如何编制薪酬制度.docx
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如何编制薪酬制度
薪酬
一、概述
二、概念解析
薪酬,由薪和酬组成。
在现实的企业管理环境中,往往将两者融合在一起运用。
薪,指薪水,又称薪金、薪资,所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪,也就是说薪是有形的、可数据化的,企业发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是薪。
做工资、人工成本预算时我们预计的数额都是“薪”。
酬,报酬、报答、酬谢,是一种着眼于精神层面的酬劳。
有不少的企业,给员工的工资不低,福利不错,员工却还对企业诸多不满,到处说企业坏话;而有些企业,给的工资并不高,工作量不小,员工很辛苦,但员工却很快乐,为什么呢?
究其源,还是在付“酬”上出了问题。
当企业没有精神,没有情感时,员工感觉没有梦想,没有前途,没有安全感,就只能跟企业谈钱,员工跟企业间变成单纯的交换关系,这样的单纯的“薪”给付关系是不让员工产生归属感的。
薪和酬的关系就像硬币的两面,必须同时存在,同时考虑;薪和酬也如自行车的两个轮子,必须同时着地,否则只能短期杂耍而不能长期骑行。
薪和酬,可称之为经济性因素和非经济性因素,所包含的内容可以用下图来做说明
薪酬是企业对员工的贡献(包括员工的思想、思路、行为和业绩等)所做出的各种回报。
广义上讲,薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报,也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。
外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬,直接薪酬是主体组成部分,包括基本工资,如周薪、月薪、年薪等;也包括激励薪酬,如绩效工资、红利和利润分成等;间接薪酬即福利,包括各种保险(如养老金、医疗保险)、非工作日工资、额外的津贴和其他服务,比如带薪休假,单身公寓、免费工作餐等。
内部薪酬指员工自身心理上感受到的回报,主要体现为一些社会和心理方面的回报。
一般包括参与企业决策,获得更大的工作空间或权限,更大的责任,更有趣的工作,个人成长的机会和活动的多样化等。
内部薪酬往往看不见,也摸不着,不是简单的物质付出,对于企业来说,如果运用得当,也能对于员工产生较大的激励作用。
然而,在管理实践中内部回报方式经常会被管理者所忽视。
管理者应当认识到内部回报的重要性,并合理的利用。
三、薪酬管理
1、薪酬管理目的
·保证企业的薪酬在劳动力市场上具有竞争性,吸引优秀人才;
·对员工的贡献给予相应的回报,激励保留员工;
·通过薪酬机制,将短、中、长期经济利益结合,促进公司与员工结成利益共同体关系;
·以薪酬为杠杆,有效撬动员工潜力,创造卓越价值;
·以薪酬为手段,有效规范思想、思路、行为,执行制度、拟行义务;
·合理控制人工成本,保证企业在市场中的竞争力。
2、确定薪酬战略
做好薪酬管理工作的重要基础是要有符合公司整体战略的薪酬战略,通过薪酬战略可以将公司的利益和员工的利益联系起来,让所有薪酬工作政策都有据可依。
只能有了明确的薪酬战略,才能最大限度的发挥薪酬在稳定核心人才和激励员工绩效表现上的作用。
典型的薪酬战略包括市场领先型薪酬战略,跟随型薪酬战略及保守型薪酬战略。
3、做好岗位评价
·明确岗位,通过岗位评价,可以对岗位的整体情况作出评定,这有利于岗位职责的明确。
·对内公平,在企业薪酬设计中,岗位评价是实现薪酬管理对内公平的重要手段。
4、明确薪酬定位
·薪酬水平。
薪酬水平是企业薪酬体系市场竞争力的直接表现,影响着企业对于人才的吸引、激励和保留,因此薪酬水平的定位是非常重要的。
·薪酬结构。
薪酬结构不仅直接关系员工的薪酬分配,而且还关乎薪酬激励,都是直接影响员工工作积极性的重要方面。
5、执行绩效考核
合理的绩效考核总是能将员工的工作业绩和薪酬进行直接关联,这让企业的薪酬管理更加容易。
·考核内容的制定。
在绩效考核的时候,关于考核方式、考核指标、考核周期等具体的考核内容要做好。
·确保薪酬和绩效关联。
很多企业也非常重视绩效考核的执行,但是效果非常不好,主要原因就在于没有很好的将绩效和薪酬关联起来。
·工资范围要大。
绩效考核的一个主要作用就在于通过绩效薪酬对员工进行激励,所以对于企业的工资范围要在科学的情况下尽量拉开差距,这更能体现激励的效果。
四、设计目标
薪酬要发挥应有的作用,薪酬管理应达到以下三个目标,效率、公平、合法。
达到效率和公平目标,就能促使薪酬激励作用的实现,而合法性是薪酬基本要求,因为合法是公司存在和发展的基础。
1、效率目标
效率目标包括两个层面,从产出角度来看,薪酬能给组织绩效带来的最大价值,包括所有的员工绩效考核;从投入角度来看,实现薪酬成本的控制;薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。
