林总在贸易金融工作会议上的讲话.docx

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林总在贸易金融工作会议上的讲话

坚定信心、开拓进取、再创辉煌

——贸易金融事业部总裁林治洪在贸易金融部年度工作会议上的讲话

（二00八年一月十二日北京）

大家好！

很高兴有机会在新春佳节到来之际，与我们贸易金融战线各位同仁相聚一堂，共商2008年贸易金融改革和发展大计。

这是贸易金融事业部实现真正意义上的独立运行以来的第一次全系统的大会，具有十分重要的历史意义。

在两天的会议中，我们一起回顾了2007年我行贸易金融改革和发展的成果，共同探讨了营销、风险、运营、人力、财务等方面2008年的工作规划，还专门邀请武汉分行、杭州分行介绍先进经验，并通过充分的讨论，进一步统一了思想，明确了方向，会议取得了很好的预期效果。

针对大家在讨论中集中反映的问题，我主要讲四个方面的内容。

一、2007年的工作回顾

2007年对于我们年轻的贸易金融部来说，是改革创新的一年，也是快速发展的一年。

在外汇资金紧缺、短债指标缩减、人民币不断升值等不利的宏观环境下，经过贸易金融战线广大员工的辛勤努力，我们的贸易金融业务取得了不斐的成绩，2007年，贸易金融部实现净收入11.17亿元，责任利润7.26亿元，均完成全年计划的105%。

其中，净非利息收入7.6亿元，完成全年计划的106%，同比增长46%；净利息收入3.57亿元，完成全年计划的103%。

发生国际结算量576亿美元；吸纳外币对公存款21.1亿美元，完成全年计划的111%，提前在11月份就全面完成全年的各项经营任务，得到了董事会、行领导和相关部门的充分肯定！

贸易金融业务的蓬勃发展为我行赢得了“2007年最佳贸易融资银行奖”，并被选为中国国际商会副会长单位和中国保理商协会副会长单位。

（二）产品研发与市场拓展效果显著

第一，循序渐进开展产品创新，产品开发与推广工作卓有成效

2007年，我部在应收帐款融资、物流融资、服务增值类三大系列主打产品的基础上，突出船舶融资特色行业，开发大宗商品贸易，重点打造信保融资、国际保理和物流融资等特色产品，大力推广订单融资、国内信用证、TSU业务、收付宝、银关税费通、应收帐款池融资、互联网托收等贸易链融资产品和增值服务，强力渗透大客户，积极开拓和培育一批有核心价值的优质中型客户群。

目前，全行共有9家分部开办国际保理业务，完成保理业务量4.36亿美元，其中国际双保理业务量约1.2亿美元，同比增长142％，国际保理业务量已超过汇丰银行，在国内排名第三，仅次于中国银行和招商银行；若以笔数计算，我行完成7000多笔保理业务，位居国内第一。

船舶融资项目累计获批27个，授信金额11亿美元，比去年全年增长200%；使用金额5.2亿美元，同比增长80%。

物流融资业务覆盖辖内13家分部，获批授信项目19笔，额度总金额为14.8亿元人民币，我行与中远、中外运、中储开展动产融资业务的库外监管额度从2006年2亿元扩展至80亿元，取消了监管商库内监管额度限制，为2008年业务发展打下了坚实基础。

信保融资使用面进一步扩大，共有15个分部开办信保融资业务，比去年同期增加8个分部，全行累计短险融资项下承保额突破2亿美元，市场份额达到5%，比去年同期增加2个百分点。

国内信用证业务量达到10亿元，创造了可观的中间收入。

我部针对"走出去"企业，重点推广非融资保函、买方信贷、卖方信贷等业务品种，“走出去”产品渐成体系，业务发展势头良好，获批授信超过10亿美元。

此外，在我行发生结算业务的核心企业客户为6356家，同比增长15.1%。

第二，强化集团客户营销与业务结构调整，努力提高中间业务收入水平

根据《中国民生银行贸易金融战略客户管理办法》，筛选出总行级战略客户110家，制定"一户一策"，由总行牵头实施营销，提高了客户营销的准确度和成功率。

集团客户营销和整体授信进展良好，如为中集集团申请到10亿元人民币的总对总集团授信额度，为益海系企业取得1.18亿美元的集团统一授信，为南京十大外贸公司申请到24.2亿元的授信额度等。

