企业人力资源管理师二级精简教材.docx
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企业人力资源管理师二级精简教材
企业人力资源管理师(二级)复习大纲
第一章人力资源规划
第一节:
企业组织结构设计与变革
一、组织结构设计的基本理论:
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作,它是企业总体设计的重要组成部分,也是企业管理的基本前提。
组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等
组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论,主要研究企业组织结构的设计,而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
从逻辑上来说,组织理论应该包括组织设计理论。
组织理论的发展大致经因了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
组织设计理论又被分为静态的和动态的组织设计理论。
静态主要体制、机构和规章。
动态的还加进了人的因素、组织结构设计,以及组织在运行过程中的各种问题,如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
现代组织设计理论,无疑属于动态的组织设计理论。
但在动态组织设计理论中,静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位,依然是组织设计的核心内容,动态是静态的进一步发展,两者是相互依存在包容关系。
组织设计的基本原则:
1、任务与目标原则:
企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
2、专业分工和协作的原则:
现代企业的管理,工作量大,专业性强,分别设置不同的专业部门,有利于提高管理工作的质量与效率。
在合理分工的基础上,各专业部门只有加强协作与配合,才能保证各项专业管理的顺利开展,达到组织的整体目标。
贯彻这一原则,在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要措施有:
实行系统管理,把职能性质相近或工作关系密切的部门归类,成立各个管理子系统,分别由各副总经理负责管辖;设立一些必要的委员会及会议来实现协调;创造协调的环境,提高管理人员的全局观念,增加相互间的共同语言。
3、有效管理幅度原则:
由于受个人精力、知识、经验条件的限制,一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。
4、集权与分权相结合的原则:
企业组织设计时,既要有必要的权力集中,又要有必要的权力分散,两者不可偏废。
集权是大生产的客观要求,而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
5、稳定性和适应性相结合的原则:
既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时,能够继续有序地正常运转;同时又要保证组织在运转过程中,能够根据变化了的情况做出相应的变更,组织应具有一定的弹性和适应性。
二、新型组织结构模式:
1、多维立体组织结构(主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司)又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制,是矩阵组织的进一步发展,把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合在一起。
综合考虑了产品、地区与职能参谋机构,形成三类主要的管理组织机构系统:
一是按产品划分的事业部,即产品利润中心;二是按职能划分的专业参谋机构,即专业成本中心;三是按地区划分的管理机构,即地区利润中心。
2、模拟分权组织结构:
是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为把企业分成许多“组织单位”,并将其看成是相对独立的生产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权,让它们拥有自己的职能机构,使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性,达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
3、分公司与总公司:
分公司是总公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业。
4、子公司与母公司:
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
有自己的公司名称和董事会,有独立的法人财产,并以此承担有限责任,可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
5、企业集团是一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
企业集团的职能机构框图:
依托型组织职能机构,独立型组织职能机构,智囊机构及业务公司和专业中心,非常设机构
组织结构设计的程序:
1、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。
企业环境,企业规模,企业战略目标,信息沟通
2、根据所选取的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
部门结构不同模式的选择:
1、以工作和任务为中心来设计部门结构:
包括直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式,也就是广义的职能组织结构模式。
优点是具有明确性和高度稳定性,缺点是组织中的每个人往往只了解自己的工作和任务,很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来,适用于企业规模小或外部环境变化不大时。
2、以成果为中心来设计部门结构:
包括事业部制和模拟分权制等模式。
事业部制一般在大型企业中采用,它使每个自治单位既能了解自己的任务,又能了解整个企业的任务,既具有高度稳定性,又具有较强的适应性,但城设置较多的分支机构,管理费用较多。
当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,模拟分权结构模式比较适用,但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
3、以关系为中心来设计部门结构:
通常出现在一些特别世大的企业式项目之中,如某些跨国公司。
企业战略与组织结构的关系:
1、组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。
