物流过程对供应链竞争力的影响分析及改进策略.docx
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物流过程对供应链竞争力的影响分析及改进策略
物流过程对供应链竞争力的影响分析及改进策略
1、引言
全球性的激烈竞争、极短的产品生命周期、高度分散的经营以及由需求驱动的管理,这就是今天企业所面临的经营环境。
在新的环境中,企业同其供应商、分销商以及零售商的关系,已不再简单地是业务往来对象,而是结成了利益共享的战略合作伙伴关系。
这种合作伙伴关系组成了一个供应链,构成了“横向一体化”的战略联盟,这是现代管理观念的重大转变。
当代管理思想认为,企业之间的竞争已不再是单个企业在一定时间、一定空间为争夺某些终端、某些顾客的一对一的单打独斗了,也不主要是为了争夺市场占有率和覆盖率的竞争,而是基于产品设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空的整体性竞争。
斯坦福大学工业与工程管理教授WarrenHausman认为,要想打败竞争对手,归根结底就是要较量谁能与供应商合作更默契,高效率地把产品投放市场。
他说:
“竞争其实不是企业与企业的较量,而是供应链效率之间的竞争。
”
由于供应链管理的重要意义,目前在供应链管理的思想和理论研究方面,目前国内外的许多学者都在进行深入的研究。
例如,对供应链管理的实质、供应链管理模式的哲学思想、供应链管理产生的历史背景、供应链管理的理念等问题,进行了深入系统地研究。
在这方面比较有代表性的如Tan[1],Horvath[2]等。
在供应链管理的方法论上,目前也倍受研究人员的重视,吸引了众多的学者研究提高供应链管理绩效的方法。
人们已经认识到,供应链是一个复杂的系统,从供应链的设计、构造到运作管理,都有许多需要优化的地方,因此,人们非常重视使用一些定量分析方法,来提高供应链的运作质量。
在这方面,美国的供应链咨询服务机构做了大量工作。
如美国的SupplyChainConsultant发布了供应链设计的白皮书[3],专门研究了供应链的设计问题。
还有EdgarPereaetal[4],Korpela,Lehmusvaara,Tuominen[5],Sabri和Beamon[6]等人也对供应链设计与构造等问题进行了深入研究,提出了许多有效的方法。
在供应链管理的运作研究方面,受到越来越多的人的注意,尤其是供应链企业间的合作问题。
人们已经认识到,供应链管理的实质是合作,尤其是战略性合作。
因而对供应链合作伙伴间的合作关系进行了许多研究。
如Stank和Keller[7],MengZhao和Droge[8],Lambert[11]等人,对于供应链合作伙伴的关系、合作与供应链竞争力、及如何提高合作程度、如何增进合作关系等,都做了十分深入的研究,得出了许多有益的见解,对提高供应链的竞争力有很高的参考价值。
从供应链系统的运作特征上看,供应链是物流、资金流、信息流和工作流的集成,其中物流是供应链成功与否的最为关键、也是最难实现的因素之一。
因为,除了物流以外,其它几种“流”都可以在不改变其地理位置的情况下,通过信息网络而在供应链中进行传递,实现供应链对它们的需求,但是物流必须花费一定时间、必须克服空间障碍而使物品产生移动,才能使供应链中的产品(或服务)实现其价值。
物流在供应链运行过程的这一特点,从根本上决定了物流过程对供应链管理绩效的重要影响。
认识到了物流过程的特有性质,才能去发展现代物流,才能使物流过程适应供应链管理的新发展,提高供应链的整体竞争力。
但是,目前能够看到这一作用关系并且进行深入研究的文章并不多。
在供应链管理与物流的关系方面,虽说国内外也有很多人做了研究。
如MengZhao和Droge[8]研究了物流能力对供应链绩效的影响,RemkovanHoek[9]研究了采购与第三方物流对供应链管理的促进作用,AndrewCox[10]研究了买卖双方的权力对供应链效率的作用等,但是这些研究相对而言都比较零散,缺乏系统性,也没有形成独特的理论体系以及如何做的问题,这是目前最为紧迫的问题。