2、公平目标
公平目标包括分配公平、过程公平、机会公平。
分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时,应符合公平的要求。
如果员工认为受到不公平对待,将会产生不满。
员工对于分配公平认知,来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定,在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。
分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。
自我公平,即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平,即同一企业中,不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平,即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同(员工觉得是否公平是一个横向比较和纵向比较的过程)。
过程公平是指在决定任何奖惩决策时,组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则,程序公平一致、标准明确,过程公开等。
机会公平指组织赋予员工同样的发展机会,包括组织在决策前与员工互相沟通,组织决策考虑员工的意见,主管考虑员工的立场,建立员工申诉机制等。
3、合法目标
合法目标是薪酬管理的基本前提,要求薪酬制度符合国家和地区的法律法规、政策条例要求。
如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。
一直以来,企业的人力资源工作都不容易开展。
在一些企业的价值链条中,人力资源部门的作用往往被忽视。
企业人力成本压力加大,正是人力资源部门发挥控制成本、增加绩效作用的好时机。
那么,面对涨薪压力,人力资源部门如何帮助企业实现盈利呢?
归根结底,还是要打好一场人才战略之仗。
需要在以下几个方面做薪酬管理。
五、影响因素
第一是岗位或个人对薪酬的影响
第二个是企业对薪酬的影响
第三个是外部环境。
六、构成要素
薪酬包括以下四大要素:
1、固定薪酬,不随业绩或工作结果实现程度而变化的薪酬。
2、浮动薪酬,直接与绩效水平和工作结果实现程度而变化的薪酬。
3、短期奖励薪酬,针对一年或短期以内的特定的绩效奖励提供的一种薪酬计划。
4、长期奖励薪酬,针对一年或者一年以上的特定的绩效提供奖励的一种薪酬计划。
七、建立步骤
1、设置组织结构,进行部门和岗位的划分。
2、进行职位评估,给每个职位写说明,从而确定薪酬等级体系。
3、根据行业、企业的赢利状况,进行年度薪酬预算,就是企业打算拿出多少钱用于支付薪酬福利。
4、组成整体薪酬。
一般薪酬是由固定部分+浮动部分,一般挂职人员浮动部分比例较大,占30~60%;基层或执行层比例较小,浮动部分占10~20%。
以市场关连较大的浮动较大,以市场关连较小的浮动较小。
5、通过薪酬报告比较外部市场的价格,再进行最后调整,实现外部公平。
八、支付方式
薪酬支付有:
职位(Position)、能力(Person)、业绩(Performance)和市场(Place战略)四种,这就是所谓的“4P”理论。
基于职位的薪酬设计所暗含的逻辑是薪酬的支付应该根据职位的相对价值来确定。
深入下去思考,其实这种方式就是要对某一职位所应该履行的义务、承担的责任进行支付,而与谁在这个职位上工作无关,可以简单概括为“对事不对人”。
这种方法的优点是职位价值的衡量相对简单,具有较强的客观性,比较适用于传统产业和管理职位等。
基于能力的薪酬设计则与基于职位正好相反,叫做“对人不对事”,即不论员工在哪个职位工作,不论他实际做了哪些工作,只要他自身具备了一定的知识、技能和经验,企业就要支付给他相应的薪酬。
这是一种能够有效促进员工学习、成长的方法,通常来说,研发人员、高层管理人员比较适合这种方式。
基于绩效的薪酬设计比较容易理解,那就是完全依照员工的工作结果来支付薪酬。
无论他处于什么职位、拥有什么样的能力、在工作中如何努力,只要最终的绩效结果不好,那么他都无法获得相应的报酬。
比如传统的计件工资制就是典型的基于绩效的薪酬方案。
基于绩效的薪酬具有更强的公平性、灵活性、激励性。
通常来说,销售人员比较适合这种方式。
基于市场的薪酬设计更容易理解,首先,薪酬的设计不是盲目的,它应具有一定的市场导向性。
企业要想留住人才,就必须考虑其市场价值来制定薪酬模式,一般以高于同行业的薪资标准挽留人才,以提高企业外部竞争力。
九、六项原则
薪酬支付的原则,是保证薪酬支付以充分起到激励作用,必须遵循的一些基本要求:
1、及时原则:
月薪必须每月支付一次,并且时间要相对固定。
如有特殊情况,必须事先向员工解释清楚。
员工的薪酬不是企业的施舍,是企业对员工的负债。
