管理学案例小组作业.docx

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管理学案例小组作业

工商管理硕士（MBA）案例分析报告

《万达地产商业模式盈利关键分析》

课程名称:

《管理学》

组长:

黄种文

组员:

阮小峰、王萍、方华芬、陈洪霖、朱文娇

指导教师:

孙锐

报告日期:

2011年5月3日

教师评阅意见：

案例成绩

评阅日期

万达地产商业模式盈利关键分析

目录

一、万达对商业地产的探索2

（一）第一代产品3

（二）第二代产品3

二、万达的商业模式调整4

（一）现金流改革4

（二）培养自主商业产业——组建大洋百货4

（三）探索多元化融资5

三、第三代产品——城市综合体的商业模式5

（一）盈利模式：

资金流滚资产5

（二）产业链整合模式6

（三）订单模式的高级阶段——持有型物业的订单模式8

（四）投资平衡模式9

（五）项目获取与开发模式10

四、万达的商业模式复制借鉴性11

我们今天对万达集团的商业模式进行了提炼和讨论，重点阐明万达以房地产起家，转入商业地产后通过整合资源、形成能力，“被动地”成长为商业地产界少见的“全程运营商”的发展历程和经验，并对其中可能被我们借鉴和改进的部分进行了初步分析。

一、万达对商业地产的探索

万达集团在20年的发展中，自2000年开始由住宅房地产向商业地产转型，在10年内成为国内最大的商业不动产运营商。

过程并非一帆风顺，万达同样经历了2003年二代产品备受冷遇、2004年信贷调整下的紧张和收缩等逆境。

但从2005年开始，随着第三代产品推向市场，万达整体进入良性轨道，在资金、商品、商业模式、企业管理等方面均展现出较强的竞争力与前景。

这不仅得益于近10年来，中国社会零售商业和城市化的超高速发展，更重要的是，万达在实践中秉承商业地产的运营实质，一边成长一边调整战略性商业模式，将之持之以恒，终于走出一条富有企业特色的发展道路。

万达三代产品定位比较

第一代

第二代

第三代

产品种类

纯商业

同左

商业、酒店、写字楼、住宅

选址

核心商圈黄金地段

同左

城市副中心、新城市开发区及CBD

规模

5万㎡

15万㎡

40—80万㎡

业态

购物功能组合

同左

24小时不夜城+集成功能组合

主力商家

超市+家电+影院

超市+建材+家电+影院

百货+超市+家电+美食+影院

建筑形态

单体盒式

各种单体的组合

综合体，盒式+街区+高层的组合

销售模式

利用沃尔玛的商业号召力，与时代华纳等结为战略伙伴，将黄金铺位高价分零出售。

若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。

核心商业部分只租不售，主要销售的是综合体中的住宅、小型商业、写字楼。

万达从第一代的单体商业楼，到分体商铺，再到目前大行其道的城市商业综合体，其演进形态与其所处的时代背景和自身发展阶段有密切联系：

（一）第一代产品

1、时代背景：

2000年国内商业消费习惯由传统百货大楼向大型商超、现代化院线、洋快餐等转型的时点，国内地方政府对能够引入沃尔玛、时代华纳、麦当劳等国际商业企业的项目十分青睐，也只有以这类项目拿地才能获得城市的黄金地段。

2、起步阶段：

万达没有自有品牌和商业资源，主要资源是地产，因此万达以土地为条件，迎合沃尔玛等国际品牌的需求，与其结成战略合作伙伴共同布局国内市场，走“订单地产”的道路。

第一代产品的形态相应地按品牌商家的订单设计为由百货、商超和院线自下而上组成的商业楼宇。

3、基本思路：

订单式的地产开发。

4、产品效果：

成功介入商业地产领域，但无主导权，本质上还是一个平台租售者的角色。

（二）第二代产品

1、时代背景：

2002年西方商业街区以步行街的模式流行于国内，万达顺应变化，本想对第一代产品进行创新，从中国人习惯的百货大楼改良为商业组合店，但由于缺乏现代商业运营经验，第二代产品在设计上存在重大缺陷：

