小批量多品种行业的供应链管理.pdf

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目录前言Section1产品特性和运营模式Section2设计、制造与采购的配合Section3多品种小批量采购的稳定性策略Section4库存控制Section5多品种小批量产品其他管理策略案例分析与Q&A0102040710121401前言随着客户需求、竞争状态的不断变化，传统的大批量规模生产渐渐向多品种小批量的生产模式转移。

多品种小批量行业由于产品量少种多正面临着巨大的挑战。

市场多样化和不确定的需求，使得供应链的复杂性大大增加。

如何准时、保质、保量、以最小化的成本制造满足顾客需求的个性化的产品成为供应链管理的目标。

关于作者此报告由S-Council供应链价值研究院编辑整理，部分内容参照了施云先生和赵玲女士在S-Council所作多品种小批量行业的采购策略演讲。

在此，特别感谢施云先生和赵玲女士的大力支持。

02Section1产品特性和运营模式少品种大批量少品种大批量产品的突出特点是产品结构稳定、自动化程度高、产品多样性差、初期投入大、对环境适应性差。

例如福特的T型车，苹果手机就属于少品种大批量产品。

少品种大批量产品普遍采用大规模生产，生产前会备好安全库存，此类产品的竞争力在于可以快速满足客户的需求。

少品种小批量少品种小批量的产品一般是一些特殊用途产品，例如航天飞机、运载火箭、奥运会的金牌等。

这类产品一般采用项目式生产（DesignToModern）,项目式生产一般不备库存，完全按照产品的特点进行设计和生产，它的竞争力在于产品的质量。

多品种大批量多品种大批量的产品通常采用平台化制造（PlatformProduction），像三星手机、大众汽车等多品种大批量的产品虽然是多品种，但有一定的相似性，可在平台上进行有变化的定制化制造。

因此，这种模式可按照客户的需求进行配置，它的竞争力在于价值。

象限

（一）少品种、大批量大规模生产MassproductionBTS提前备货、提前生产竞争力：

交货象限

（二）多品种、大批量平台化制造PlatformProductionCTO提前备货、按需配置竞争力：

价格象限（三）少品种、小批量项目制生产ProjectProductionDTO无库存、按需设计和生产竞争力：

柔性象限（四）多品种、小批量敏捷制造AgileProductionBTO不/少备货+按单生产/组装竞争力：

质量大小低高批量品种03多品种小批量多品种小批量的产品多样性高、结构不稳定、产品周转周期快，要求供应链反应迅速，比较适合的制造模式是敏捷制造。

敏捷制造通常是不备货或者少备货，按照订单的需求进行生产和组装，这种模式的竞争力在制造的柔性。

敏捷制造：

敏捷制造的核心思想是：

要提高企业对市场变化的快速反应能力，满足顾客的要求。

除了充分利用企业内部资源外，还可以充分利用其他企业乃至社会的资源来组织生产。

敏捷供应链的概念最早是由斯坦福大学商学院提出的，开创性的提出了一个供应需求的匹配模型，这个模型按照需求的不确定性分为低不确定性的和高不确定性的，对应两种产品，一种叫功能性产品，一种叫创新性产品。

根据供应的不确定性分为稳定的流程产品和发展的流程产品。

多品种小批量的产品，它的需求的不确定性和供应的不确定性都非常高，把这两者结合起来就是敏捷性供应链的模式。

以上的定义比较模糊，并非所有的多品种小批量都要采用BTO的形式，具体需要根据实际情况来考量。

其中的少批量、多批量也没有一个具体标准，一般根据行业的平均水平衡量。

需求不确定低（功能型产品）高（创新型产品）供应链不确定低（稳定的流程）经济型供应链响应型供应链高（发展的流程）风险共担型供应链敏捷型供应链04Section2设计、制造与采购的配合设计、制造与采购的关系设计-降低产品复杂性的方法设计、制造和采购的关系密不可分。

