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战略性财务管理的理念
战略性财务管理理念
一、总经理应该阅读的报表体系
1.“年移动总数”的报表
通常情况下,企业可以把月度报表或者从年初到现在的报表,改成年移动总数的报表,它的优点是把成本与收入直接挂钩。
下面结合某公司报表的表达方式具体了解此报表。
图1 使用资金报酬率示意图
从图1可以看出,企业的销售收入减去销售成本等于销售毛利;销售毛利减去研发、销售和管理三项费用等于营业净利润;净利润除以销售收入等于净利润率。
年移动总数的定义
年移动总数,表示涵盖一整期,包括淡旺季在内的营运周期。
例如,某单位2004年度的库存周转率为8,而单看2005年1月份的库存周转率为7.5,但这并不能说明该月的库存周转率比去年低。
因为此时的库存率、周转率受到前两个月开始的接单和采购的影响,本月的库存周转率不是全部在本月发生的,所以不应该单独与这个月做比较,而应该以一整年的周转率作比较。
【案例】
年移动总数应始终保持十二个月
某公司进入到2005年1月份,如果要计算其年移动总数,则应从2004年2月算起,到2005年1月止,这样才是12个月的总数。
由此类推,进入2005年2月份,就从2004年3月份累计到2005年2月份进行计算,永远都应该是一个全年的数字。
当1月份的数字增加时,比如当月的数字达到8.5,平均结果从8上升到8.25,因为单月份的增加会造成总平均数的增加,这样就可以看出企业在12个月中是不断前进的。
从图1中可以看出,周转率是由使用的营运资金加固定资产决定的,营运资金等于库存加应收账款减去应付账款,营运资金加固定资产等于使用的资金的总数,用销售收入除以使用资金总数等于周转率,用净利润率乘以周转率等于使用资金报酬率。
年移动平均数表示每个月底的平均数。
当做出每年12个月的平均数报表后,可以说明企业或部门运作的效果。
使用年移动总数的好处
使用年移动总数有以下好处:
第一,去除季节性的差异;
第二,去除时间性的差异;
第三,将年度目标是否能完成看得更清楚;
第四,企业的运营本来就是连续的;
第五,很容易看出来是否在改进;
第六,资金面的平均数更科学,更具代表性;
第七,配合滚动预算,更好管理。
2.有关“人、财、物”三要素使用的指标
目前的报表是用资源的形式,而不是以活动的形式表达的。
所以,经营活动与会计报表是完全分离的。
但是,报表的关键是在经营活动中用人、财、物的基本数值,即效率的指标表达,而不是单纯看财务报表。
企业经营活动与会计报表的关系,如图2所示。
图2 会计报表与经营活动的关系
如图2所示,经营活动的内容具体包括:
研究发展、生产、质量管理和人力资源的培养、招聘、使用。
这些作业活动就是利用人、财、物,产生产量、收入、成本、利润等基本概念。
人。
人是指人的工资率、人数。
财。
财是指资金、库存、应收账款。
物。
物是指设备。
所以,会计报表应该提供一些绩效指标的内容而非财务的内容,即公司人、财、物三项运用指标,包括关于人力资源效率的指标;有关营运资金效率的指标;有关设备效率的指标。
关于人力资源效率的指标
具体来说,人力资源效率的指标包括:
第一,全公司每人销售金额;
第二,全公司每人的净利;
第三,全公司每元人事工资的净利;
第四,各厂每人产量;
第五,各厂每人销售金额;
第六,各厂每人的净利;
第七,各厂每元人事工资的净利。
有关营运资金效率的指标
有关运营资金效率的指标具体包括:
第一,全公司每百元营运资金之销售额;
第二,全公司营运活动的现金流/净利;
第三,全公司资金积压期间;
第四,全公司库存周转率;
第五,各厂每万元营运资金之产量;
第六,各厂每万元营运资金之销售额;
第七,各厂库存周转率。
有关设备的效率指标
有关设备的效率指标包括:
第一,全公司固定资产周转率;
