成功企业领导决策典范.docx

成功企业领导决策典范.docx

《成功企业领导决策典范.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成功企业领导决策典范.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

成功企业领导决策典范

成功企业领导决策典范

--------------------

180度大转弯，使你的伙伴既怕又敬。

□日本企业家的经营作风：

多谋善断

在美国人看来，日本企业家参加“谈判”的作风是十分独特的：

制定决

策慢条斯理，实现决策雷厉风行。

这前后180度的大转弯，往往使得他们的

西方伙伴既怕又敬。

举个例子来说吧。

在谈判许可证协定的过程中，日方代表好象参加接力

赛一样，每隔数月就能换一批。

第一个代表团作了大量的笔记，不表态，回

国了。

6个星期后，由来自同一个公司不同部门的另一批人接替了他们。

新

来的代表仿佛全然不知前面讨论过什么，他们围绕同样的问题与对方从头开

始谈判。

同样，作了大量笔记，不表态，走了。

再度出现新的代表团，继续

进行无休止的讨论。

一年、两年过去了，什么结果也没有。

面临这种马拉松

式的谈判，美国人最初是困惑不解，继而感到十分吃惊，抱怨对方失去控制。

而正当美国人对谈判几乎感到绝望的时候，日本人却突然表态，作出决策，

并以闪电般的速度讨论完所有的细节。

他们只用了4周时间就作好了投入生

产的全部准备工作，并向西方伙伴提出了供应情报和人员的要求。

事情是如

此地出其不意，致使对方措手不及，陷入困境。

反过来，现在是轮到日本人

抱怨美国人的时候了。

关于日本人的“慢条斯理”，西方众说纷坛。

有人认为这是优柔寡断、

犹豫不决的表现；有人指责这是故意拖延时间、玩弄权术；但也有人把这看

作是一种认真求实的精神。

不管怎么评价，日本人制定决策的方法取得了成

功，这一点却是无法否认的。

为什么日本人作出决策要花费很长的时间呢？

对此，美国著名的管理学

家彼得·德鲁克作过一些分析。

首先，日本人对制定决策的着眼点和美国人不同。

在美国，人们把重点

放在得出答案上，而日本人却把重点放在明确问题和解释问题上。

在谈判中，

美国人感兴趣的是确定方案，讨论条款、计划和条件；日本人则认为最重要

的一步在于充分讨论所有可供选择的方案。

例如，美国有个著名的公司向日

本某公司提出了联合经营的建议。

该日本公司在作出决策之前，一直没有讨

论过是否需要联合经营以及按什么条件实现联合的问题。

他们提出和讨论的

问题是：

“我们必须改变自己企业的方向吗？

”直到最后确实认为改变原来

的方向合乎需要，才表示同意联合经营，也只有这时，谈判才真正开始。

其次，日本企业家十分重视广泛听取和探讨下属人员的各种意见，力求

在全公司人员反复讨论的基础上取得一个统一的看法。

在制定决策前，并不

提出答案应当是什么，也不强迫人们表态，以便讨论得以充分进行，直至取

得一致意见为止。

作出的决策可能在内部哪些地方受到欢迎，在哪些地方遭

到反对，企业领导人了如指掌。

他们将拿出足够的时间去说服反对者，或作

出某些微小的让步去争取这一部分人，而又无损于决策的完整性。

由于意见趋于一致，日本人从不需要花任何时间去“宣讲”决策，决策

一旦制定就能迅速付诸实施。

相比之下，西方的有些经理却往往变成了预先

想好的答案的俘虏。

他们需要花很多时间去说服人们按决策办，因为预定的

决策经常遭到组织内部的抵制，甚至出现更糟的情况。

等到大家都同意，决

策也许已经过时了。

费尔在担任美国贝尔电话公司总裁的..20年里创造了一个世界上最大规

模的民营企业。

电话系统应该民营，在今天的美国认为理所当然的。

然而在

世界上已开发地区的电话系统中，只有贝尔公司经营的北美洲（包括美国和

加拿大的魁北克和安大略两省），不是由政府经营。

贝尔公司之所以能有这样的成就，主要的原因，在于费尔担任该公司总

裁将近..20年之内，作了四大决策。

（1）贝尔电话公司必须预测社会大众的服务要求，满足社会大众的服务

要求。

于是便提出了“本公司以服务为目的”的口号。

当初，费尔看清了一

个民营的电话公司能站得住脚，不被政府收归国营，既不能采取防守政策，