本文通过考察当前市场竞争环境下企业对供应链管理模式的客观要求及供应链管理模式对企业需求的满足程度,研究供应链上物流的特点及对供应链整体竞争力的影响,并提出了相应的改进措施。
2、物流过程对供应链整体竞争力的影响
这里所说的物流过程,是指供应链上除了加工性作业以外的活动,如运输、仓储、搬运、库存管理、分拣、配送等活动的总称。
供应链的整体竞争力的高低与物流过程组织与管理绩效的高低有着密切联系,它可以从几个方面影响供应链的整体竞争力,下面是对此所做的简要分析。
一般地说,衡量供应链竞争力和运作绩效的指标很多,比较常用而且也是较为主要的指标有:
供应链对客户订货需求的响应周期、供应链运作的总成本、供应链上总库存水平、向客户承诺交货期的交付可靠性、以及对客户的服务水平等。
对于这样几个主要指标,物流过程对其影响都是很大的。
1)物流过程对供应链响应周期的影响。
这是对供应链竞争力影响最大的一个方面。
供应链响应周期是指整个供应链从接到客户订单到最终交货的时间间隔。
有调查表明,在供应链上总的生产周期中,真正花在生产过程的时间不到总周期的5%,剩余的95%都消耗在等待、存储过程中了,这不但使响应周期延长,而且还增加了成本,如图1所示。
另据有关报道,欧洲一家日杂公司的经理说,其产品从渔场码头到工厂加工再到超级市场,要走150天的时间,而真正消耗在生产中的时间只有45分钟。
在对美国食品杂货业的一次调查中发现,麦片粥生产厂的产品从工厂到超级市场,途经一连串的分销商、批发商、集运人,居然要走上104天。
这些事实告诉人们,物流过程的管理水平的高低对供应链响应周期的影响是巨大的。
地区仓储
用户交货
产成品储存
价
值
增
加
时
间
运输
原材料储存
生产
增加成本的时间
图1
2)物流过程对供应链总成本的影响。
物流过程管理水平的高低反映在供应链总成本上可以从物流费用占总费用的比例看出来。
在发达国家,如美国和加拿大,物流费用占总费用的9%-10%,而我国企业物流费用占总费用的比例要高达20%-40%(注:
不同的统计口径得到的数据可能不一样)。
仅此一点,就足以说明物流过程对供应链的竞争力的影响了。
根据美国研究人员对供应链绩效的研究报道,每1美元中就有0.85美元流向仓储和运输过程去了,说明物流过程引起的费用之高。
另据有的供应链的实践经验,如果供应链上的物流费用下降0.1%,就相当于生产效率提高10%,这是多么大的效益!
这些数据都说明了物流过程组织对整个供应链竞争力的影响。
在我国企业,之所以物流成本占总成本的比例很高,这与物流过程在整个供应链中的组织水平很有关系,如图2所示。
图2描述了供应链生产过程中,由于各个环节之间的组织协调很差,导致各种零部件、产成品的运输时间、交货时间、到货时间不同步,有的很早就生产出来了,而有的却很晚才交货,从而影响整个装配进度。
那些不能同步出产的零部件就形成等待库存,既消耗了时间、又占用了资金,增加了资金使用成本。
3)物流过程对供应链总库存水平的影响。
低水平的物流过程对供应链库存的影响,最典型的就是订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip效应)。
这一效应的结果是造成了供应链上各级的库存量越来越大,增加了库存成本,使供应链的总体竞争力下降。
当然,造成“逐级放大效应”的原由是多种多样的,然而最终是反映在物流过程上,如果能提高物流管理水平,“逐级放大效应”就可以减弱乃至消除,供应链上的总的库存水平就会下降。
另外,提高物流过程的管理水平不仅有助于消除或减少“逐级放大效应”,而且可以降低各种与此相关的费用,如根据一项研究结果,供应链上的库存周转次数每提高一次,就可以得到如表1所示的效果。
表1库存周转次数每提高一次的效益
节省存储费用
节省库存维持费用
节省运输费用
金额(千美元)
$655
$1,003
$337
4)物流过程对供应链按期交付可靠性的影响。
按期交付可靠性是对供应链整体信誉的一种衡量,也是供应链吸引客户的一种有利手段。