2007年，我部继续推进区域垂直销售、重点产品项目经理制、特色行业营销的三维营销模式，向分行派驻高级经理，对重点分行实行长驻，协助分行实地营销。

在15家重点分行成功举办以"专注贸易金融，畅享四海通达"为主题的贸易金融论坛活动，并成功举办"民生奥运"劳动竞赛，在全行和业内引起强烈反响，为客户营销和品牌宣传发挥了重要作用。

2007年全系统共上报贸易融资授信项目784笔，获批项目700笔，项目通过率为89%，总体授信金额超过500亿元。

（二）事业部改革进展顺利

第一，成功完成贸易金融业务帐务分离工作

2007年初，我们联合财务部、会计部、科技部、资负办、资金部等相关部门，科学分工、密切配合，仅用三个月的时间就完成新会计分录制定、新旧系统数据核实、数据移植、损益确认等基础工作，终于在3月17日将贸易金融业务的帐务从各分行的帐务中分离出来，形成了独立的贸易金融业务资产负债报表和损益表，为全系统事业部改革奠定了坚实的帐务基础。

随后，我们正式在天津滨海新区纳税，根据税收优惠政策，我行全年可获返税1.6亿元，预计2008年可获返税2.5亿元，这不仅提高了贸易金融业务的收益，也为提高民生银行的整体利润水平作出了巨大贡献。

第二，率先出台事业部改革方案，顺利开展机构、人员和客户整合

我们在7月份成立事业部改革小组，在大连封闭2个星期，8月初在所有事业部中率先出台事业部改革方案，为其他部门事业部改革方案提供了参考。

9月5日，贸易金融事业部正式成立后，我部在很短时间内完成了核心管理岗位人员的选拔和任用，以及总、分部重要岗位的人员选聘工作，并顺利完成了20家分行贸易金融从业人员和贸易金融客户的分类整合，目前，除昆明、温州、泉州、汕头外，20家分部共有从业人员463人，贸易金融客户2244家。

机构、人员和客户的整合为事业部的顺利运行和2008年业务的开展作好充分准备。

与此同时，我们在分部整合、人员考核、业务管理、财务核算等方面陆续出台相关管理办法，全年共下发了179个部门通知，保证了部门的良性运转。

可以说，我们在团队作风建设、内部管理规范性等方面的成绩让我颇感自豪，说明贸易金融团队是一个能征善战的团队。

（三）搭建良好运营环境，为业务发展保驾护航

2007年，在科技部的配合下，我们完成了ITS系统、银关税费通系统、授信风险管理系统的优化升级、以及集中运营系统的需求撰写和合同谈判工作，完成了贸易金融资金清算报备系统、反洗钱系统、TSU系统的开发上线工作，配置了专业会计和资金人员，有针对性地调整了资金业务操作规程和管理办法，下发了《银关税费通业务的管理办法和操作规程》等多个系统的使用手册。

其次，代理行充分发挥窗口和纽带的作用。

2007年，我部审核并发起SWIFT密押交换的境外银行为196家，成功104家；接待近280次代理行的来访，主动拜访了近40家重点代理行。

目前，代理行总数达到826家银行；有进出口融资类授信额度的代理行达到235家，总授信金额达到22.68亿美元。

（四）重视团队建设，加快人才引进和培养步伐

2007年我部继续实施人才引进计划，总部人员从年初的34人扩充到58人，增长71%；全系统贸易金融从业人员从年初的362人增加到约463人，增长了28%，专业化的贸易金融从业队伍不断壮大。

我们为员工建立了完善的职业培训机制，除了日常的内部培训外，2007年我们先后举办了“贸易金融业务帐务分离、UCP600暨ITS系统升级培训”、“船舶融资研讨会”、“代理行工作暨外汇政策培训”等近10次全系统的集中式培训，累计约700余人次接受了培训，保证了新产品、新系统上线的顺利运行，进一步更新了员工的专业技能和操作水平。