第二,全公司每百元投资之销售;
第三,各厂设备利用率;
第四,各厂设备周转率;
第五,各厂每万元设备(原值)之产量;
第六,各厂每万元设备之销售;
第七,各厂每万元设备产量之成长率;
第八,各厂设备投资回收情形。
3.绩效指标架构图
绩效指标结构图报表,是由各成本中心的作业活动效率表、客户事业部的利润指标架构图、四个制造事业部的使用资金回报率架构图、公司层级绩效指标架构图组成。
图3 绩效指标架构图
如图3所示,绩效指标架构图由四节指标结构图组成:
第一,作业活动;
第二,客户事业活动;
第三,投资事业活动;
第四,整个公司合并的活动。
综上所述,用这三类报表支持公司,利用数字进行管理,公司就会在市场发展中取得更有力的竞争优势,即成本控制的优势。
二、财务队伍的新功能
1.财会功能亟待改变
财务部门的现状
现在大部分公司的财务部门不是在做增加价值的工作,而是在做不清楚有何价值的工作。
首先,财务人员对其他部门帮助很少,不了解其他部门人员的工作,因此,产生的报表资讯对其他部门没有用途。
其次,财务人员一般在花时间进行预算,希望成本能够控制下来,同时在花更多的时间编制报表给税务局。
财务部门的未来
国内大部分财务部门都在做没有增加价值的工作,既影响效率又做了无用功,从而浪费时间和精力。
因此,财会功能亟待改变。
图4 财会功能亟待改变
如图4所示,财务部门希望未来变成这样的状况:
商业伙伴(也就是财务人员)有三分之一的时间在现场了解生产、研发,提供更多的数字支持,能够更大程度地做好成本管理,降低成本花费,使效率得到提升。
另外三分之一的时间作管理会计、预算、成本控制,尽量减少处理报表的时间,这有赖于整个公司简化不必要的工作,或者利用更快、更有效的软件系统的支持。
从图中可以看出两者的差异:
降低成本,提升价值,即总花费的成本下降,做的事情更有附加价值。
这样财务部门就变成了创造部门,而不是公司里纯粹消耗的部门。
【案例】
某著名公司财务部门的结构组成
某著名做IC的最原始公司之一,1991年其一个老板曾说:
“财务部门怎么可以为一个没有亲自参与决策的东西负责呢?
”财务人员应该很愿意听到这句话,“这里面没有一个数字是我参与决定的,人员工资率不是我决定的,聘用人员也不是我决定的,库存也不是我采购的,库存周转率更是我没办法控制的,成本率、周转率没有一项是我可以控制的,老板竟然要我去扛财务的各项指标。
”但是,公司是希望财务人员能够帮助公司改善指标,因为只有财务人员最懂这些数字。
所以从那一年开始,公司在财务部门内部做了调整,把企业财务分成两大部分:
一部分纯做外部报表,叫做税务会计和财务会计;另外一部分更多的人做营运方面的财务,叫做管理会计。
管理会计被要求离开自己的位置到工厂里去。
经过调整,财务部门的管理会计发生了转变,成为了企业全能的商业伙伴。
如图5所示。
图5 愿景:
发展为全能的商业伙伴
从图5可以看出,管理会计由原来对整个企业运作的漠不关心,只出政府规范的报表格式,改变为深入了解其他部门在现场的工作,成本的发生,作业活动驱动成本的方式,作业活动效率情况。
随着了解的深入及与现场的沟通,使现场其他部门开始对财务人员产生信任和尊敬。
所以,现场人员开始愿意倾听财务人员的意见,并邀请财务人员参与到他们的工作中,比如销售部门接订单,顾客希望把收款期限延长15天,这对销售部门的影响、对净利润的影响、如何把净利润反映在销售部门的单价中等,管理会计就可以提供附加价值,马上做出相应的决策,并得到了公司的认同,管理会计变成了企业的商业伙伴。
可见,财务部门作为企业的伙伴,利用数字和对财务知识的了解发挥作用,在每一个决策上表明自己的意见,这样才可能对财务上的数字真正负责。
财务人员要离开税务会计和财务会计的岗位,进入到管理会计轨道上来。
2.财会功能的角色
工作职责范围
财会主管的工作职责范围包括公司策略、财务策略、预算、风险控制及财务管理。