●设计上全部是室外动线，室内没有步行街，项目仿佛一个人没有灵魂；

●门店之间的联系被割裂，人流动线设计不符合消费者习惯；

●基本为纯商业定位，没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态作为支撑。

●零售类比例占总经营面积80％以上，相当是专业小商品市场的翻版。

2、转型阶段：

万达开始改变“订单”模式，走自主招商之路，为此，万达需做两手准备，一是扩大下游商家的基数，从中逐步筛选优质客户，单体商业楼明显无法承载这么多的客户，大体量的街区组合更为合适；二是自创品牌，摆脱对洋品牌的依赖，为此需要多栋独立建筑以区分不同品牌。

3、基本思路：

自主招商，主导开发。

4、效果：

第二代产品的市场表现出现问题，沈阳沃尔玛甚至遭遇停业，店面售价太高，出售不理想，主力店租金低却比例重，租金回报率低。

2003年～2004年万达在现金流回笼缓慢和银根紧缩双重压力下，新开工项目全部暂停，进入产品调整期。

二、万达的商业模式调整

第二代产品的困境和“订单地产”初始状态的弊端，促使万达地产在商业地产进入第二个五年时，重新思考商业模式和产品定位，持续加强商业资源的整合能力。

万达总结了三大调整思路，并进行大胆的尝试。

（1）调整核心现金流模式，改变第二代产品核心地产“只租不售”和单一融资的问题，确立“如何赚”；

（2）调整商业模式中持有和销售业态组合，确立“卖什么”；

（3）强化“做对程序”的产业链内涵和“订单模式”下的资源整合运营能力，确立“怎么活”。

（一）现金流改革——商业（Mall）只租不售、降低主力店比率

为何会青黄不接，后继无力？

万达的结论是：

原有商业地产的开发销售模式必须“大转弯”，解决商业经营回报偏低的根本问题。

从2004年开始，万达重新组合商业业态：

在主力店和单店的构成比例方面，原来购物中心（Mall）的主力店占面积的85%，单店只占15%，后来调整为主力店、单店各占50%。

如果主力店比例太高，效果只是在为银行打工，根本满足不了扩张要求。

（二）培养自主商业产业——组建大洋百货

为了拓展扩张版图、增强与战略合作伙伴的租金谈判能力，万达在2002年杀入连锁百货业，于2002年与香港新鸿基、太平洋百货原管理团队合股成立大洋百货，注资2亿，万达是40%的大股东。

由于次年遭遇资金瓶颈和避免在发行REITs的关联交易，本次合作也很快终止了。

但对万达开发第三代产品所需的商业业态调整、商家资源的汇集、商业地产模式思路等关键要素上发挥了重要的“学师”作用。

（三）探索多元化融资——与麦格理探路REITs失利，后发行CMBS

2005年7月，麦格理通过银团贷款，向万达购买了9家商业广场，万达成功套现约32亿元人民币。

麦格理收购万达项目的目的是为了在香港REITs上市。

（该上市计划后最终运作失败。

）

2006年6月，一家注册于开曼群岛的王朝资产控股公司（DynastyAsset（Holdings）Ltd）发行价值1.45亿美元（约11.6亿人民币）的CMBS（商业房地产抵押贷款支持证券），抵押物为曾被麦格理收购的9处商业广场。

