企 业 战 略 管 理 教 学 案 例.docx
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企业战略管理教学案例
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2-1亚马逊——拓展网上销售的新疆域
1998年10月16日这一天,零售巨擘沃尔-马特商场公司起诉因特网图书销售新秀亚马逊(Amazoncom)公司时,人们惊讶不已。
沃尔-马特公司职责Amazon挖走了它的高级经理人员以此窃取其电脑推销及分销商业机密。
有趣的是沃尔-马特公司说不起眼的、不断赔钱的Amazon已给它造成了“经济损失”,而且仍一意孤行。
Amazon首型执行官杰弗里.贝索斯对该指控未加评论,他只是算了这样的一笔帐:
“即使我们所有的雇员都来自沃尔-马特,这也不到他们员工总数的1%的2/10。
”说完此话,他嘎嘎大笑起来。
显然,沃尔-马特公司笑不出来,贝索斯呢?
他也没有狂笑不已、他立即通过Amazon网站购买了三本有关沃尔-马特的书,以变进一步了解该公司是如何运作的、他发现:
沃尔-马特的创始人山姆.沃顿曾评论说自己在竞争对手那儿搜罗人才——这一说法随后在Amazon的法庭卷宗中得以体现。
法律专家说,尽管Amazon雇佣了包括Amazon现任负责监督该公司核心技术运作的首席信息官在内的几名沃尔-马特前高级经理,但沃尔-马特想要获胜,仍路途漫漫。
不管结果如何,这个案子充分地标志着因特网历史上一个转折点——电脑空间零售商在与“尘世间”公司地较量中开始占上风的时刻到来了。
的确,Amazon正在人们的从未涉足的商业领域独辟蹊径,通过率先运用网上销售术,并使其达到几近完美的境界,它正在迫使零售巨孼们仓促效仿。
更重要的是,这也是他们幡然醒悟,重新思考他们传统的优势——有形规模、大众媒体品牌宣传以及在商场里购物的感观吸引力——是否足于确保它们在新经济时代立于不败之地。
杜克大学营销学教授马莎.罗杰斯说:
“Amazon是新创立的公司如何能使整个行业的定义得以重新诠释的一个典型事例。
我们来仔细的看一看Amazon:
该公司收有310万个节目,搜索简便——这比地球上任何一家书店都大15倍以上,而且还无需花费数百万美元用于支付店面及书店雇员的有关费用。
这为其1600名雇员年均创收37.5万美元铺平了道路、该创益额是最大的房屋式书店Barmes&Noble公司2.7万名雇员年均收入总额的3倍多。
Amazon占绝对优势的技术也助了它一臂之力,这种技术可以对顾客购买多的东西进行自动分析,然后因人制宜,制定出合适的建议——这种方法使20世纪的大众营销业惊惶失措。
只须轻轻按一下鼠标便可在网站上订货,这使得购物过程变得非常方便,又不会产生摩擦,甚至还很有趣,而整个过程所花的时间比在购物中心找停车位花的时间还要少。
目前,Amazon公司雄心勃勃的扩张计划已远远超出了图书的范围、1988年11月17日,这位在线商家首次开办了一家影像商店,并扩大了一家礼品店的规模——这已非常明确的表明,贝索斯试图将Amazon发展成为人们网上购物的首选之地。
目前访问这个网站的顾客可以从中找到从Pictionnary游戏、“假日芭比”到手表及索尼随身听等所有东西。
而且Amazon并不打算就此止步。
贝索斯曾于1994年突然辞去了华尔街对冲基金经理这份舒适安逸的工作,后来他跑遍全国并在其西雅图的车库中开办了Amazon公司。
如今,他在做计划时小心谨慎,不足为奇。
但专家们说,他将目光瞄准了从软件、服装到花卉和旅游的全套服务的所有市场——1999年初,这名新秀就会在这些领域于微软及Nordstrm公司这样具有实力的大公司一争高低。
贝索斯这位从未有过零售经验的34岁的电脑天才是否能成功呢?