2、现金原则:
即支付给员工的基础工资、奖励工资、附加工资,只能采用现金的形式发放,不能选用企业股金或者企业产品的形式。
3、足额原则:
承诺的薪资必须按时间约定,足额支付,不得有任何截流。
在现实中,有些企业只按一定比例发给员薪资,剩一部分承诺在未来的某一天兑现。
4、约定原则:
在企业管理中,对员工的某些行为进行惩戒性罚款,诸如旷工、迟到和缺勤要扣除一定数额的基础工资、奖励工资和附加工资。
但这种扣除都必须事先有明确的约定,并让每个员工都熟知这种事先的约定,不得有任何暗箱操作,或者事后任意追加。
5、福利绩效挂钩原则:
即社会保险和住房基金等福利的享有,要求必须事先在支付比例、支付方式上做出规范约定,并与绩效考核挂钩,明确绩效考核得分与员工福利保险享有数量和享有比例。
6、预支担保原则:
在一般情况下,企业都不会允许随意地预支工资,但每个员工面临的问题多种多样,如果对薪资预支做出过死的规定,就会让员工感到企业缺乏人情味,难以把企业作为自己的依托,进而降低对企业的归属感。
十、内部公平
1、特点
薪酬内部公平,指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。
根据亚当斯的公平理论,员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较,进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。
当员工发现自己的“收入付出比”与其他员工的“收入付出比”相同时,他就会获得薪酬的内部公平感;反之,则产生内部不公平的感受。
由此,我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点:
(1)薪酬的内部公平是员工的主观感受:
内部公平具有明显的个性特色。
首先,个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。
员工是通过比较“收入付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的,但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容?
对这二者应该如何衡量?
这些至关重要的问题往往并没有统一的标准,多为员工的自我理解和判断,与个人密切相关。
其次,个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。
即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断,也会随着时间和环境的变化发生改变。
此外,员工在判断过程中,出于自身利益的考虑,往往对有效付出和无效付出不加分辨,将无效付出纳入比较之中,并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。
(2)内部比较是产生内部公平的途径。
公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。
员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。
因此,不进行比较,员工就不会对薪酬产生公平或不公平感。
(3)与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。
在薪酬比较中,员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较,而是将自己的“收入付出比”与他人进行比较。
员工进行的不是简单的绝对收入比较,而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较。
进行简单的绝对收入比较,主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平,实际上是追求平均主义。
(4)追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。
在判断薪酬是否具有内部公平性的时候,员工之所以关注自己和他人的付出,实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性,追求收入和付出正相关。
具体而言,薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量,体现出各个员工不同的个人劳动生产率。
推而论之,员工要求个人薪酬的决定过程要公平,要求考虑员工劳动的多样性和能动性,能够在结果,也就是个人薪酬中,体现出员工在工作上的上述差异,而这一结果是可以不平均的,也不应该是平均的。
(5)可以通过薪酬调查,查阅薪酬调查报告来完善企业的薪酬制度,追求企业的薪酬水平达到行业的水平来让企业在行业中立足!