通过组织结构,企业的目标和战略转化成一定的体系或制度,融合进企业的日常生产经营活动中,发挥指导和协调的作用,以保证企业战略的完成。
2、企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。
主要战略有:
增大数量战略,扩大地区战略,纵向整合战略,多种经营战略
企业组织结构变革的程序:
1、组织结构诊断(组织结构调查:
工作岗位说明书,组织体系图,管理业务流程图;组织结构分析;组织决策分析;组织关系分析)
2、实施结构变革
企业组织结构变革的征兆:
企业经营业绩下降,如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略;组织结构本身病症的显露,如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、扯皮增多、人事纠纷增加等;员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率、病假率、离职率增高等
企业组织结构变革的方式:
改良式变革,爆破式变革,计划式变革
为保证变革的顺利进行,应事先研究并采取如下相应措施:
让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感;
大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位;大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力。
3、企业组织结构评价
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革
依据:
结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
新建企业的结构整合:
主要按规定的标准,对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认,排除那些相互重复和冲突的职责、任务,纠正那些不符合组织总目标的局部要求。
这一工作可以通过结构分析图表来进行。
带有理想化的色彩,需经过实践的检验。
现有企业的结构整合:
(企业组织结构内部的不协调会表现在:
各部门间经常出现冲突;存在过多的委员会;高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者;组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
企业结构整合的过程:
拟定目标阶段,规划阶段,互动阶段,控制阶段
企业组织结构的变革及机构的调整,一定要从企业实际情况出发,在分析比较各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上,选择出最优的方案
对组织结构变革要保持积极态度,防止产生观望等待和消极畏难情绪,要做到:
组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象;尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式;为切实保证企业组织结构整合的顺利进行,除了要在事前做好各种准备工作外,在初步完成整合后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。
第二节:
企业人力资源规划的基本程序
企业人力资源规划的内容:
广义:
泛指各种类型人力资源规划
狭义:
特指企业人员规划
从时限上看,还可区分为中长期计划及按年度编制的短期计划。
一般来说,五年以上的计划可以称之为规划
狭义的规划,按年度编制的计划有:
人员配备计划,人员补充计划,人员晋升计划
晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成
广义的规划,按年度编制的计划除了上述三种外,还有:
人员培训开发计划,员工薪酬激励计划,员工职业生涯规划,其他计划(劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等)
企业人力资源规划的作用:
1、满足企业总体战略发展的要求(市场竞争激烈,企业只有不断开发新产品,引进新技术,才能确保在竞争中立于不败之地,不同企业不同生产技术条件对人力资源的数量、质量、结构等方面的要求是不一样的,新产品、新技术的开发和运用造成企业机器设备与人员配置比例的变化,需要企业调整人力资源)
2、促进企业人力资源管理的开展(在企业的人力资源管理活动中,如确定各种岗位的人员需求量、人员的配置等工作,不通过人员规划是很难达到的。
人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据,为企业组织的招聘、录用、晋升、培训、人员调整及人工成本的控制等人力资源管理活动提供准确的信息和依据,使企业人力资源管理工作更有序、科学、准确、客观)
3、协调人力资源管理的各项计划(人力资源规划作为企业的战略性决策,是企业制定各种人事决策的依据和基础。
企业通过人员规划可以将人员招聘计划、员工培训开发计划、薪酬福利计划和激励计划等有机地联系在一起)
4、提高企业人力资源的利用效率(人员规划还可以控制企业的人员结构,从而避免企业发展过程中因人力资源浪费而造成的人工成本过高,也可以保证企业利用结构科学合理的、稳定的员工队伍去实现企业的生产经营目标)
5、使组织和个人发展目标相一致(人本管理理论要求企业在管理中既注重生产经营效益,又要兼顾员工个人的利益、员工的发展,在人员规划的前提下,员工对自己在企业中的努力方向和发展方向是明确的,从而在工作中表现出较强的积极性和创造性)
企业人力资源规划的环境:
外部环境:
经济环境(经济形势,劳动力市场和供求关系),人口环境,科技环境,文化法律等社会因素
内部环境:
企业的行业特征,企业的发展战略,企业文化,企业人力资源管理系统
制定企业人员规划的基本原则:
1、确保人力资源需求的原则(人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题因此,企业人员规划要通过一系列科学的预测和分析,包括对人员的流入分析、流出预测、人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等,确保企业对所需要的人力资源的满足。
2、与内外环境相适应的原则
3、与战略目标相适应的原则
4、保持适度流动性的原则
制定企业人力资源规划的基本程序:
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息(影响的信息包括:
产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素;经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素)
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行
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