企业战略管理期末复习.pdf
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企业战略管理企业战略管理周周丹丹周周丹丹杭州电子科技大学管理学院杭州电子科技大学管理学院2015年年3版版2015年年3月版月版Strategyisthedirectionandscopeofanorganisationoverthelongterm:
whichachievesadvantagefortheorganisationthroughitsconfigurationofresourceswithinachangingenvironment,tomeettheneedsofmarketsandtofulfillstakeholderexpectations”(JohnsonandScholes,1999.p.10).战略战略明确了组织长期发展的方向和范围:
战略使得处于变化环境中的企业通过资源的架构来获取竞争优势、满足市场的需求和股东的期望(JohnsonandScholes,1999.p.10).p)13战略管理过程1.3战略管理过程21什么是竞争优势2.1什么是竞争优势竞争优势竞争优势企业能比竞争对手创造更多的经济竞争优势竞争优势:
企业能比竞争对手创造更多的经济价值。
经济价值:
客户购买企业产品或服务所感知的收益与产品或服务总经济成本之间的差额。
与产品或服务总经济成本之间的差额。
(11)自发型战略自发型战略(11)自发型战略自发型战略面对快速变化的市场企业发现原先的理论逻面对快速变化的市场,企业发现原先的理论逻辑必须经过根本性的调整才能适应,最终企业采取了最初可能没有想到、但后来却以结果的形式表现出来的战略,这被称为自发型战略自发型战略形式表现出来的战略,这被称为自发型战略自发型战略(emergentstrategy)(emergentstrategy)自发型战略通常适用于处于新兴或者快速变化市场中的寻求竞争优势的企业市场中寻求竞争势(22)意图型战略意图型战略(22)意图型战略意图型战略企业最初设想的、经过详细筹划的战略称为意意图型战略图型战略(intendedstrategyintendedstrategy)。
图型战略图型战略(intendedintendedstrategystrategy)。
这种战略在执行过程中会发生变化,只有一部分最初的战略目标得以实现,这部分战略称为分最初的战略目标得以实现,这部分战略称为蓄意型战略(deliberatestrategy)蓄意型战略(deliberatestrategy);另一部分没有实现的最初目标的战略(或根本未加以落实的)称为未实现战略未实现战略(lidlid)的)称为未实现战略未实现战略(unreaunrealilizezeddstrategystrategy)已实现战略(realizedstrategy)已实现战略(realizedstrategy)=蓄意型战略+自发型战略自发型战略自发型战略与意图型战略的关系自发型战略与意图型战略的关系自发型战略与意图型战略的关系自发型战略与意图型战略的关系高层经理的战高层经理的战自发型战略自发型战略高层经理的战高层经理的战略转向略转向基层基层经经理的自理的自撞大运撞大运自发型战略自发型战略基层理的自基层理的自发行动发行动意图型战略已实现战略意图型战略已实现战略蓄意型战略蓄意型战略未实现战略未实现战略不可预知的变化不可预知的变化第二讲评估企业的外部环境1.2宏观环境分析政治政治/法律(法律(PoliticalPolitical)垄断法律;环境保护法;税法;外贸法规;对于外来企业态度;政府稳定性经济(经济(EconomicEconomic)GDP趋势;利率;货币供给;通涨;失业率;可支配收入;能源供应;成本社会文化(社会文化(SocialSocial)人口统计;收入分配;生活方式演变;工作期望水平;教育水平;消费者态度技术(技术(TechnologicalTechnological)政府对研究的投入;政府对技术的重视;新技术开发;知识产权与保护;折旧PEST(33)行业分析框架)行业分析框架SCP(structure,conduct,performance)Thefiveforces(五种竞争力量模型)第三讲第三讲评估企业的内部能力评估企业的内部能力2.32.3资源基础观资源基础观回答这样的问题回答这样的问题:
为什么有的企业能比其他企业取得更好的经济绩效?