2、内涵
根据薪酬的内部公平的特点,实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容:
(1)关注员工薪酬内部公平观的建设。
既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断,企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。
要致力于引导员工树立合理的评价标准,建立内部一致的薪酬公平观,避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。
(2)薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。
关注职位相对价值,同工同酬,不同工则不同酬。
这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值,而是指相同的薪资带。
企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。
在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性,公平确定企业内部各职位的相对价值。
不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性,在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。
关注个人绩效,按绩分配。
区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者,将这些差异在薪酬制度中加以体现。
确保员工的薪酬与其绩效一致,也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。
研究表明,同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别,而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上,这种差别就越明显。
显然,一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值,创造了多少价值。
有多少有效付出就会获得多少回报,这样的薪酬制度才是公平的。
3、强调薪酬制度的有效执行。
制度的执行与制度的建设同等重要。
公正的薪酬制度唯有获得有效地执行,方能实现“公平对待每一位员工”。
要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质,防止制度推行缓慢、不力。
在某种程度上讲,强调有效执行就是强调程序的公正。
制度是基石,程序则是保障,公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。
3、方法
(1)公平观
通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观;通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准,以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。
在公平观的建设和宣传中,公司必须对“付出”与“有效付出”,“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析,进而建立统一的公平标准。
员工在工作中的一切努力是“付出”,但不等同于“有效付出”。
能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”,反之则为“无效付出”。
员工的“收入”不仅仅是指物质回报,是“一揽子薪酬”(或称总量薪酬、整体薪酬)。
(2)职位评价
职位评价(iobevaluation)就是根据各职位对企业经营目标的贡献,对企业中的各个职位的价值进行综合评价,决定企业中各个职位相对价值的大小,从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构,开发一个工作价值的等级制度,在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。
职位评价立足于岗位,从劳动多样性的角度设计薪酬,依靠价值定待遇,使不同职位之间的比较科学化、规范化,让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。
由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定。
由于职位评价的作用,员工对各职位间的价值差的接受性相对较高,对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强,易于获得薪酬的内部公平感。
(3)基于绩效的薪酬
将员工的薪酬分为两大部分:
基本工资和绩效工资。
由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放,绩效工资则是按照每次的考核结果,对照预设的达标值按比例发放。
同时,一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。
绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出,将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩,强调个体劳动的能动性,可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。
制定一个完善的绩效评估体制,是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。
要体现绩效薪酬的决定过程的公平,首先要让员工参与业绩评估标准的制定。
要通过讨论、沟通等方式,让员工参与目标设定,使其有效行使知情权和参与权,从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接受性。
第二,与员工进行有效的绩效反馈与辅导。
一旦目标设定,管理者必须提供信息反馈,而且信息反馈必须及时。
绩效评估报告是以结果为主的,而反馈则更侧重过程。
关注反馈和辅导,可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。
第三,要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误。
(4)秘密薪酬
员工的公平感是通过比较获得的,反之,员工对薪酬的内部不公平也是通过比较获得的。
那么,实行秘密薪酬制度,斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方法。
但是,管理者必须充分认识到,秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱,没有比较、无从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生,并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感。
秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。
只有建立在公正的薪酬制度基础上的秘密薪酬,才能比较持久地发挥防御作用。
(5)监督沟通
引入监督机制,保障薪酬制度的有效执行。
可以通过上级、同级实施监督。
比如核定员工绩效薪酬时,可以采取上级建议、隔级核定的方法。