不要打赌断定他不能;截止1997年9月止,Amazon第一个全季度的音乐激光唱片的销售额就高达1440万美元,迅速取代了营业已经两年之久的在线销售领头公司CDnow.BancBostonRobertsonStephens公司的劳伦·莱维坦说:
“当你想起网上购物是,你首先想到的便是Amazon。
确实,仅仅一眨眼的功夫,Amazon便成长为电脑空间上最大的消费品供应商。
它拥有450万顾客,1998年销售额可望从1997年的1.48亿美元上升到5.4亿美元。
投资者对之如醉如痴不足为奇。
即使在1998年11月30日因特网股票暴跌之后,Amazon股票仍以每股209美元成交,这是其1997年5月分割股公开上市价每股9美元的23倍。
也就是说,其市场价值已高达—往下看这个数字时,请你千万坐稳了—111亿美元,或者说是Barnes&Noble市场价值的6倍。
这就是一个每年损失数百万美元并且至少在2001年前无望盈利的公司的所有事情。
你尽可以说这些投资者都是傻子,但是,他们所做的基本推测却十分准确;电子商务,特别是Amazon公司,其中蕴藏的潜力如电脑空间般巨大。
从事市场调研的国际数据公司预测,蜂拥上网的人会越来越多—目前全世界已近1亿,到2002年会猛增至3.2亿左右。
维萨美国公司对1000名因特网用户的一次新的调查发现,仅1998年秋季就有近一半的人计划上网购物。
Forrester调查公司说,所有这一切表明,1998年人们可望花费78亿美元用于网上购物,2003年这一数目还将猛增至1080亿美元,或者说是在全美零售业花费的6%。
Amazon尽管取得了上述种种成功,但是它从中能捞到多少钱,人们还有不少争议。
在图书方面,贝索斯显然成了一名赢家;这个市场没有大的在线竞争对手而且没有占主导地位的传统经销家—即使是头号的Barnes&Noble公司也仅占美国市场的11%。
但随着Amazon打入了每个新领域,它已不再具有那种至关重要的先入为主的优势。
实际上它可能选择打进的每一个角落中,Amazon都会遭遇地位稳固的、更大的竞争对手1997年Forrester公司首席执行官乔治·科洛尼因此宣称;不久在线商家的先锋将是“Amazontoast”.
Amazon甚至无法驱散那些图书销售商—尽管他们开始时寸步难行,但目前却都发疯式地冲向网络。
1998年11月,同时拥有蓝登书屋公司等数家出版公司的德国媒体巨擘贝塔斯曼公司出资2亿美元购买了Barnes&Noble公司在线分部50%的股份,这为该公司与Amazon进行拼杀提供了一笔可观的专用基金。
1998年11月6日Barnes&Noble公司宣布用6亿美元购买了首屈一指的图书分销商英格拉姆图书集团公司——Amazon公司图书的60%都是由该公司提供的。
这一消息使Amazon及整个出版界大为震惊。
Barnes&Noble公司保证不会偏袒哪一方,但为谨慎起见,Amazon将被迫另觅货源——进书成本可能会上升。
所有这一切将在Amazon的核心市场中凝聚成一股可怕的力量。
Barnes&Noble公司副董事长斯蒂芬.瑞吉奥说:
“最大的一个市场就在我们眼前。
”
电脑购物中心
经验日趋丰富的在线商家们竟然决心要击退Amazon。
1998年11月23日,已经宣布与其竞争对手N2K合并、其销售额由此翻了一番的CDnow又与电影销售量商R、电脑商CyberianOutpost、eToys以及其他商家联手成立一家称为购物者联络网(Shopper-Connection)的虚拟购物中心。
顾客可从一个单独的网址进入这些在线零售商中的任何一家。
同样地,诸如雅虎公司及羽翼渐丰的美国在线公司一网景通讯公司联合体等网络门户也正在谋求从电子商务这块大饼中争得更大得份额。
像B这样迅速发展起来的商家亦是如此。
而且随着贝索斯跨入新的市场,他会与那些开始在网上经营其品牌的传统零售商进行正面较量。
波士顿咨询公司一项新的研究发现,消费类电子商务(包括零售网站及在线金融及旅游服务)收入的59%都是由同时还通过传统渠道销售的EddieBauer和1-800-FLOWERS等公司创造的。
梅西公司的母公司联合百货商场公司的一位副总裁卡罗尔.桑格说:
“我们认为,对那些正在寻找传统百货商店商品的顾客来说,梅西的商标比任何一个因特网牌子都更有意义。
”
所有的竞争对手似乎并不怎么害怕,Amazon因此面对了一个更不可知的世界:
零售业是一个利润非常微薄的行业,一些分析家们因此不禁要问:
该公司究竟有没有赢利?