资源异质性资源异质性企业是资源的集合体,不同的企业拥有不同的资源。
资源不可流动性资源不可流动性其他企业获得或开发特定资源的成本很高。
有些资源可能很难在企业间扩散。
资源基础观的资源基础观的22个重要假设个重要假设如果一个企业拥有重要的而且其他企业没有的资源,并且如果其他企业不能以较低的成本来模仿这些资源,那么这个拥有有价值资源的企业就可能获得可持续的竞争优势3.VRIO分析框架分析框架如果企业拥有具有以下特点的资源:
valuable,有价值rarity,稀缺costlytoimitate,模仿成本很高的organizedtoexploittheseresources,为开发这些资源而有组织支撑的那么这个企业就可能拥有可持续的竞争优势.3.1有关价值性的问题有关价值性的问题理论视角理论视角:
这种资源可以使企业开发外部机会或降低外部威胁吗?
实际视角:
实际视角:
这种资源会不会增加收益、降低成本或者都能达到?
19991999年,华为意识到不能仅为客户提供硬件设备,而要提供年,华为意识到不能仅为客户提供硬件设备,而要提供一个完善、持续的解决方案。
目前,华为已成长为全球领先的电一个完善、持续的解决方案。
目前,华为已成长为全球领先的电信解决方案供应商,并向国内外客户提供基于解决方案的“信解决方案供应商,并向国内外客户提供基于解决方案的“产品产品-服务包服务包”。
创造“服务价值”是”。
创造“服务价值”是华为保持长期竞争优势的关键所华为保持长期竞争优势的关键所在。
在。
资源只有足够稀缺才能避免完全竞争。
只要需要这些资源的企业比能够拥有这些资源的企业多的话,这些资源也算是稀缺3.2有关稀缺性的问题有关稀缺性的问题有价值和稀缺的资源所构造的暂时的竞争优势只有在竞争对手在模仿这些资源需要面对成本劣势时才能够成为可持续的竞争优势。
如果有很高的模仿成本,企业会有一段时间的可持续竞争优势。
可持续竞争优势将会持续到复制和替代者出现。
如果一个企业拥有竞争优势,其他企业就会试图去模仿。
无形的资源通常比有形资源的模仿成本高。
无形的资源通常比有形资源的模仿成本高。
3.3有关模仿性的问题有关模仿性的问题模仿成本(11)独特的历史条件)独特的历史条件先动优势路径依赖(22)因果模糊性)因果模糊性资源和竞争优势间的因果关系可能很难理解资源的混合会使因果关系模糊(33)社会复杂性)社会复杂性资源中所包含的社会关系可能太复杂了以至于经理们很难管理或复制这些关系无形的资源通常比无形的资源通常比有形资源的模仿成本有形资源的模仿成本高高?
企业的结构和控制机制必须设计成能够提供员工所需的能力或能激励开发企业的资源。
例如:
正式和非正式的报告结构、管理控制、薪酬制度、关系等。
这些结构和控制机制与企业的其他资源相互补充,它们一起帮助企业获得可持续的竞争优势。
3.4有关组织的问题有关组织的问题企业持续竞争优势判断标准企业持续竞争优势判断标准是否有价值?
稀缺?
模仿成本高?
是否有组织支持?
