对岗位的认知和理解.pps
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容鴻內訓材料2一、老板什要設中層為麼中管理者的作用:
承上下层启,起溝通的作用二、中層管理者的責任和使用、責任帶領團隊追求共同的目標,並協助員工發展其能力。
、使命子目標彙成共同目標三、管理者階層的角色1.管理者首先是人力源理个资经2.管理者化自身的管理格应优风3.管理者善于甄、和使用工应别辅导员容鴻內訓材料3中管理者本是企的中力量,承层来应该业坚担着企策、略的行及基管理策的管业决战执层与决层理通。
然而人沟们发,最现有起到作用的往往没是中层管理者,多的企许业常常是因高管理者基为层与管理层者而衰。
曾有脱节败一篇文章介了一管理游绍个,大戏致是的:
这样容鴻內訓材料4遊戲分別組成兩個小組,每個小組選出一個董事長、經理,其他的作爲職員,大家都只能用紙條傳遞資訊,不能說話。
董事長發號施令但不能親自動手,也不能直接面對職員。
經理則負責將董事長的指令傳達職員,但不能發號施令。
職員則只能按照董事長的要求做。
而主持者說完規則後,僅將要解決的問卷分別發給兩個組的經理,沒有任何提示。
開始後,其中一個組的經理迅速將問題提給董事長,董事長想出辦法後提交給經理再由職員實施,職員發現實施中的問題並提出解決辦法反饋給經理,經理則將意見傳達給董事長。
最後董事長髮出正確的方法指令,解決了問題。
而另一個小組的經理則以爲董事長知道問卷,一直等著董事長來指令。
幾分鐘後,董事長不耐煩了,就問經理是麽回事,經理才怎把問卷給董事長,職員發現行不通後也沒有反饋,經理卻在等待職員給出結果。
如此反復,另一個小組早已經完成了。
容鴻內訓材料5游反映了企部合作的重要性,更重要这个戏业内地反映出中管理者的作用:
层承上启下,起溝通的作用。
中管理的生多迷骨牌效,重影层脱节产诺应严企的管理效果。
在企中,通常中管理人响业业层员的力很大、工作碎,不但要行高的压琐执层领导决策,更要事无巨的管理自己的。
细团队容鴻內訓材料6入思导维曾有一位經理到外地出差,住在旅館時,他看到窗外有兩個工人在幹活。
第一位工人了一個一米深的洞,第二個工人又把土回去,挖填接下來仍在重復這個動作。
第二天,這兩個工人還是如此。
這位經理感到非常奇怪,於是走出去問:
“們在做什麽?
”他們你說:
“我們在種樹。
”經理納悶地說:
“麽沒有到樹苗呀?
”工人回答怎道:
“我們本來是三個人一組幹活,但那個負責種樹苗的人這兩天生病請假了。
“這位經理覺得可氣又好笑,同時也想到:
有些員工績效很低,既並不是因爲懶,相反,他們甚至很敬業,但就是不知道自己所在團偷隊的共同目標即願景是什麽。
由此,他問自己:
假如這些員工是自己的下屬,那麽作爲領導者的自己,又該做些什麽?