三、第三代产品——城市综合体的商业模式

通过上述三项主要的经营和融资模式调整，万达第三代产品成型，目前已拥有35个大型城市综合体项目，其中开业18个，持有的租赁物业面积420万平方米。

如此快速而健康的转型，从根本上得益于精心设计的商业模式，其内涵主要包括盈利模式、产业链整合模式、投资模式、订单高级模式、项目获取与开发模式五大项。

（一）盈利模式：

资金流滚资产

1、万达资金流的持续变革

零售商业竞争的核心是市场份额，市场份额的基础在于复制速度，而快速复制的根源就在于企业的资金流，万达的资金流80%以上来自于产品的租售回报。

因此，在第三代产品中，万达将销售回款置于商业盈利模式的核心，如何有利于现金流就如何相应地定位产品和构建商业模式。

万达对于销售现金流对公司战略的支撑形成的共识是“完成销售指标是万达集团的生命线，关系着万达集团发展战略的持续性和长远性”。

为了达到资金流指标，万达在在第三代产品的构成中做了两大改革：

一是从街区型产品改为更为时髦和具有现代化气息的大型城市综合体，对Mall的人流和消费能力产生强大的促进作用，膨胀消费现金流。

二是可售面积部分大幅提升，最核心的变化是从散铺改变为对Mall较无经营矛盾的住宅、写字楼、社区商业，膨胀销售现金流。

2、“资金流滚资产”模式分析

万达以自我资金和银行贷款做为投入资本进行项目开发和建设，一次沉淀资金数亿，如按传统的租金回收模式既无法取得持续的银行贷款，也阻碍了公司的迅速扩张，因此万达依托“城市综合体”强大的商业号召力，基于低地价、政府扶持、核心区位、订单式招商等成体系的产业链整合优势，设计出了独具竞争力的“资金流滚动资产”的模式。

“资金流滚动资产”的价值体现

资产类型

资金体现

目的

作用

出售型地产

（写字楼、住宅和社区商业）

以核心商业支持基于较高售价的庞大销售收入

回笼投资

1、归还大部分银行贷款。

2、补贴持有物业的资金成本。

3、支持集团公司资金链

持有型地产（Mall）

长期租约

在低地价的支持下以较低租金完成核心商业部分的招商，形成固定租金收益

稳定开业，催熟商业物业

1、长期现金流作为项目的投资可行性依据。

2、满足持有部分的日常运营费用。

3.按期归还持有物业的银行利息。

4、租约抵押获取贷款融资，进入新一轮扩张。

土地及物业资产

地价及物业升值

形成远期投资收益

享受私募基金收购、发行信托投资产品、IPO上市等远期资产溢价收益

（二）产业链整合模式

商业地产开发房企的五难：

定位难、规划难、招商难、管理难、资金难，难题不破解就只能收缩担当业主，否则必须依靠产业链的资源整合进行系统解决，并由此获得复制商业模式的核心竞争力。

万达在产业链整合上梳理出自身的优势：

政府招商优势、选址优势、规模优势、商户资源优势、商业模式优势，籍此进行了长期系统的商业资源整合。

万达集团产业链环节竞争力

环节

整合方式

竞争优势

产业链上游

土地

黄金位置——低地价——地价款分期

1：

前期启动资金压力小，支持连锁扩张

2：

成本低，可低租金吸引商家

资金

核心部分（销售回款+银行资金+自有）+借助外力（麦格理私募+建银国际私募）

1：

借助外力，摆脱了资金链紧张局面

2：

借助销售回款“现金流滚资产”模式，商业地产打开了“通路”局面

品牌

连锁品牌+企业品牌+单体项目大体量

资源

订单模式——整合土地资源、商户资源

1：

招商前置，不仅解决了开业压力，同时将招商成效转变为产业链上游竞争优势。

2：

“订单模式”的“做对程序”，成为万达商业模式的核心之一。

规划设计

商业部分、五星酒店等持有部分，国际一流设计机构设计，提升项目品质经验积累，产品业态组合规划、人流动线设计日趋成熟

产业链中游

招商

“国际商业品牌战略合作伙伴”+“国内一线品牌”+“万达自主商业产业”

1：

对地方政府、小商户、置业投资者产生较强吸引力效果

2：

有效支持开业，缩短商业孵化期

销售

只租不售——购物中心的核心商业

必须销售——住宅、部分写字楼、社区商铺

1：

只租不售部分，整体经营，增强商业的吸引力

2：

第三代产品的销售部分相对前两代显著增加，解决资金链问题

3：

核心位置、城市综合体，销售部分成本低、利润高

建设

明确的工期要求和项目执行标准

1：

保证工程质量

2：

提高资金周转率

后期经营

商业运营

自主招商、商业运营团队，对后期业态调整形成较大支持商业运营团队、能力仍有待加强

综上，将“土地、资金、资源、品牌”的核心能力前置到产业链上游并固化，形成可复制的商业模式；城市的黄金位置、低廉的土地成本，加上“订单模式”的国际品牌吸引力，使万达集团对