问题之分析与解决.docx

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问题之分析与解决

问题分析与解决技巧（ProblemSolvingProcess）

1、问题的成长与发生

1.1.什么是「问题」？

「问题」是什么？

我们可以为问题下一个简单的定义，就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。

1.2.问题的分类

而如果我们「问题」依照它发生的时间性来分类，则可分为现状导向型与未来导向型等两大类。

现状导向型

感觉型问题（五官）

例：

不良品多，故障高

摸索型问题（分析）

例：

成本高、周转率低

问题改善

目标型问题（提示）

例：

成本、效率

未来导向型

创意型问题（意愿）

例：

产品设计

新技巧型问题（认识）

例：

导入自动化、计算机化

1.3.问题的结构

如果以问题结构本身分析，则所有的「问题」又可以分解为「现象」、「问题」、「远因」及「近因」等几个

层次，其结构就如冰山一般。

问题结构有如冰山

1.4.传统的问题解决方式

事实

Why

地位

经验

知识

进一步分析

解决

传统上人们都倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、解决眼前问题；至于事实真相、根本原因也就无法彻底去追究解决。

更何况一个企业组织庞杂，人员杂混，对于各种问题的认知与判断如果各依自己的主观意见去处理，则企业不但无法解决问题，更无法顺利经营。

因此如果企业只是利用传统的手法及观念去解决问题，势必不足以应付变化万端的企业环境。

这就有赖于全面性的问题解决模式。

1.5.问题解决程序简表

当我们观察到...

或发现....时

现象

例如：

人员出勤率93％

确认并定义问题

WHAT、WHEN、WHERE、WHO

HOW、HOWMUCH

这现象是否正常？

跟标准或目标比较差异

问题

人员出勤率的目标为95％

低了2个百分比，而此差异

分析

原因WHY

（偏离程度）？

其差异是否不该存在？

设定改善目标并形成解决方案

幅度根据以往数据判断，差

异过大为异常状况

为什么会发生异常？

原因

请假人数太多

如何改善异常？

如何控

制发生异常的原因？

对策

处置：

问题发生立即采取的措施

公布人员出勤状况

治标：

解决问题的手

段

强化请假管制

治本：

避免问题再发

生的方法

加强员工向心力

衡量、追踪及控制改善成效

收款机故事

内容：

在一个店内，店内的人正在关灯时，一个男人出现并且要钱。

店主打开收款机

收款机的内容物被抓取，而出现的那个男人离开

警察也迅速地被通知

题目：

在店主正关灯时一个男人出现

那个男人是个强盗

故事上特别指明出现的那一个男人没有要钱

开收款机的男人是店主

店主通知警察

有人打开收款机

要钱的人抓取收款机的内容物后离开

收款机内有钱，故事未说明约多少

强盗要店主的钱

故事包含一系列的事件，有三个人：

店主、要钱的人、警察

问题解决程序与手法

问题发掘

问题评估

1.问题定义

2.问题检讨

3.原因分析（1.原因发掘2.原因确认3.原因再分析）

共识法

BS

NGT

决策矩阵

1.WHAT

WHO

WHEN

1.WHY（影响）

紧急处置

比较分析法

影响因素

比较

主因

数据法

管理指标

WHERE

HOW

2.数据收集（HOWMANY）

检讨改善法

B.S

KJ法

三现

SC

2.问题再描述

3.改善目标

N.G.T

（团队、语言、偶发）

（现场、现物、现事）

（系统图）

数据搜集法

B.S

FB

鱼骨图

CL

（查检表）

PT

（柏拉图）

SC

课题达成型SWOT

问题解决程序与手法（续）

4.对策拟定

5.决策分析

6.实施追踪

7.效果确认

8.再发防止

BS

（消除原因）

决策矩阵

决策分析程序

1.决策目的

2.决策限制（MUST）

3.决策评估（NEED）

●经验决策（直觉）

●信息决策（EIS）

●数量决策（OR）

●理性决策

多数表决法达飞法

决策矩阵法

行动计划表

甘特图

推移图

柏拉图

标准化

‧产品标准化

例：

SPEC、BOM、SOP...

