户、本人
◆考核方法的选择:
比较法(个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比例法),量表法(评级量表法、项目锚定评价法、行为观察量表法、混合标准测评法),描述法(业绩记录法、能力记录法、态度记录法、综合记录法)
※图表等级评价法、关键事件法、行为锚定等级评价法、评语法(文字叙述评价法)、目标管理法、360度反馈方法(从经理人员、客户、合作者、供应商等方面来收集员工行为特征及其影响的信息收集与反馈、评估方法,适宜于对中高层管理者的技能、知识和行为模式进行评价,问卷调查,面对面访谈)
绩效考核误区及解决措施
误区:
晕轮效应、逻辑错误、近期误差、首因效应、像我效应、对比效应、溢出效应、宽大化倾向(严格化倾向、中心化倾向)
解决措施:
建立完善的绩效目标体系;选择适当的考核主体;选择合适的考核方法;对考核主体进行培训
绩效反馈
(1)反馈面谈的准备工作:
适当的面谈主持者;适当的面谈时间和地点;熟悉被面谈者的相关资料;计划好面谈的程序和进度
(2)面谈的实施:
讨论员工工作目标考核的完成情况,帮助其分析工作成功与失败的原因及下一步的努力方向同时提出建议和意见,求得员工认可和接受。
面谈结束后对面谈信息进行全面的汇总记录,并采取相应对策提高员工绩效。
(3)绩效反馈应注意的问题:
绩效反馈应当及时;要指出具体的问题;要指出问题出现的原因和改进建议;绩效反馈不能针对人;要注意绩效反馈时说话的技巧
(4)绩效反馈效果的衡量:
对反馈效果加以衡量,以提高以后的反馈效果
薪酬的功能:
补偿功能;吸引功能;激励功能;保留功能
薪酬管理的意义:
有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工;实现对员工的激励;改善企业的绩效;塑造良好的企业文化
薪酬管理的原则:
合法性(应遵守的最基本的原则);公平性(薪酬管理系统的基础:
外部公平;内部公平;个体公平);及时性;经济性(与企业的财务水平相适应);动态性(随时进行调整)
影响薪酬管理的主要因素
●企业外部因素:
法律法规和政策;物价水平;劳动力市场的状况;其他企业的薪酬状况
●企业内部因素:
企业的经营战略;企业的发展阶段;企业的财务状况
●员工个人因素:
员工所处的职位;员工能力与绩效。
员工的工作年限
薪酬管理的基本决策
●薪酬体系:
指企业以什么基础来确定薪酬,包括职位薪酬体系和能力薪酬体系(P356)
职位薪酬体系是指根据对每一职位价值的评价来确定其基本薪酬,是以“职位”为中心的薪酬体系。
能力薪酬体系是根据对每一员工能力(或者技能、胜任特征)的评价来确定其基本薪酬,是以“人”为中心的薪酬体系。
●薪酬水平:
指企业内部各职位、各部门以及企业整体平均薪酬的高低状况,它反映了企业所支付薪酬的外部竞争性与薪酬成本。
领先型策略;匹配型策略;拖后型策略;混合型策略(针对企业内部不同职位采取不同策略)
●薪酬构成:
指在员工和企业总体的薪酬中,不同类型薪酬的组合方式。
高弹性薪酬模型;高稳定薪酬模式;调和型薪酬模式
●薪酬结构:
指企业内部的薪酬等级数量、每一等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系等。
典型的薪酬结构有:
窄带结构(即传统的垂直型薪酬结构);宽带结构。
※宽带薪酬的优点:
支持扁平型组织结构。
能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。
有利于职位轮换与调整。
能密切配合劳动力市场上的供求变化。
有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变
薪酬体系规划的基本过程
◆制定付酬原则与策略:
撰写企业文化及策略文件
◆岗位设计与分析:
进行组织结构设计编写岗位说明书与岗位规范
◆岗位评价:
确定付酬因素,选择评价方法
◆薪酬结构设计:
确定和给出薪酬结构线
◆薪酬状况调查与分析:
地区及行业调查
◆薪酬分级与定酬:
薪酬范围及数值的确定
◆薪酬体系的运行控制与调整:
竞争力与成本控制、生产指数调整等
基本薪酬的设计:
内部公开性:
通过职位评价实现;外部公开性:
通过薪酬调查实现。
步骤:
职位分析—职位评价—薪酬调查—建立薪酬曲线—确定薪酬等级
职位评价:
借助一定的方法,确定企业内部各职位相对价值大小的过程。
排序法(直接排序、交替排序、配对排序)、归类法、要素比较法、要素计点法
※要素比较法的优缺点
优点:
客观准确,能将人为因素的影响降至最低;每一步骤都有详细的说明,有助于评价人员作出正确的判断,也比较容易向员工解释。
缺点:
操作复杂,比较费时;每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平,增加了评价的成本。
※要素计点法的优缺点
优点:
要素计点法是一种量化的方法,可以对不同性质的职位进行衡量比较,评价的结果更为准确,也更容易让员工接受;它除了可以比较出各职位相对的价值大小之外,还可以衡量出价值大小的差距,更有利于进行基本薪酬的设计。
缺点:
尺度的设计比较麻烦,操作起来也比较费时;并不能完全消除主观因素的影响,要素指标的选择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。
薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息,从而确定市场薪酬水平的过程。
薪酬调查的实施步骤:
选择需要调查的职位;确定调查的范围;确定调查的项目;进行实际的调查;调查结果的分析
基本薪酬的调整:
(1)整体性调整:
按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行基本薪酬的调整,即“普调”。
(2)个体性调整:
针对员工个人来进行基本薪酬的调整。
可变薪酬的优势:
与绩效联系,对员工的激励性更强;把员工的努力集中在组织、部门或团队认为重要的目标上来,从而推动组织、部门或团队目标的实现;根据绩效支付,可以增加企业薪酬的灵活性,帮助企业节约成本。
可变薪酬的不足:
绩效评价难度大,容易使可变薪酬流于形式;员工会为了可变薪酬设定比较低的目标;可能加剧内部竞争。
个体可变薪酬:
主要以员工个人的绩效表现为基础而支付的薪酬。
形式:
计件制、工时制、绩效工资(调薪、奖金、月/季度浮动薪酬、特殊绩效认可计划)
群体可变薪酬:
指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬。
形式:
利润分享计划、收益分享计划、股票所有权计划
福利:
指企业以组织成员身份为依据,而不是以员工的劳动情况为依据支付给员工的间接薪酬。
在劳动经济学中,又被称为小额优惠。
福利的特点:
采取实物支付或延期支付的形式;具有准固定成本的性质,具有刚性;均等性;集体性。
福利的优势:
形式灵活多样;保健性质;税收方面优惠;规模效应。
福利的问题:
激励性不够;刚性,一旦提供,难以取消。
福利的功能:
◆对员工的作用:
增加员工的收入;保障员工家庭生活及退休后的生活质量;满足员工的平等和归属需要;集体购买让员工获得更多的优惠;满足员工多样化的需求
◆对企业的作用:
吸引和保留员工;营造和谐的企业文化,提高企业形象;享受国家的优惠税收政策,提高企业成本支出的有效性
福利的内容:
国家法定的福利(法定的社会保险、住房公积金、公休假日、法定休假日、带薪休假);企业自主的福利
福利的管理:
调查、规划
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源 考点