按期交付可靠性高,就容易得到客户的信任,就会有源源不断的订货,反之则会逐渐失去现有客户。
因此,这一点也是影响供应链整体竞争力的关键因素。
在影响按期交付可靠性的因素中,物流是显而易见的关键因素。
在实际经营中,往往由于物流组织落后,造成整个供应链生产不能同步进行,一方面早生产出来的零部件等待进一步加工(装配),而另一方面又有不能按时完工零部件的缺货现象,最终影响产品的总装配,进而影响按时交货。
因此,提高物流过程在同步制造中的作用,是提高供应链交货可靠性的重要环节。
5)物流过程对供应链的服务水平的影响。
供应链管理的核心是要向所有提出需求的客户提供及时且精确的产品。
因此,客户服务质量是构成供应链竞争力的关键要素之一。
决定客户服务水平的一个最重要的业务领域,是被称为“配送渠道”的结构。
由于物流过程的作业活动必须在任何时间、任何地点、跨越广阔的地域来进行,对服务质量的要求是非常高的,因为绝大多数物流作业是在监督者的视野之外进行的。
由于不正确的物流作业导致重做客户订货所花的费用,远比第一次就正确地履行所花费的费用多。
因此,物流过程既是体现供应链服务水平的主要组成部分,也是供应链总成本的影响因素。
毫不夸张地说,它是一个供应链最终成败的业务战场。
由以上分析不难看出,物流过程的好坏和物流能力的高低,直接影响着供应链的整体竞争力。
但是,用传统的物流观管理供应链中的物流过程却难以满足以上要求。
这里主要存在两个问题。
一是传统物流的活动领域过于狭窄,传统物流一般指产品出厂后的包装、运输、装卸、仓储,侧重于供应链下游的流通物流,而对供应链的上游环节即制造物流关注不够、介入不深,特别是在制造商为缩短响应周期而提出基于供应链企业间的同步制造后,如何进行配套的同步物流组织显然没有明确答案。
二是虽然现代物流已经开始向供应链的两头延伸并加进了新的内涵,但是,物流脱离供应链大环境的支持,使得一般意义下的物流过程没有支撑点,并没有形成真正的物流系统。
那些认为已经是现代物流的观点,实际上是在传统物流过程中增加了新的服务项目,只是把传统的仓储或运输等单一物流功能整合起来,实质上没有依托供应链来运作,仍停留在就物流而谈物流的层次。
这样就造成了两种矛盾的情况:
一方面,供应链的整体竞争力需要高水平的物流过程来支持,但是现行的低水平物流过程难以达到这个要求;另一方面,物流活动却又因没有依托基础而得不到应有的发展。
例如,制造企业为物流过程效率低下找不到有效解决方案而苦恼,而众多的第三方物流企业却在大叫制造企业的物流太难做了。
这种缺乏依托的物流活动已经表现出复杂化和混淆化,已经让人们弄不清楚物流到底能干什么。
最近,美国物流管理协会(CLM)又再次修正了物流的定义,这个定义的第一句话就是“物流是供应链的一个组成部分”,是指为满足顾客需求,对从起始点到使用点的货物、服务及相关信息的有效率、有效益的流动和储存进行计划、执行与控制的供应链过程的一部分。
美国物流管理协会强调物流是供应链的一个组成部分并非空穴来风,而是看到了物流过程将在供应链管理中扮演极其重要的角色,因此,必须尽快让物流运作脱离那些没有附加值的繁琐过程,直接面对供应链需要的角色,主动适应供应链管理的发展。
这正是本文的一个出发点。
3、提高物流过程管理绩效的策略
与欧洲和美国的供应链相比,亚洲的供应链系统效率较低,而且更加零散。
在亚洲,企业间的买卖通常要经过3-4个中间商,而在欧洲只有1-2个。
据Prowess公司提供的数据显示,在成品库存、原材料库存、缺货与应收账款等反映供应链效率的其它指标上,亚洲企业的效率同样不及欧洲的一半。
因此,要增强企业应变能力,关键就是企业的供应链要稳定、通畅与高效率。
要保证供应链稳定、通畅与高效率,物流过程管理是一个非常重要的因素,它对供应链的整体竞争力的影响也是显而易见的,因此,提高物流过程的组织与管理,对于提高供应链的稳定、通畅与高效率,乃至整体竞争力都是非常有意义的。
3.1做
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