自食失败之果；也不应当采取防守政策，麻痹管理人员的创造力，而应该比

任何政府企业都要更加照顾社会大众的利益，积极为其服务。

费尔还认为应

有一项判断管理人员及其作业的尺度，用以衡量服务的程度。

把服务的成果

视作管理人员的一种责任，从而，公司高阶层的职责，即在于组织及调整资

源，提供最佳服务，并获得适当的收益。

（2）费尔认为一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的“自由企业”进

行无拘无束的经营。

他认为，唯一的方法便是“公众管制”。

费尔把有效的

“公众管制”，作为贝尔公司的目标。

这样，一方面确保公众利益，另一方

面又能使贝尔公司顺利经营，兴旺发达。

（3）费尔替公司建立了贝尔研究所，成为企业界最成功的科研机构之

一。

他这一项政策是以一个独占性民营企业，必须自强不息才能保持活力的

观念为出发点。

他认为一个企业如果没有竞争力，便不能成长。

电讯工业的

技术最为重要，视其有无前进，决定于技术能否日新月异，贝尔研究所起源

于这一观念。

（4）费尔在本世纪..20年代开创了一个大众资金市场，他认为许多企业

之所以被政府接管，多数是由于无法取得所需要的资金。

为确保贝尔公司民

营形态的生存，必须筹措大量资金。

费尔发行了一种美国电话电报公司普通

股份，直到今天这个普通股份仍然是美国和加拿大中产阶级的投资对象，也

使贝尔公司获得了大量资金。

□李维公司：

点纱成金

做好市场调查树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产是李维公司成

功的市场决策。

李维公司的创始人李维·施特劳斯是德国犹太人。

他抛弃了国内的职业，

追随哥哥到美国做杂货商。

19世纪..40年代后期，美国加利福尼亚州发现

了金矿，掀起了“淘金热”。

这给李维·施特劳斯“点纱成金”造成了可贵

的机遇。

一次，他乘船到旧金山开展业务，带了一些线团这类的小商品和一

批帆布供淘金者搭帐蓬。

下船后巧遇一个淘金的工人。

李维·施特劳斯忙迎

上去问：

“你要帆布搭帐蓬吗？

”那工人却回答说：

“我们这需要的不是帐

篷，而是淘金时穿的耐磨、耐穿的帆布裤子。

”李维深受启发，当即请裁缝

给那位“淘金者”做了一条帆布裤子。

这就是世界上第一条工装裤。

如今，

这种工装裤已经成了一种世界性服装..Levis牛仔服。

为了满足市场需要，李维公司十分重视对消费心理的分析。

1974年，为

了拓展欧洲市场，研究市场变化趋势，了解消费者爱好，向德国顾客提出了

“你们穿李维的牛仔裤，是要价钱底、样式好，还是合身”的问题。

调查结

果表明，多数首是要“合身”。

于是，公司派专人在德国各大学和工厂进行

全身实验，一种颜色的裤子，竟生产出了不同尺寸、不同规格和..45种型号，

大大拓展了销路。

公司还根据市场调查获得的各种有关用户的信息资料，制

定出五年计划和第二年度计划。

虽然市场竞争相当激烈，但由于李维公司积

累了相当丰富的市场调查经验，所制定的生产和销售计划同市场实际销售量

只差..1％～30％，基本做到了产销统一。

李维公司的销售网遍及世界..70

多个国家，他们对所属的生产和销售部门实行统一领导。

他们认为产销是一

个共同体，二者必须由一个上级来决定，工厂和市场之间要建立经常性的情

报联系，使工厂的生产和市场的需求保持统一。

为此，公司设立了进行市场

调查的专门机构，在国内、外进行市场调查，为公司的决策提供依据。

正确的市场决策，带来了李维公司的大发展。

公司在..20世纪..40年代末

销售额只有..800万美元，1979年增加到..20亿美元，30年增加了..250倍。

近20年来，李维公司已发展成为活跃于世界舞台的跨国企业，公司按地区分为

欧洲分部、拉美分部、加拿大分部和亚太分部。

各分部分管生产、销售、市

场预测等项事宜。

李维公司拥有..120家大型工厂，设存货中心和办事处以及

3个分公司（美国李维牛仔裤公司、李维国际公司和..BSE公司）。

分公司有

规模庞大、设备先进的生产厂42家，最大的一家年生产能力达到1600万条。

1979年，李维公司在美国国内总销售额达..13.39亿美元，国外销售盈利超

过..20亿美元，雄居世界..10大企业之列。