这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断;同时,隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性,减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。
当然,最好的监督是员工监督。
管理者要建立沟通机制,搭建高效的沟通平台,通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通,充分发挥员工的监督作用,保障公正的薪酬制度得以公正地执行。
十一、策略设计
确定薪酬策略可以从三个方面考虑
1、公司处在组织生命周期的哪个阶段,在幼年阶段,公司没有明确的职位说明,这时候外部公平往往比内部公平更重要,制度设计时必须考虑吸引特殊人才的灵活性,以及薪酬结构应比较灵活,短期激励往往更加重要。
另外,在成长阶段、成熟阶段、衰退阶段采取的策略各不相同。
2、公司经营业务根据客户价值可以分为产品导向、运作成本导向、顾客亲密导向三个价值原则,每个价值原则采取的薪酬策略也不相同。
3、不同的文化定位所采取的薪酬策略也有所不同。
在考虑文化角度时可以从公司是以过程与结果、公司文化开放与封闭、关注团队与个人等方面考虑。
十二、4P模式
P1:
以战略定位——Price(根据企业战略,制定薪酬价位)
P2:
以岗位定级——Position(根据岗位要求,制定级别)
P3:
以能力定薪——Person(根据个人能力,确定薪酬)
P4:
以绩效定奖——Performance(根据个人绩效,发放奖金)
(一)为职位(Position)付薪
1、职位分析与梳理
2、如何通过职位评估(重点介绍点因素评估系统)正确反映职位的价值
3、德翰职位评估软件演示
(二)为市场(Price)付薪
1、上一年本行业薪酬状况及热点演示
2、如何进行薪酬调查并正确使用获得数据
3、如何设计有竞争力薪酬方案
4、如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案
5、薪酬结构的选择与结构参数的确定
6、薪酬定位与结构设计实战案例展示
7、如何将员工能力与薪酬挂钩
8、如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工
(三)为绩效(Performance)付薪
1、基于绩效的奖励模式的选择
2、如何通过薪酬加强销售力
(四)管理人员的薪酬激励
1、管理人员的薪酬战略
2、管理人员的短期和长期激励计划
3、聘用协议与绩效评估
十三、设定因素
内部因素
1、企业的经营性质与内容
2、企业的组织文化
3、企业的支付能力
4、员工。
外部因素
1、社会意识
2、当地生活水平
3、国家政策法规
4、人力资源市场状况。
十四、设计原则
设计薪酬时必须遵循一定的原则,这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。
1.战略导向原则
战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析,制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。
2.经济性原则
薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
它包括两个方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后,要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期来看,企业在支付所有员工的薪酬,及补偿所用非人工费用和成本后,要有盈余,这样才能支撑企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展。
3.体现员工价值原则
现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾,即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾,企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。
4.激励作用原则
5.相对公平(内部一致性)原则
内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用,它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。
内部一致性原则包含几个方面。
一是横向公平,即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向公平,即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性,一个员工过去的投入产出比和乃至将来都应该基本上是一致的,而且还应该是有所增长的。
6.外部竞争性原则
外部竞争性原则前文已经提到过,它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平,保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力,能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
十五、运作模式
薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式。
在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式,降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。
高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性,挖掘他们的潜能,这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力,迅速发展的需要。
在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式,此时企业要维持现有的经营水平。
在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的,企业更加希望稳定现有的人力资源,利用其高比例的产品市场份额获得高利润。
而高比例的刚性薪酬是有利于人员的稳定,促进企业保持利润与保护市场。
在企业衰退阶段要采用折中薪酬运作模式,此时企业急需收取可获得的利润并向别处投资。
在本阶段,企业着重控制甚至降低成本,通过逐步降低弹性薪酬的比例而达到此目的。
折中的薪酬运作模式有利于企业平稳的损失最小地退出市场的竞争。
这种方式员工有较强的安全感,但激励性差;折中模式强调差异性和刚性的适中,对基本薪金和奖金的比例均衡,重视对福利、津贴和保险的作用。
这种方式也兼顾员工的安全性和对企业目标的激励性。
十六、不公平感
1、明确付出与有效付出,收入与部分收入、全部收入等概念的差别
员工在工作中的一切努力是“付出”,但和“有效付出”时有差别的,只有真正为企业创造价值的才是“有效付出”,只有“有效付出”才能为使员工获得收入,不是忙就该挣钱多,瞎忙是没有价值的。
员工的“收入”除了工资收入之外,还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报。
通过对这些概念的明确,让员工在衡量自己的贡献与回报的时候有一个科学的认识,从而减少员工的不公平感。
2、通过公开的职位评价手段增加员工对自身岗位的价值认识
职位评价是对企业中的各个职位的价值进行综合评价,通过岗位评价的培训让员工了解岗位评价的科学性,通过公开、严肃的岗位评价让员工感受到评价过程的公平性,通过选择企业有经验有能力的专家作为评价主体,让员工感受到评价的准确性,从
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