竞争力意义NoYesYesYesYesYesYesYesNoNoNo竞争劣势竞争均势暂时的竞争优势可持续竞争优势4.4.价值价值链链企业的运营过程中具有各种各种活动,各自所起作用不一样,创造价值大小不一样。
价值链表明了产品从原材料阶段转移到最终客价值链表明了产品从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程。
户手中的整个过程。
价值:
顾客愿意为其买单。
本质:
尽量以最少的成本创造更多的价值。
5.2核心能力核心能力的概念是由普拉哈拉得(Praharad)以及哈默(Hamel)在1990年“哈佛商业评论”上发表的公司的核心能力一文中提出公司是能力的组合核心能力就是公司中有独特价值的资源,可获得竞争优势,且不会随着使用而递减。
第四讲第四讲成本领先战略成本领先战略2.2.成本成本领先领先的来源的来源2.12.1规模经济规模经济在一定的产量范围内,随着产量的增加,平均成本在一定的产量范围内,随着产量的增加,平均成本不断降低不断降低。
是一种成本优势。
由于资本方面的条件(进入障碍),是一种成本优势。
由于资本方面的条件(进入障碍),竞争者可能无法达到相同规模竞争者可能无法达到相同规模。
国际扩张可能会允许公司有足够的销量来保证其投资国际扩张可能会允许公司有足够的销量来保证其投资额外能力以获取规模经济额外能力以获取规模经济。
低低X高高单单位位产产出出成成本本规模经济示意图规模经济示意图2.22.2规模不经济规模不经济对于对于没有规模不经济的企业是一种优势没有规模不经济的企业是一种优势(前提:
很多公司规模超过了最优规模)。
(前提:
很多公司规模超过了最优规模)。
企业发展过大或变得官僚时出现此现象企业发展过大或变得官僚时出现此现象。
是国际扩张的一种风险是国际扩张的一种风险。
2.32.3学习曲线经济学习曲线经济处于经验丰富进程的公司会变得更有效率处于经验丰富进程的公司会变得更有效率。
过程越复杂过程越复杂/技术化,经验优势越大技术化,经验优势越大。
国际扩张可能会使公司因产量上升导致经验曲线下滑国际扩张可能会使公司因产量上升导致经验曲线下滑。
低低高高单单位位成成本本学习曲线和生产成本示意图学习曲线和生产成本示意图2.42.4生产要素的不同低成本获得方式生产要素的不同低成本获得方式可能是由于可能是由于:
历史历史在正确的时间出现在正确的地点在正确的时间出现在正确的地点第一个进入市场者第一个进入市场者尤其是尤其是国外市场国外市场自然禀赋自然禀赋拥有矿床拥有矿床锁定一种资源锁定一种资源购买其所有产出购买其所有产出2.52.5独立于规模的技术独立于规模的技术可以允许小公司有成本竞争力可以允许小公司有成本竞争力。
技术的拥有者技术的拥有者(有可能是技术的使用者也可能不是技有可能是技术的使用者也可能不是技术的使用者术的使用者)的优势通常会增长。
的优势通常会增长。
优势的大小取决于技术的价值和受保护程度优势的大小取决于技术的价值和受保护程度。
2.62.6政策选择政策选择公司会选择它们将如何服务于市场公司会选择它们将如何服务于市场。
我们将提供价格低廉的同质量产品我们将提供价格低廉的同质量产品。
公司可以选择鼓励人们利用一切机会减少成本的政策公司可以选择鼓励人们利用一切机会减少成本的政策。
3.3.成本领先成本领先如何创造如何创造竞争优势竞争优势成本成本领先领先将带来竞争优势,如果该来源是:
将带来竞争优势,如果该来源是:
ValuableValuable有价值的有价值的RareRare稀有的稀有的CostlytoImitateCostlytoImitate模仿成本很高模仿成本很高Organized(ImplementedAppropriately)Organized(ImplementedAppropriately)有组织(适当执行)有组织(适当执行)3.13.1成本成本领先领先的价值的价值新进入者对新进入者增加资本要求竞争者竞争对手理性地避免价格竞争替代品限制替代品的吸引力供应商增加企业对供应商的重要性:
高价and低质量高产出和规模经济购买者降低购买者垂直整合的动机:
低价and高品质成本领先与较大产量为基础定价高定价高oror低低第五章第五章产品差异化战略产品差异化战略2.2.产品产品差异化的基础差异化的基础1)1)关注公司产品或服务的属性关注公司产品或服务的属性2)2)关注公司和顾客的关注公司和顾客的关系关系3)3)关注公司内部和公司之间关注
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