□大荣百货公司：

顾客至上

号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司创建于1957年。

初创时的大

荣公司只是大阪的一家小百货商店，职工13人，营业面积不过50平方米，全部

资金仅有8400美元，开始只经营药品，后来扩展到经营糖果、饼干等食品和

百货。

大荣公司的经营决策是：

一切以顾客为中心。

由此走上了成功的道路。

大荣公司认为，一切以顾客为中心，基本含义是更好地满足消费者对商

品的需要。

其中，重要的一点是满足消费者对价格的要求。

为了满足顾客对

价格的要求，他们打破通常意义上的进货价格加上利润和其他管理费作为零

售价格的通常观念，在深入调查消费者需要哪些商品的基础上，着重了解消

费者认为合适并可以接受的价格，以此为采购和进货的基础。

他们认为，凡

是消费者所需要的商品，只要做到物美价廉、供货及时，总是可以卖出去的。

依据一切以顾客为中心的决策，大荣公司把所经营的商品整理归类，按合理

的计划和适宜的方法进行批发和零售。

以衬衫为例，其他商店基本上是统一

样式分为大、中、小三种规格，不同规格具有不同价格，而大荣公司则不同，

他们和生产厂方协调一致，确定一个消费者满意、产销双方又有利可图的采

购价格，深受消费者的欢迎，销售量扩大，销售额巨增。

一切以顾客为中心

的决策，使大荣公司在消费者心目中树立起美好的形象，生誉日隆。

大荣公司和生产者相互配合，采取了联合标名的方式。

对质优价廉、深

受消费者欢迎商品的生产厂家，大荣公司就和他们联合标名，即商品标有生

产厂和大荣公司双方的名称。

此外，大荣公司在从这些厂家进货时，一律采

取现金结算方式以支持这些工厂的生产。

这样，生产者和消费者以及作为中

间商的大荣公司都互得好处。

到1970年，大荣公司的营业额达到了30亿日元，

成为日本首家包括47个商店的集团百货公司。

1980年营业额增加到1200兆日

元，名列日本百货行业前茅。

□吉列公司：

不断进取

金·吉列是一个发明家，他把眼睛盯着全世界男人的胡子，发明了剃须

刀并投入生产取得成功。

1895年40岁的吉列是一家公司的推销员，职业的需要使他十分注意仪

表的修饰。

一天早上当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，不仅刮起来费

劲，而且还在脸上划了几道口子，懊丧的吉列眼盯着刮胡刀，突然产生了创

造新型剃刀的灵感。

于是他辞去了推销员的职务，专心研制新型剃须刀。

新

发明的基本要点是安全保险、使用方便、刀片随时可换。

由于没能冲破传统

习惯的束缚，新发明的基本构造总是摆脱不掉老式长把剃刀的局限，尽管他

一次又一次的改进设计，其结果却不能令他满意。

几年过去了，吉列仍是空

怀雄心，希望渺茫。

一天，他两眼茫然望着一片刚收割完的田地，一个农民

正在用耙子修整田地。

吉列看到农民轻松自如地挥动着耙子，一个崭新的思

路出现了。

新剃须刀的基本构造应该同这个耙子一样，简单、方便、运用自

如，苦苦钻研了8年的吉列终于成功了。

1903他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和

刀架。

经过潜心经营，又过了8年，吉列保安剃须刀不仅打开了市场，而且

还把销量扩展到了整个美国。

第一次世界大战的爆发，为吉列公司的发展提

供了一个良好时机。

吉列对此紧抓不放，他以成本价格把大批保安剃须刀卖

给美国政府，美国政府则以士兵应保持军容的整洁，给美国士兵每人发一支

保安剃刀。

这样赴欧洲战场作战的美国士兵把保安剃须刀的影响扩展到欧洲

和世界其他地方的吉列这种策略表面上一文未赚，实际上却产生了任何广告

难以达到的效果。

1917年吉列保安剃须刀共销售了..1.3亿支刀片，是吉列公

司初创那一年（1903）70支的近..80万倍。

但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列想一统天下实在很难。

意

大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，使他

们措手不及。

吉列公司在意大利的一统市场一下子被不锈钢刀片抢走了..