值得一提的是，我们还在全行所有部门内率先派出4名业务骨干赴德意志银行总部进行跟班学习，了解德意志银行在船舶融资、运营管理、贸易风险控制、现金管理、客户关系管理等先进经验，为贸易金融业务的健康发展带来了先进的理念和管理经验。

以后贸易金融事业部还会充分利用代理行的培训资源，源源不断地把贸易金融系统的业务骨干输送到海外进行实地培训，从而真正打造一支国际化、专业化的精英团队，为贸易金融业务的持续发展奠定扎实的人才基础。

二、2007年存在的主要问题

2007年我们虽然取得了不俗的成绩，但我们还不能沾沾自喜，应该保持清醒的头脑，正视我们的差距。

与境内先进同业相比，我们的差距是明显的，从规模看，我们还没有具备竞争优势，从产品特色、核心客户群的形成方面，我们才刚刚起步，在事业部改革过程中，仍还有各式各样的问题需要协调解决，归结起来，我们主要存在以下几个方面的不足：

第一，产品特色不够，没有形成产品品牌

经过近两年的发展，我们重点推出了国际保理、信保融资、物流融资三大主打产品，并为此做了艰苦的努力，也取得了很不错的成效。

其中，国际保理、信保融资的市场占有率不断提高，在一定程度上得到了客户的认可，已经具备一定的知名度，但还尚未形成具有竞争优势的核心品牌；在物流融资方面，虽然我们做了大量的工作，由于受制于我行的授信政策，始终没有达到预期的效果，离深圳发展银行还有很大的距离；如何尽快形成属于民生贸易金融独特的、有竞争力的品牌，还需要我们继续地探索和努力。

第二，外汇资金短缺，资产负债业务比例失衡，影响中收的增长

一些分部资产负债发展不够协调，资产业务的发展远快于负债业务的发展，外汇资金短缺导致优质客户维护因利率成本增加而难上加难，再加上我们自身的外汇资金管理意识不强，大量外汇资金用于流动资金贷款和银团贷款，不仅收益低，也降低了资金的流动性。

2008年在人民币持续升值，国家继续控制短期外债指标的情况下，外汇资金会更加紧缺，这就要求各分部必须认真做好现有资金的管理和规划，并寻找机会对收益低的外汇贷款进行置换和转让，提高全行外汇资金的整体收益水平。

第三，高素质的专业人员缺乏，团队建设还有待加强

事业部制的独立运行模式对人才提出了更高的标准，要求我们不断充实一批高素质的人力资源管理、财务管理、品牌管理等复合型人才，以及资深的评审人员、产品经理、单证经理等专业人员。

我在部门的宣传片中讲了三句话，“第一要打造核心的贸易金融团队；第二要建立在高科技平台下的高效的业务流程；第三要建立一批真正属于民生银行的贸易金融客户”。

要达到这个要求，一方面要求我们继续加快人才引进步伐，另一方面，我们要立足自主培养，通过外派培训、内部培训等方式，尽快提高各级人员的管理水平和专业水平，以满足事业部改革的新需要。

三、2008年的工作重点

2008年，我国宏观经济继续保持快速增长势头，经济增长率预计达到10-11%，将继续采取进出口平衡型的外贸政策和紧缩的货币政策，人民币升值预期进一步加强，外汇短缺现象仍会持续，在这样的宏观环境下，按照三年发展规划，我们仍要实现50%的增长速度。

为保证圆满完成经营指标，实现贸易金融部事业部的“开门红”，需要我们团结一致，振奋精神，扎扎实实作好以下几项工作：

（一）明确市场定位，细分市场、细分客户，打造民生贸易金融品牌

2008年，我们将继续奉行“走专业化道路、做特色贸易金融”的经营思路，积极践行“专业、专注、专营”的经营方针，以事业部改革为契机，以创造利润为核心，以打造特色品牌为目标，通过细分贸易融资客户，细分贸易融资市场，积极调整客户结构和业务结构。