成功的标准
财会主管的成功标准,包括短期标准和长期标准。
短期标准。
财会的短期标准包括执行公司策略及财务策略,提出价值创造计划,财务管理的功能运作顺利。
长期标准。
财会的长期标准包括提高股东投资回报率,寻找创造价值的扩充计划,让投资者认为本公司创造的价值大、利润高。
现在的环境竞争越来越激烈,企业一定要有深入的管理模式,而且要注意财务的供应。
因为财务的供应就是风险控制,能够表明资金投资回报率。
如果老板只知道发展扩充,缺乏财务人员的提醒,就很可能扩充之后又垮掉。
与其他组织成员的关系
财会主管与其他组织成员的关系主要为:
第一,为高级主管提供针对重要议题的建议;
第二,解决总公司与各分公司的争议;
第三,提供作业层级有用的财务资讯;
第四,与外界团体(如证券分析师、会计师、银行)保持良好关系。
强化职务必备的能力
财会主管强化职务的必备能力包括对金融市场、管理会计、资金调度、税务法规等方面的认知和分析预测能力;个人特征上包括卓越的策略及财务分析能力,能了解高级主管的想法,能获得部属的信任及尊敬,有能力代表企业进行重大交易事件的谈判及协商,有良好的管理技能。
3.管理会计的目的
管理会计的目的主要包括:
提供决策、规划所需的信息
辅助经理人指导与控制营业活动
【案例】
财务强力干预的效果
某公司财务部门在年度预算中看到一笔资本支出,准备买一套几百万元的数字设备,这笔资金被直线主管核准。
如果这笔资金在公司的发展规划中可以找到,就可以通过年度预算规划,变成资本支出预算的一部分。
但是,财务人员在仔细了解该部门的状况后,认为这笔钱还不到该划出的时候,而且原来的供应商定出的价格并不是最适当的。
经过继续调查发现,别的供应商可以以更低的价格提供具有更好功能的设备。
于是财务部门主动介入到该部门,发挥影响力,最后获得了老板的支持。
在这些强力的干预下,使得这个设备延后两个月购买,但并不影响整个公司的发展,因为两个月后又换了一个供应商,总体采购价格比原来的预算编制少了一半。
结果老板满意,职能部门也降低了部门使用资金。
上述案例表明,财务人员此时发挥了增加价值的服务,财务人员从成本控制、效益增加、股东回报率增加的角度,清楚地进行计算。
所以,财务人员如果能够发挥效益,会得到每一个部门的支持。
激励经理与员工达成组织目标
衡量各级人员的作业绩效
企业内部的部门包括供应部门、采购部门、质量部门、生产部门、人力资源部门等都有各自的作业活动,有作业活动就会耗费资源,消耗资源就会产生账单,如人力资源部门的工资计算表、加班费用表,财务部门计算折旧的分摊表、设备的折旧表,外部人员送来的文具用品的使用费、水费、电费、差旅费等。
当会计人员看到账单后,才会启动会计动作,将账单转为会计科目,如工资计算表叫做工资,设备租金账单叫做租金,电费账单叫做电费,水费账单叫做水费等。
按照资源的性质进入会计科目,变成部门的费用明细表,然后再变成公司的总报表。
但是如果只看公司的总报表,而不看部门的费用明细表,就完全不清楚费用是谁产生的。
这表明会计科目与作业活动之间产生了鸿沟。
所以,现在很多公司开始使用一套体系——ERP即企业资源规划的体系,真正把作业活动包括进来,变成系统中的一个资讯,及时把作业活动和会计科目联系起来。
如果公司没有ERP体系,可以把公司的会计部门分成两部分:
一部分继续在办公室做会计科目,叫做会计科目;另一部分离开办公室进入作业活动现场,叫做作业活动。
衡量组织在竞争中所处的地位
要点提示
管理会计的五个目的:
①提供决策、规划所需的信息;
②辅助经理人指导与控制营业活动;
③激励经理与员工达成组织目标;
④衡量各级人员作业绩效;
⑤衡量组织在竞争中所处的地位。
4.会计专业未来的核心能力
会计专业未来的核心能力包括:
第一,
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