如果把采购与设计割裂开，会出现产品已经设计好了，而采购却很难进行的情况。

产品的多样性导致供应和需求的不确定性非常高。

多品种小批量产品的采购往往于采购的批量非常小、品种非常多，采购人员很难找到一家合适的供应商，即使找到一家很合适的供应商，供应商也最小起订量的限制。

例如供应商最小的起订量是200件，但是企业一年的需求也就100件，遇到这类问题该如何解决？

此时，企业应该考虑如何将采购人员介入到设计活动中。

这个概念在很多行业都有提到，但是某些行业采购的参与度相应较低，在多品种小批量行业，如果采购没有参与到前端的设计，后端很难做出改变和控制。

采购参与到设计工作的最重要的目的是降低产品的复杂性，采购员走到设计前端了解设计师为什么要这样去做，有没有方法降低设计产品的复杂性。

采购参与到产品的模块化设计一般大型的公司，采购部会有专门的team负责与设计部沟通，特别是产品的模块化设计。

比如说三星手机、大众汽车等，这类产品往往会把模块化作为设计和采购的重点来做策略性的考量。

零部件的标准化零部件的标准化对于保证采购产品的质量、节约物资消耗、提前备货、提高产品供货速率都有直接的作用。

设计人员设计产品时不一定设计成供应链需要的标准化产品，通过采购部门和设计部门一起协作建立标准化部门可以解决这个问题。

延迟策略延迟策略实施的关键是顾客需求切入点的定位。

顾客需求切入点就是推式流程和拉式流程的分界点。

延迟策略就是尽量把顾客需求切入点尽量往后延迟，把产品的差异化尽量延迟到最后。

比如设计一个传真机产品，设计的产品会用到墨盒。

有两种设计方法，第一种把墨盒设计成非标准化产品，产品卖出时配备非标准化墨盒。

第二种是产品设计时不设计墨盒，把客户需要采购墨盒的行动放到最后，客户买到产品后再去买墨盒装到机器上。

第二种就是很好的延迟策略，企业可以将产品的标准化和延迟策略结合，在产品出厂前尽量做成标准化产品，储备一定量的库存，把差异化放在最后。

供应商的早期参与有些关键的核心部件的和非标准化产品的供应商已有一些标准化的零部件或产品，如果将他们尽早的加入到产品的设计过程中来，有些现有产品就不需要定制化的设计，供应商早起参与可以降低产品的复杂性。

推行价值工程价值分析工具价值工程就是研究如何节约工程成本，提高工程价值的一种技术。

通过价值工程和价值分析可以减少产品在整个供应链上的复杂性。

制造-配合快速切换/控制瓶颈制造的重点主要是配合产品的快速切换，控制生产瓶颈。

一般生产制造部门有很多模具，上一个模具制造完成以后如何快速切换到下一个模具上，这边介绍常见的三种方法。

这三种方法在工业界已经实践过，也取得不错的实效。

05一分钟换模法（SMED:

SingleMinuteExchangeofDies）一分钟换模法的精髓在于提前准备好所有需要的工具，上一套模具生产结束前，下一套模具和人员已经就位，如此一分钟之内完成模具的更换。

比如赛车，赛车每次跑几圈后需要进维修站加油，加油的时间花不到一分钟。

实际上整个汽车在加油的过程中，有很多人在从事各自不同的工作：

换机油、换轮胎、检测、加油，这些工作都是同时进行的。

当汽车进入到维修站之前，所有的工具和人员已经就位，所有的步骤、操作、流程全都是按照标准的模式设计好，当汽车进入维修站就能够非常快的完成一系列的动作并非常快的驶离维修站。

实施一分钟换模法时，可以通过逐渐的训练达到最优化的时间。

单件流（OPF:

OnePieceFlow）所谓单件流就是一个工人在一个工位上完成一个动作，然后马上把这个产品传给下一个工人完成下一个动作。

单件流的优点是作业流程迅速、节拍短，使生产和产出成品的效率大大提高。

单件流可以降低产品在转移过程中的批量，例如一个作业员完成一个产品需要一分钟，20件就是20分钟，下一个人在等待20件产品的时就需要20分钟。

如果是单件流，一个作业员一分钟完成1个再转交给下一个作业员，下一个作业员的等待时间就是一分钟，整个作业流程会非常迅速，工作节拍非常短。

单件流产出产品合格率高。

多品种小批量产品往往很关注产品的成品率，如果批量进行生产，发现质量问题时就已经晚了，上一个工序已经完成几十件，轮到下一个工序时，可能上一个工序生产的产品要全部报销了。

06约束理论（TOC:

TheoryOfConstraint）约束理论（TheoryofConstraints,TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士（DrEliyahuMGoldratt）在他开创的优化生产技术（OptimizedProductionTechnology，OPT）基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进（ContinuousImprovement）。

同时TOC也是对MRP和JIT在观念和方法上的发展。

戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。

可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。

国内能够实实在在将约束理论运用到实际生产过程，并取得成功的案例非常少。

在国外，尤其是在美国约束理论已经发展的非常不错了，它甚至能够成为与激励生产JIT模式相对应的另外一种模式。

实施JIT的目的是尽可能降低一切浪费，这会导致我们把所有的精力放在企业的任何一个薄弱环节，寻找降低成本，降低时间的地方。

约束理论相较于JIT生产模式而言，不是单纯关注企业整体效率的提高，它首先关注的是企业瓶颈的提升。

约束理论中提到一句话：

整个组织的效率往往取决于瓶颈的效率。

使用约束理论不需要投入大量的资金，只要找出企业里的瓶颈在哪里，然后针对瓶颈集中资源把这个瓶颈解决好。

实施约束理论的具体步骤如下：

（1）识别影响总成本的“瓶颈”，在这里就是要找到对项目其他部分成本影响最大导致项目总成本增加最多的阶段。

（2）分析影响这一阶段成本的因素，形成改进项目总成本瓶颈计划。

在此，对影响项目成本的质量、价格、工期及管理等因素进行分析，找出主要因素，同时，考察本阶段成本调整后对其他阶段以及总成本的影响，通过成本协调，使总成本朝着最优方向发展。

然后决定如何充分利用瓶颈因素，制订计划。

（3）其他阶段资源的安排要服从导致项目总成本增加最多的阶段。

（4）改进整个项目系统的“瓶颈”，增加这一阶段的额外投入。

（5）实施第四步后，为了继续提高系统的水平，回到第一步去发现新的瓶颈，最后直到整个项目系统的成本达到最优。

07多品种小批量行业的采购，稳定性压倒一切。

作为采购，多品种小批量的采购实际是所有采购工作中最难做的一种，与较大批量的采购相比，多品种小批量行业的采购有以下特点：

整年的采购量非常少、品种多、需求不稳定、供应商谈判缺乏优势、采购难度大、采购人员整天忙于各种各样细节的日常操作。

想要提高多品种小批量产品采购工作的效率，最主要是提高采购的稳定性。

提高采购的稳定性主要有以下8种方法：

企业在选择供应商时，应该选择对于企业来讲最好的供应商，而不是选择最好的供应商。

比如说A企业采购的某多品种小批量产品有3-4家供应商，中间有1-2家是行业的巨头，对于行业巨头来说，A企业的业务量太少，不会是他们关注的重点，因此A企业在选择供应商时，应该考虑是否应该找一个配合较好的供应商。

企业在选择供应商时可以采取供应商的积极性模型，通过衡量企业的业务量在整个供应商业务量中的比重，如果比重非常小，小到低于1%的时候，企业应该考量与这家供应商合作否能给予企业足够的支持。

Section3多品种小批量采购的稳定性策略选择合适的供应商集中采购可以分散采购的选择风险和时间成本。

对于多品种小批量的产品，采用集中采购模式