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组织架构
组织架构
1、直线制组织结构
定义:
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
优点:
结构比较简单,责任分明,命令统一。
缺点:
它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。
适用公司:
直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜
2、职能制
定义:
是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。
如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事职能管理工作。
这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。
优点:
能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点;能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担。
缺点:
它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导;不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象;另外,在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时,下级就无所适从,影响工作的正常进行,容易造成纪律松弛,生产管理秩序混乱。
适用公司:
1、在各种企业里,职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
具备以上特性的企业,其经营管理相对简单,部门较少,横向协调的难度小,对适应性的要求较低,因此职能制结构的缺点不突出,而优点却呢功能得到较为充分的发挥。
2、当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时,固然不应再采用这种结构形式,但在组织的某些局部,仍可部分运用这种按职能华工粉部门的方法。
例如,在分权程度很高的大企业中,组织的高层往往设有财务、人事等职能部门,这既有利于保持重大经营决策所需要的必要的集权,也便于让这些部门为整个组织服务。
此外,在组织的作业管理层,也可根据具体情况、程度不同的运用设置职能部门或人员的做法,借以保证生产效率的稳定和提高。
3、直线-职能制
直线-职能制,也叫生产区域制,或直线参谋制。
它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。
目前,我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。
这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。
而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导
优点:
既保证了企业管理体系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用。
缺点:
其是职能部门之间的协作和配合性较差,职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理,这一方面加重了上层领导的工作负担;另一方面也造成办事效率低
适用公司:
4事业部制
定义:
是一种高度(层)集权下的分权管理体制。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立
优点:
1、每个事业部都有自己的产品和市场,能够规划其未来发展,也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应,所以,这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性。
2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务,而成为坚强有力的决策机构,同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,从而提高企业的整体效益。
3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位,但是,由于事业部自成系统,独立经营,相当于一个完整的企业,所以,他能经受企业高层管理者面临的各种考验。
显然,这有利于培养全面管理人才,为企业的未来发展储备干部。
4、事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准,进行严格的考核,易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小,用以指导企业发展的战略决策。
5、按产品划分事业部,便于组织专业化生产,形成经济规模,采用专用设备,并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥,因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。
由此而增强企业活力,促进企业的全面发展。
7、各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能有效的进行,在这样的条件下,高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
缺点:
1、由于各事业部利益的独立性,容易滋长本位主义。
2、一定程度上增加了费用开支。
3、对公司总部的管理工作要求较高,否则容易发生失控。
适用公司:
于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
5、模拟分权制
定义:
是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式,就是要模拟事业部制的独立经营,单独核算,而不是真正的事业部,实际上是一个个“生产单位”。
这些生产单位有自己的职能机构,享有尽可能大的自主权,负有“模拟性”的盈亏责任,目的是要调动他们的生产经营积极性,达到改善企业生产经营管理的目的。
优点:
调动各生产单位的积极性外,解决企业规模过大不易管理的问题。
高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来.
缺点:
不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷.
适用企业:
规模庞大的大企业。
6、矩阵制
定义:
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式.
优点:
机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来。
因此在新的工作小组里,能沟通、融合,能把自己的工作同整体工作联系在一起,为攻克难关,解决问题而献计献策,由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感,使他们增加了责任感,激发了工作热情,促进了项目的实现;它还加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象.
缺点:
项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位,只是为"会战"而来,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段与惩治手段,这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;由于项目组成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念,对工作有一定影响.
适用企业:
一些重大攻关项目。
企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等
7、委员会
定义:
一种特殊类型,它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。
实际中的委员会常与上述组织结构相结合,可以起决策、咨询、合作和协调作用。
优点:
①可以集思广益;②利于集体审议与判断;③防止权力过分集中;④利于沟通与协调;⑤能够代表集体利益,容易获得群众信任;⑥促进管理人员成长等.
缺点:
①责任分散;②议而不决;③决策成本高;④少数人专制等.
8、多维立体组织结构
定义是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。
多用于多种产品,跨地区经营的组织。
优点:
对于众多产品生产机构,按专业、按产品、按地区划分;管理结构清晰,便于组织和管理。
缺点:
机构庞大,管理成本增加、信息沟通困难。
适用企业:
这种类型的组织结构最适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司,但也可能带来多重领导的缺陷。
9、直线——参谋型组织结构
定义:
按照组织职能来划分部门和设置机构,实行专业分工;把组织管理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员;这种组织结构实行高度集权。
优点:
1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点;
2、每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点:
1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制;
2、部门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策;
3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾,协调工作量大;
4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员;
5、整个组织系统的适合性较差。
适用范围:
中、小型组织
10、网络型组织结构
定义:
网络结构是一种很小的中心组织,依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。
优点:
动态网络型结构的优点是网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃:
一是降低管理成本;提高管理效益。
二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合;三是简化了机构和管理层次,实现了企业充分授权式的管理。
组织结构具有更大的灵活性和柔性,以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源,而且容易操作,网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并;另外,这种组织结构简单、精炼,犹豫组织中的大多数活动都实现了外包,而这些活动更多地靠电子商务来协调处理,组织结构可以进一步扁平化,效率也更高了。
缺点:
动态网络型结构的缺点是可控性太差。
这种组织的有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的,犹豫存在着道德风险和逆向选择性,一旦组织所依存的外部资源出现问题,如:
质量问题、提价问题、及时交货问题等,组织将陷入非常被动的境地。
另外,外部合作组织都是临时的,如果我那个罗中的某一合作单位因故退出且不可替代,组织将面临解体的危险。
网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力,然而,犹豫项目是临时的,员工随时都有被解雇的可能,因而员工对组织的忠诚度也比较低。
适用范围:
网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的,它比较适合于玩具和服装制造企业。
它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。
网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。
11、智慧型结构
定义:
所谓C管理模式即智慧型结构,就是构建一个以人为核心,形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则,能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织,并将中国人文国学(为人处世之道)与西方现代管理学(做事高效高量之法)相互融合,进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。
优点:
12、U型结构:
过分集权的组织架构
U型结构也称为“一元结构”,是由泰勒首先提出的,是将管理工作按职能划分为若干个部门,各部门只有很小的独立性,权力集中在企业最高决策者手中,其基本框架可概括为:
总经理
生产
销售
财务
工程
审计
…
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