从偏好低风险业务向经营中度风险业务转变，从主要依赖利差收入向全面实现业务收入多元化转变，从单纯推销产品向经营客户关系并提供整体金融服务转变。

在客户定位上，从强力渗透大型客户转向积极服务大型核心客户，从积极培育中型客户转向全面建设“以中型客户为主体的属于我行的稳定的客户群体”。

对于大客户，我们采取有进有退的策略，重点开发和服务能够为我行带来综合收益、特别是在传统存贷款业务上对我们有重大影响的客户以及能以其为核心带动上下游产业链开发的大型客户，这部分客户就是大客户中的核心客户，而综合收益偏低耗用资金或资本巨大的大型企业将陆续退出，不再是我们渗透或服务的目标。

简单地说，大客户是给我们综合创利多的客户，而非单纯资产大的客户。

1月下旬，我们要在海南举办重点客户恳谈会，从客户目录看，我们贸易金融大客户的现状值得深思。

我希望经过2008年的努力，大客户的创利标准都在500万元以上。

中型客户是指在我行结算量1000万-10000万美元，且为我行能综合创利20－200万元人民币之间的客户。

对于综合收益低于20万元人民币以及在我行结算量低于1000万美元的小型客户，我部将不再采取主动开发策略，而主要通过工商企业事业部开发，我部提供产品和结算支持。

通过细分客户结构，提供差异化服务。

产品方面，2008年，我们将继续完成传统产品的梳理与再造，围绕贸易链和现金管理继续完善产品布局，把握应收帐款和网上贸易服务两个方向，重点推动船舶融资行业、大宗商品贸易、特色产品营销，着力推进信保短险融资、国际保理、物流融资、保函、国内信用证、应收帐款池等重点产品，我们也将重点发展网上贸易服务（e-trade），包括但不限于网上开证、通知、查询、网上批量汇款、网上收付、银关通、电子保函、网上授信以及基于网银的外币现金池管理，创造民生银行的“易贸易”的品牌，逐步确立民生银行网上贸易服务的领先地位。

招商银行最近推出了“进口供应链融资服务金管家”业务，其实质是现有或未来物权质押开证，这个产品大多数银行都有，但只有招商银行进行了包装，效果很好。

我们也要将现有产品进行全面梳理，请专业的品牌策划公司为我们的产品进行包装，打出民生银行的特色品牌。

（二）理顺事业部运营环境，加快集中运营系统的建设

筹备中的贸易金融集中运营系统不仅是集结算、清算、融资业务为一体的集中操作平台，而且也是客户关系维护和业绩考核评价的管理平台。

该系统实质是产品与服务的支持系统，建议将运营中心更名为产品与服务支持中心。

由于受新核心业务系统建设整体安排的影响，系统开发比原计划推迟了一段时间，目前，系统需求已撰写完毕，2008年，我们将集中精力，加快系统开发。

我们还将陆续出台业务管理、风险管理、财务管理、人力资源等方面的管理办法或操作流程，修订和优化原有贸易金融业务会计处理流程、放款流程、贷后监控等流程，加强对分部业务督导、单证业务和外汇政策的管理，并在资产投放、产品利率定价、费率水平等方面要强化核算意识，定期公布产品的指导利率并严格执行，合理确定分部的资金使用头寸并保证收益水平，完善手续费定价及优惠机制，为贸易金融业务的发展创造良好的运营环境。

各中心、各分部在工作中要有大局观念，坚决杜绝自搞一套，严格执行总部的规章制度。

（三）继续加强团队建设，打造一批核心的贸易金融团队

决策者所有的战略和构想，最后都是靠人来实施。

在我看来，民生银行的事业部改革不仅是体制的彻底革新、业务的重新划分，更深层次的应该是人的一场革命。

在团队建设方面，一要靠内部培养，二要靠人才引进。

改革为有抱负、有才华的人员提供了一个更广阔的舞台，同时也对墨守成规、安于现状的人提出了考验和挑战，这就要求我们原有团队——一同打天下的这些人要不断更新观念、提高技能。

大浪淘沙，适者生存，我真诚地欢迎更多的有志者加盟贸易金融团队，更希望现有团队能够跟上改革的步伐，不要有任何员工掉队。

9月5日，总行对贸易金融部授权，事业部拥有充分的人事权，实行公司化运作，自主经营，自主盈亏。

对于事业部内的人力资源管理，总部采取集中统一，适当放权，明确责任，分工协作的原则。

具体地讲，就是总部制定统一的人力资源管理规范及标准，明确机构设置及定岗、定编、定价，各分部可在框架内调整配置人员，现有人员将在全系统内根据需要实行充分流动和配置。