80％。

随后不锈钢刀片又进入美国。

吉列公司因拿不出和不锈钢刀抗衡的新产

品而节节败退。

面对这严峻的竞争，吉列公司并未因此而惊慌失措，而是凭

借自己雄厚的实力，继续坚持新产品开发决策，迅速组织技术力量，投入大

量资金全力开发研制不锈钢刀片。

在意大利不锈钢刀片问世一年零六个月后

的..1963年..9月，吉列公司把自己的新产品——吉列不锈钢刀片投放市场，

竭力和意大利刀片抗衡。

两年后，吉列公司又推出第二代超级吉列不锈钢刀片。

并且以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格策略，不久就把意大

利刀片赶出了美国市场。

随着社会经济的发展和科学技术的进步，1960年以后电动剃须刀问世，

形成对吉列剃须刀的新威胁。

吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他

们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全、耐用、价格和能把胡子彻底刮净等

方面，具有电动剃须刀不可比拟的优越性，足以和电动剃须刀抗衡。

由此可

见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的保障。

□盛田昭夫：

奇妙的“U”形线

1956年..2月，日本索尼公司的副总裁盛田昭夫又踏上美利坚的土地。

这

是他第..100次横跨太平洋，寻找产品的销路。

纽约的初春，寒风刺骨，蒙蒙细雨夹着朵朵雪花，大街上的行人十分稀

少。

身材矮小的盛田昭夫带着小型的晶体管收音机，顶着凛冽的寒风，穿街

走巷，登门拜访那些可能与索尼公司合作的零售商。

然而，当那些零售商们见到这小小的收音机时，既感到十分有趣，又感

到迷惘不解。

他们说：

“你们为什么要生产这种小玩意儿？

我们美国人的住

房特点是房子大、房间多，他们需要的是造型美、音响好，可以做房间摆设

的大收音机。

这小玩意儿恐怕不会有多少人想要的。

”

事情总是这样，多余的解释往往不如试用中发现的道理。

小巧玲珑，携

带方便，选台自由，不打扰人，正是小型晶体管收音机的优点。

很快地这种

“小宝贝”已为美国人所接受。

小型晶体管收音机的销路迅速地打开了。

有一家叫宝路华的公司表示乐意经销，一下子就订了10万台，但附有一

个条件，就是把索尼更换为宝路华牌子。

盛田昭夫拒绝了这桩大生意，他认

为决不能因有大钱可赚而埋没索尼的牌子。

宝路华的经理对此大惑不解：

“没有听过你们的名字，而我们公司是50

年的著名牌号，为什么不借用我们的优势？

”

盛田昭夫理直气壮的告诉他：

“50年前，你们的名字一直和今天的我们

一样名不见经传。

我向你保证，50年后我的公司一定会像你们公司今天一样

著名！

”

不久，盛田昭夫又遇上了一位经销商，这个拥有151个联号商店的买主

说，他非常喜欢这个晶体管收音机，他让盛田给他一份数量从5千、1万、3

万、5万到10万台收音机的报价单。

这是一桩多么诱人的买卖啊！

盛田昭夫不由地心花怒放，他告诉对方，

请允许给一天的时间考虑。

回到旅馆后，盛田昭夫刚才的兴奋逐渐被谨慎的思考取代了，他开始感

到事情并非这么简单。

一般说来，订单数额越大当然就越有钱可赚，所以价格就要依次下降。

可是眼前索尼公司的月生产能力只有1000台，接受10万台的订单靠现有的

老设备来完成，难于上青天！

这样就非得新建厂房，扩充设备，雇用和培训

更多的工人不可，这意味着要进行大量的投资，也是一笔危险的赌注。

因为

万一来年得不到同样数额的定货，这引进设备就会闲置，还要解雇大量的人

员，将会使公司陷入困境，甚至可能破产。

夜深了，盛田昭夫仍在继续苦思良策，他反复设想着接受这笔订货可能

产生的后果，测算着价格和订货量之间的关系。

他要在天亮之前想出一个既

不失去这桩生意，又不使公司冒险的两全其美的妙计。

他在纸上不停地计算着，比划着，忽然他随手画出一条“U”字形曲线。

望着这条曲线，他的脑海里如闪电般出现了灵感——如果以5千台的订货量

作为起点，那么1万台将在曲线最低点，此时价格随着曲线的下滑而降低，

过最低点，也就是超过1万台，价格将顺着曲线的上升而回升。

5万台的单价

超过5千台的单价，10万台那就不用说了，差价显然是更大了。

按照这个规

律，他飞快地拟出一份报价单。

第二天，盛田昭夫早早地来到那家经销公司，将报价单交给了经销商，

并笑着说：

“我们公司在于与众不同，我们的价格先是随订数而降低，然后

它又随订数而上涨。

就是说，给你们的优惠折扣，1万台内订数越高，折扣

越大，超过1万台，折扣将随着数量的增加而越来越少。

”