容鴻內訓材料7這是商業評論雜誌和麥肯特顧問公司主辦“2005全球領導力大師論壇”上,中國臺灣悅智顧問公司董事長、領導力專家黃河明進行“如何領導高績效團隊”演講時講的一個寓言。
他以自己的親身經歷告訴在場的聽衆:
“管理者的主要任務是分享願景,帶領團隊追求共同的目標,並協助員工發展其能力。
”故事總結容鴻內訓材料8入思导维黃河明剛到惠普臺灣公司任職時,IBM控制了中國臺灣60%的市場額,惠普只是第三四名,黃河明的目標是要取得第二名。
他意份識到,要達到目標就必須調動員工的積極性,告訴他們達成目標有什麽好處,以此激勵員工的熱情。
1991年,開放系統産品所占市場額很低,惠普希望切入開放份系統市場,在新戰場上勝出,所以開始主攻這一市場。
3年後,惠普的伺服器市場佔有率翻了兩番,成爲開放系統中領先的品牌,爲後來惠普在中國臺灣的營業額超過IBM奠定了基礎。
容鴻內訓材料9故事總結黃河明認爲,成功的企業都有一些非常楚的使命任務。
但因爲清市場經濟最重要的表現之一就是社會分工越來越細,很多人往往會“一葉障目”。
比如前面講到的兩個工人,他們除了明白自己的職責是土、坑之外,並不知道大家最終的目標是種樹。
挖填在惠普,黃河明提出,公司的每一個“層級”都要擬定自己的目標,而且這個目標是要與上一級相關聯,也就是說,要幫助上一層的領導實現他的目標。
每一個人的目標等於是企業共同目標裏面的一個子目標。
通過一層一層執行任務,整個組織就會獲得較高的績效。
容鴻內訓材料10傳統理論上講,管理者的職責無非是計劃、組織、協調、人事、控制,管理者的工作就是通過管理所屬員工實現組織目標。
但更多的實踐證明,管理者的成功關鍵在於領導。
以人本,激勵士氣為,營造氛圍,以有效實現組織和員工雙贏的目標,這才是管理者應擔當的角色。
容鴻內訓材料11對管理者來說,本人承擔部分甚至是關鍵部分的業務工作,這是合情合理的。
但管理者必須關注、理解和解決人的問題,部門有職位空缺需求時應招聘什麽素質類型的員工?
現有員工的素質是否適應工作需要?
適應需要但不足以勝尚任的員工如何培訓和提高?
如何評價員工業績、能力和態度?
樣與員工有效溝通?
如何幫助、輔導、激勵員工?
優秀怎的業務管理者直接參與招聘、培訓、考核工作,同時也是個優秀的人力資源經理。
一、管理者首先是个人力资源经理容鴻內訓材料12每管理者具有不同的管理格,有的向于集、,要个风倾权专权求下听命、服;有的愿意听下意,愿意工管属绝对从倾属见员参与理;有的以或知立威,工施加影;有的更主地专业识树权对员响动工通,工心理或知、与员沟辅导员专业识技能。
对IT行而言,秀管理者的管业优理格通常表和、民主、风现为亲辅导威等特征,而不是命令、强制等。
管权理者的管理格直接影到一部或风响个门的氛,不同的管理者形成截然不同的团队围会氛,而最定了的效和目。
因此,管理者组织围终则决组织绩标实现不自我修,化自身管理格,以利于建和造良好的应断炼优风设营组氛。
织围二、管理者应优化自身的管理风格容鴻內訓材料13每公司、每位工任要求的素型和准是不同的。
管个类职对员职质类标理者首先要了解公司、位的素型和准,以此作估、甄职质类标为评别员工的根据。
比如商基位,除了基本的知、技能和外,更重要务类层职专业识经验的是要求工必具有客意、主性、分析思、活和信息员须顾识动维灵应变收集能力等。
能否作好工作,很大程度上取于工的素型和特点决员质类是否位要求相一致。
不“适合”的工,即使投入再多的精力加以培与职员和,恐怕也无于事。
训辅导济管理者不重演应该和子乌龟兔赛跑的故事,要甄出松鼠和袋鼠别,松鼠爬、袋鼠跳,各自才能所、得其所。
不适让树远这样发挥长乐对合位的工,管理者在充分通的前提下,其另行安排、使用。
现职员应沟将那些合适但仍不任的工,行有性的,提出具体改意对胜员进针对辅导进施改。
见并实进计划三、管理者应善于甄别、辅导和使用员工容鴻內訓材料14什叫管理者?
通俗的法是:
“管理者就是自己不么说干事,人命干事的人。
”管理者要通人让别拼过别来进行工作,因一人的、知和精力都是有限的。
为个时间识即使管理者自己可以更好、更快地完成工作,但在问题于不可能自去做每一件事情。
管理者的作用就是溝你亲通。
重點在於使日常信息活動長期融入公司的管理內。
做中管理者,要做好的是三代表,即在工为层个员面前代表企,在同事面前代表部,在老板面前代表业门工,中管理的三工作,做的好了,自然上下员层这项爱,做的不好,就如同三明治,里外不是人了。
护容鴻內訓材料15谢谢大家!
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