四、几点要求

（一）认真处理好三个关系，创造和谐的工作氛围

在事业部改革初期，我们要处理好三个关系，一是处理好改革与发展的关系，二是处理好分部与分行和行业部的关系，三是处理好分部与市场部的关系。

改革与发展是辩证统一的。

改革是发展的动力，事业部改革的最终目标是改革生产关系，释放生产力，实现贸易金融业务可持续发展。

80年代欧美银行的事业部制是以行业线为基础的，90年代以日本银行为代表的亚洲商业银行也进行了事业部改革。

进入21世纪，民生银行在国内同业中率先推行事业部改革，不仅包含行业线，而且包含像贸易金融业务这样的产品和服务线，从这一点来看，我们要比欧美和亚洲其他国家商业银行的事业部制要先进得多。

应当说，我们所进行的事业部改革还只是我行战略调整、经营体制改革中的第一步，还会有第二步和第三步举措。

2008年，我行所有对公业务有可能全部上收，人员等各种准入标准将再次提高。

改革过程中必然产生这样或那样的矛盾，这是不可避免的。

但这种矛盾是暂时的，将随着业务的发展逐渐解决，各分部要充满热情地投入事业部发展中，要充分理解、传播和运营双边计价原则。

在事业部运行过程中，我们一定要认真处理好贸易金融事业部与分行、其他事业部和行业部竞争与合作的关系。

竞争是正常的，所有实行事业部运作模式的企业内部都难于完全避免竞争，但竞争也应该是有序的，我们提倡在合作框架下的竞争，在竞争基础上的合作。

一方面，贸易金融部作为产品部门，负责进出口贸易融资及进出口贸易项下的直接的国内贸易融资产品销售、结算及服务，专业性强，技术含量高，可以为分行的对公业务部门提供贸易金融产品销售支持。

另一方面，贸易金融部作为直销客户部门，将直接营销尚未与我行建立客户关系的新客户，并负责进出口贸易融资产品销售及进出口贸易项下直接的人民币贸易融资产品销售，这就难免会出现竞争，在这种情况下，各分部要充分理解和运用交叉计价原则，注意工作的方式、方法，注重沟通和交流的技巧，遇到困难时，及时与总部沟通，取得总部的支持。

目前，有十余家分部设立市场部，分部与市场部是平级单位，但管理职能赋予分部，按照民主集中制原则，在需要的时候，由分部总经理牵头具体工作，有的分部总经理还兼任市场总监。

分部内部也设立市场中心，负责贸易金融业务的协销，市场部则负责贸易金融业务的直接销售。

直销与协销之间要处理好关系，协销既协助直销，又协销分行和行业部。

我们不再使用客户经理的名称，改用产品经理称呼，并为其开辟了通畅的职业上升通道，我们可以培养出行员等级为4.5级的首席产品经理，他不仅可以在总部产生，也可以在分部产生，充分调动市场人员的工作积极性。

事业部改革后，我们的考核方式也将发生相应变化，将从单一的对人的考核转变为对团队的考核。

行员等级是对员工的综合评价，在事业部制下，我们将通过业绩薪资奖励创收多贡献多的团队和个人。

（二）进一步转变观念，坚定改革的信心

以德意志银行的GTB部为例，其收益只占全行收益的10%多一点，但麦肯锡对他们的评价是“德意志银行可持续增长的源动力”。

随着新巴塞尔协议的签订，受资本充足率的约束，国内许多银行越来越重视贸易金融业务，民生银行在2005年建立贸易金融部，并在2007年实行事业部改革就充分证明了决策层对贸易金融业务的重视。

我们为事业部改革已经准备了2年时间，2007年，一边搞改革，一边抓发展，我们的业务收入出现了50%的增幅，为事业部改革奠定了坚实的基础。

改革的过程往往都会伴随机构和人员的调整。

总部增设了市场总监、风险总监、运营总监、人力资源专员、财务专员，三大区域销售中心合并，代理行中心内嵌到运营中心，贸易融资评审中心更名为风险管理中心等等。

分部根据当地业务状况，成立了20家分部和10余家市场部，其中，温州、汕头、昆明、泉州暂未成立分部；在人员整合过程中，总部的一部分员工将派驻到分部工作，分部的一些员工将在工作岗位上做一些调整。