经销商看着手中的报价单，听着他怪异的言论，眨巴着眼。

他感到莫名

其妙，他觉得似乎被这位日本人所玩弄，他竭力控制住自己的感情说：

“盛

田先生，我做了快30年的经销商，从没有见过像你这样的人，我买的数量越

大，价格越高。

这太不合理了。

”

盛田昭夫耐心地向客商解释他制订这份报价单的理由，客商听着、听着，

终于明白了。

他会心地笑了笑，很快地和盛田昭夫签署了一份1万台小型晶体管收音

机的订购合同。

这个数字对双方来说，无疑都是最合适的。

就这样，盛田昭夫用一条妙计就使索尼公司摆脱了一场危险的赌博。

□贾尼尼：

危机关头显身手

1928年夏天，积劳成疾的美国银行家贾尼尼离开了刀光剑影的纽约华尔

街，回到风光旖旎的家乡意大利米兰休养。

身在意大利米兰，心在美国纽约。

贾尼尼始终密切地关注着万里之遥的

纽约华尔街的情况。

一天，贾尼尼突然被一条新闻惊呆了，这条刊登在头版头条的新闻是这

样写的：

贾尼尼的控股公司纽约意大利银行的股票暴跌50％，加州意大利银

行的股票亦出现36％的跌幅。

贾尼尼大吃一惊，心急火燎地赶回加州的旧金山。

在圣玛提欧的豪华住宅中，贾尼尼召开了紧急会议。

他阴沉着脸火爆爆

地大声质问憔悴不堪的儿子玛利欧：

“股价如此暴跌，一定有人在背后捣鬼，

到底是谁？

”在一旁的律师吉姆·巴西加尔赶忙替玛利欧回答道：

“股价暴

跌是由摩根的纽约联邦储备银行引起的，他们认为意大利银行涉嫌垄断，逼

我们卖掉银行51％的股份。

原来，意大利银行收购旧金山自由银行之后，金融巨头摩根怀疑贾尼尼

野心勃勃要控制全美国的银行业，因此招来了联邦储备银行的干预。

面对这种情况，玛利欧主张卖出意大利银行的一部分资产，然后再买回

公开上市的股票，从而使意大利银行由上市的公众持股公司变成不上市的内

部持股公司脱离华尔街的股票市场。

其他的董事也都认为玛利欧所说的是目前唯一可行的办法，只有这样才

能挽救意大利银行于倒悬。

但是，他们达到的一致意见却遭到贾尼尼的强烈反对，他认为这一策略

不无可取之处，但未免太消极。

大家都沉默了，用征询的目光看着贾尼尼，意思是说，你否决了我们的

建议，难道你有什么更好的锦囊妙计吗？

他们对贾尼尼善于出奇制胜的才能

一点也不怀疑。

然而，贾尼尼却说出一番使大家更吃惊的话：

“再过两年我就进入花甲

之年了，而且身体也渐渐支持不住了，我要辞去意大利银行总裁的职务。

”

此话一出，令在场的人都大为吃惊。

大家都痛苦地低下了头。

因为他们

都明白，贾尼尼是说到做到的人，是绝不会反悔的。

玛利欧却迫不及待地劝说：

“爸爸，我们焦急地盼望您回国，不是想听

您说这句话的，您呕心沥血一手建造起来的意大利银行，如今正处于生死攸

关的紧急关头，我们需要您带我们一起度过这个难关！

”

贾尼尼放声大笑起来，他挥动着拳头说：

“我决不会让意大利银行倒下

的！

”大家的情绪立即激昂起来，他们心里明白，贾尼尼已经有了一非常好的

对策。

他们都瞪大了眼睛盯着他。

玛利欧却泄气他说：

“等您说服他们颁布新法令，意大利银行早就完了！

”