‧事务流程标准化（作业程序）

模式化

‧QCSTORY

‧系统图

‧矩阵图PDPCFMEA

防呆化

计算机化光电化夹治具

1.6.问题解决的阶段与可用工具

阶段

内容

鱼骨图

查检表

柏拉图

层别法

管制图

直方图

散布图

亲和图

关连图

系统图

矩阵图

箭形图

矩阵数据

过程决策

1

问题盘点

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

2

问题评估

O

O

O

O

O

3

问题定义现状分析

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

问题解决型

4

原因分析

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

课题达成型

4

信息分析

O

O

O

O

5

对策决策

O

O

O

O

O

O

6

实施追踪

O

O

7

效果确认

O

O

O

O

O

O

O

8

标准化

O

O

O

O

O

O

二、问题的发掘

问题可分为单一状况与复杂状况两种。

2.1.单一状况

如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题确认的步骤而去寻找原因及对策。

2.2.复杂状况

由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整合运用，来找寻真正的原因。

协助问题发掘的方法

问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻辑是保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论，这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来运用他们所有的经验及判断能力。

发掘问题的方法，一般包括：

‧脑力激荡法

‧名目团体法

‧面谈法

3.1.脑力激荡法

脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。

它的缺点在于：

找到问题的时间较慢，而且也仅能就单独的问题讨论。

脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握：

1.绝不批评别人的意见。

2.意见愈多愈好，通常至少五十则以上。

3.让参与成员自由联想。

4.可以搭在别人的意见上自由发挥

3.2.名目团体法

利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。

名目团体法与脑力激荡法不同之处，乃在于名目团体法是比较以在非公开进行，可以较快的找到问题，而由于可以搜集到多数的问题，也比较容易得到问题的重心。

3.3.面谈法

从对主题最了解之个人或团体收集数据的一种方法，使用本

方法的原则在先将题目或问题放大来谈，不然若题目太小、

受限太多，会使得好的意见发展不出来。

最后要注意的是，利用上面各手法所收集来的意见，必须经过整理后才能使用，通常又可以用特性要因图、系统图及KJ法来归纳。

如何使用KJ法

KJ法制作步骤大致可以归纳为底下五个步骤：

1.决定主题。

2.利用类似脑力激荡等手法，针对主题来

进行语言数据的收集。

3.重新确认，修正语言数据。

4.语言数据卡片化。

5.卡片的汇集及分群。

表-1问题评估表

问题

达成目标

效益性

掌

握

性

困

难

性

成

本

急

迫

性

合

计

顺

序

案例练习:

情报:

昨天七点过后，陈董事长在第一会议室开完会，回办公室的路途上偶然看见三个员工在更衣室玩纸牌。

其中一人名叫江大宏，是绰号『阎王爷』经理高和夫的义弟。

工作手则中虽无特别规定禁止公司内的赌博行为，但是总经理对于类似问题，经常在口头上不厌其烦的提醒大家注意。

个人

答案

小组

答案

正确

答案

1.

1.陈董对于类似赌博行为的问题，常在口头上提醒大家注意。

2.

2.江大宏是高和夫的义弟

3.

3.昨天晚上七点过后，三个员工在更衣室玩纸牌。

4.

4.工作手则中明文规定禁止公司内的赌博行为。

5.

5.高和夫经理在工作方面要求严格是很有名的。

6.

6.三个员工是在工作时间之外玩纸牌。

7.

7.高和夫并不在玩纸牌的现场。

8.

8.陈董事长是偶然发现三个男的在玩纸牌。

9.

9.并不是总经理发现玩纸牌。

10.

10.这则情报可简言为「有一个男的发现玩纸牌的过程」。

三、解决问题

3.1.定义问题

资料分析

和

判断

选出的问题

清楚的问题描述

预期未来的状况

B.问题定义

◎定义问题：

这个阶段的重点是找出：

1.问题何时发生

2.问题是什么？

3.如依金钱、损失之订单或时间等换算，问题所造成之成本损失为何？

◎在定义问题时要注意拟定有效的问题陈述：

在解决问题的过程中，明确的陈述问题可以指引解决问题的过程进入正确的方向。

一旦进入错的方向，则以下的步骤也将徒劳无功。

不明确的问题陈述往往会使解决方法反而变成了问题。

例如：

“缺乏档案管理员”与“档案已积压8周了”是不相同的。

有时候，会利用对问题的陈述来表达所希望达成的结果，或是相反之意见。

因为希望结果之陈述与真正问题的陈述，往往容易混淆不清。

收集每一种状况的资料能帮助指出问题所在，及拟出一个明确的问题陈述。

◎在订定问题陈述时应避免下列事项：

避免在陈述的句子中使用“缺乏”等字眼：

因为这样比较容易将解决方法陈述出来，而未能将导致问题发生状况描述出来。

4.2.问题定义的重点：

尽量使用4W2H法（4W为What,When,Where,Who；2H为

how及howmuch）以明确简洁又不失客观的方式来陈述问题，最好以问题在什么状况下发生为导向。

所谓的4W