我们都应该以全局观念来对待这次调整，不要因为利益的暂时微调而止步不前，更不要因为习惯了传统模式而固步自封。

未来商业银行内部可能只设立批发事业部和零售事业部，批发事业部内部再划分若干个产品事业部。

根据欧美银行事业部的发展规律，未来事业部内部将没有客户经理称呼，没有直销团队的概念。

事业部制改革符合民生银行长远利益，是大势所趋，是不以人的意志而转移的。

因此我们在座的每一位同志要清醒地认识改革的重要性、必要性、紧迫性，以必胜的信念拥护改革，投身改革，我们不仅是改革的参与者，也将是改革的受益者。

（三）认真识读总部市场开发规划，作好分部市场规划，提高规划执行力

2008年是贸易金融部实施事业部改革的第一年，也是我们向三年发展目标迈近的第一年。

科学规划可以帮助我们正确分析目前已拥有的和各种潜在的资源，让我们对产品研发、市场销售、资源配置、品牌建设提出更合理的战略安排，是我们在纷繁复杂、竞争激烈的市场环境面前迅速作出正确决策的依据。

目前，总部2008年的市场开发规划经过多次讨论，已基本定稿。

各分部要认真释读总部2008年的市场开发规划，结合今年新的宏观经济形势和我们的经营环境，在充分调研和充分讨论的基础上，制定出分部切实可行的市场开发规划。

只有这样，我们的工作才能有章可循、有法可依，2008年的工作才能有条不紊地推进，我们与三年发展目标的距离才会越来越近。

（四）增强核算意识，向管理要效益

事业部制实行独立核算、自主经营、自负盈亏，这要求我们在加强营销力度，向市场要效益的同时，必须牢固树立核算意识，向管理要效益。

我们既要加强费用管理，还要加强资金投向、资金成本的管理；在做好投入产出分析的前提下，将有限的费用、资源投入到产出最大的地方，对于低产出、无产出的投入，我们必须通过控制成本来提高收益。

我们还要加强资产负债的协调管理，提高负债业务推动力度，严格控制资金成本，将有限的外汇资金投入到高回报的资产业务上，提高整体资金的收益水平。

（五）正确树立风险理念，控制好市场、操作、信用风险

我们必须增强风险意识。

2008年紧缩的货币政策、美元的持续贬值，很有可能会让一批企业的资金链出现问题，甚至出现亏损。

这就要求我们的各级管理人员必须增强风险意识，在支持业务快速发展的同时，还要严把客户的准入关，对于一些高风险的客户要适度退出。

时刻要记住，在事业部体制下，风险管理不但不能放松，反而要进一步加强；风险管理不仅是风险管理中心的事，也是市场营销和运营管理的职责；要通过专业化风险管理团队的打造和流程银行的建设，落实全面的风险管理理念，建立科学的风险监控体系。

同时，我们还要注重日常操作风险的把控，对于风险经理、单证人员资金人员等，我们也要制定奖励措施，提高职业技能，要定期开展各项内控的自查和检查活动，及时发现问题，对于越权办理、违轨操作的行为必须从严处理。

总而言之，事业部改革能否成功，关键是看风险控制是否得当，行领导都在拭目以待。

我们的目标客户是中型企业，但是，中型企业对银行而言是一把双刃剑，不仅有黄金，也有手榴弹，对于完全没有把握的客户我们就坚决不做，最终通过市场营销和风险管理两条线共同努力，才能更好的控制住风险。

同志们，2008年注定是贸易金融业务不平凡的一年，我们必须拿出创业的激情投入到工作中来，我希望贸易金融团队的每一位员工和我一样，心中都心怀着同样的梦想---“用三年时间将民生银行打造成为一流的贸易融资银行”。

只要我们怀着同样的梦想，我们就没有战胜不了的困难，只要我们怀着同样的梦想，我们就一定可以团结一致，再创辉煌！

最后，预祝大家新春快乐！

合家幸福！

万事如意！

谢谢大家！