贾尼尼瞪了他一眼，似乎是责备儿子怎么这么没志气：

“当然，我去游

说一方面是争取合法化，另一方面也是一条缓兵之计。

我们不仅不能让意大

利银行倒下，而且还要设立比意大利银行还大几倍的全国性的巨型控股公

司，发展出一个以原始银行业务为支柱的民办最大的商业银行。

贾尼尼这种高瞻远瞩的气魄，使大家都佩服得五体投地，对他的金蝉脱

壳决策一致表示赞同。

于是，玛利欧等人很快就到德拉瓦注册成立了一家新公司——泛美股份

有限公司，该公司的最大股东就是意大利银行。

但由于它的股票分散在大量

的小股东手里，因而外人很难再怀疑它有垄断嫌疑。

他们再以这家公司的名义，把别人控制下正在暴跌的意大利银行的股票

低价买进，这样一来，便挫败了摩根等人欲置意大利银行于死地的阴谋。

意

大利银行不仅没有垮下，而且越来越发展壮大。

后来它甚至还吞并了美洲银

行，并将各分行都全部改名为美国商业银行。

贾尼尼担任美国商业银行这个全美第一大商业银行的总裁，成为改写美

国金融历史的巨人之一。

□威尔逊：

先声夺人

世界旅馆大王、美国巨富威尔逊在创业初期，全部家当只有一台分期付

款“赊”来的爆玉米花机，价值50美元。

第二次世界大战结束时，威尔逊做

生意赚了点钱，便决定从事地皮生意。

当时干这一行的人并不多，因为战后

人们都很穷，买地皮修房子，建商店、盖厂房的人并不多，地皮的价格一直

很低。

听说威尔逊要干这种不赚钱的买卖，好朋友都反对。

但威尔逊却坚持

己见，他认为这些人的目光太短浅。

虽然连年的战争使美国经济不景气，但

美国是战胜国，它的经济很快会起飞的，地皮的价格一定会日益上涨，赚钱

是不会有问题。

威尔逊用手头的全部资金再加一部分贷款买下了市郊一块很

大的但却没人要的地皮。

这块地皮由于地势低洼，既不适宜耕种，也不适宜

盖房子，所以一直无人问津，可是威乐逊亲自到那里看了两次以后，竟以低

价买下这块草丛、一片荒凉之地。

这一次，连很少过问生意的母亲和妻子都

出面干涉。

可是威尔逊认为，美国经济很快就会繁荣，城市人口会越来越多，

市区也将会不断扩大，他买下的这块地皮一定会成为黄金宝地。

事实正如威

尔逊所料，3年之后，城市人口骤增，市区迅速发展，马路一直修到了威尔

逊那块地的边上，大多数人们才突然发现，此地的凤景实在宜人，宽阔的密

西西比河从它旁边蜒蜿而过，大河两岸，杨柳成荫，是人们消夏避暑的好地

方。

于是，这块地皮马上身价倍增，许多商人都争相高价购买，但威尔逊并

不急于出手，真叫人捉摸不透，后来，威尔逊自己在这地皮上盖起了一座汽

车旅馆，命名为“假日旅馆”。

假日旅馆由于地理位置好，舒适方便，开业

后，游客盈门，生意非常兴隆。

从那以后，威尔逊的假日旅馆便像雨后春笋

般出现在美国及世界其他地方，这位高瞻远瞩的“风水先生”获得成功。

企业经营者采用这一谋略，要具有远见和胆识，要善于观察、分析市场

发展情况，寻找战机，当机遇出现时，能够果断采取决策，适应市场变化需

要，从而在竞争中取胜。

□波音公司：

金蝉脱壳

波音公司建于本世纪初，以制造金属家具发展起来的，以后转向专门生

产军用品。

第一次世界大战期间，波音公司设计并制造了..C型水上飞机，由

于该机种兼具巡逻艇和教练机的双重功能，颇得美国海军青睐，一下子就订

货..50架之多。

刚从事军工生产的波音公司顿时在飞机制造业中成了一个有份

量的角色。

好景不长，战争结束了。

美国海军取消了尚未交货的订单，整个

美国飞机制造业陷于瘫痪状态。

波音也不例外，困入了“死亡飞行”中。

1920

年，波音公司亏损20万美元，部分雇员不得不重操旧业，靠制造金属家具艰

难维持。

该公司创始人威廉·波音并没因此垂头丧气，而是进行了深刻的反

思。

造成“死亡飞行”的原因虽然有形势大变的因素，但也是由于自己过分

依赖军方的结果。

他果断地调整经营方向并采取了相应的措施：

一方面继续

和军方的联系，随时了解军用飞机发展的趋势、军方的要求，以便加以满足，

以避免其他飞机制造商乘虚而入；一方面考虑到军方暂时不会有新的订货，