他们的理论根据是:
Amazon雄心勃勃的发展计划使它在进入新市场时势必保持高速运行,从而造成成本高扬,收益也因此难以获得。
分析家们估计。
1999年Amazon将花2亿美元用于营销,比一年前增加了50%。
美林公司分析家乔纳森.科恩说:
“该公司一直表明,它能够低价销出大量的图书,却又不怎么攒钱。
如今,它又表明,自己能够低价售出大量的音乐激光唱片,仍然不攒钱。
”他是美林公司内认定Amazon公司股票出股的仅有的两名分析家之一。
不过,如果有一个像科恩这样想法的分析家存在,那么认为Amazon最终将能够实现投资者似乎过高的期望的分析家就会有7个。
它比别人早两年开始开发一种能够处理数百万笔交易并且能将顾客的经历予以个性化的重要软件,这一点鲜为认知。
例如,Amazon是第一个运用所谓的协调过滤技术(CovllaborativeFilteringTechnology)的商业网站。
这种技术能分析顾客的购买情况,并能向他们推荐类似购买史的人们所购买的其他图书,这也就是目标销售的最终目的。
除了激发人们更多地购买外,这一技术还可为Amazon带来另外一笔巨额红利:
它能够收集顾客偏好地即时的反馈信息,并据此推测他们今后还想买些其他什么东西。
事实表明,此类有价值的信息在开发网上新市场时卓有成效。
虽然表面看来,Amazon闯入新的领域似乎是出于无奈,但事实上,Amazon瞄准的都是它的顾客已经要求它提供服务的那些领域。
贝索斯说:
“我们希望A能成为你们每个人的最佳商店。
如果我们有450万名顾客,我们就应该有450万家商店。
”
并非自80年代超级商场及邮购商出现以来,商家们才面临向一种新的经商方式的巨大转折。
这很像沃尔-马特过去10年中的做法:
他把将产品送达顾客手中(包括从仓库一直到沃尔-马特大门前)的整个过程都改用电脑进行管理,目前,贝索斯正在利用网络技术动摇由来已久的零售交易方式——在赢得数百万顾客的同时,他仍然能够提供众多选择以及个性化服务。
但技术只是Amazon试图重写零售规则所采用的一种方法而已。
书店及其他零售连锁店在很大程度上依靠开设新店老增加收益,而Amazon却完全避免了这项巨大的成本开支。
与传统零售商截然相反,Amazon在诸如电脑系统和编辑人员等方面的初期投入相对较高——这就是该公司目前亏空的部分原因。
但与那些必须不断投资开设新店以增加收益的零售商不同,Amazon只需让更多的人前往它那家在线商店便可使销售收入大幅度提高。
公司首席财务官乔伊.科维说:
“我认为,我们不可能在一年之内将一个有形商场的规模扩大4倍。
”
当然,就目前而言,Amazon不得不花费数百万美元用于促销以吸纳新的顾客——1998年秋季它每获得一美元的收益就要投入24美分用于促销,而相比之下,传统的零售商只需投入4美分。
但人们不太明白的地方是,Amazon的低资本成本对于支持这笔开支起到多大的平衡作用。
它的具体运作过程如下:
有形书店必须存足160天的库存量才能供人选购。
然而。
他们在购书后的45天至90天之内,必须向分销商和出版商付款——因此,平均而言,他们需承担这些书的成本的时间长达4个月。
与此相对照,Amazon只保持15天的库存量,而且能收到用信用卡支付的即时付款。
这笔无息资金还能供它用上一个月左右。
这笔钱(1998年总数已超过2500万美元)实际上为Amazon提供了供其支付经营开支的一大笔资金。
在1998年第三季度中,Amazon的经营资金仅为60万美元,但其顾客人数却猛增了37%,达到了140万。
即使Amazon离赢利目标还相距甚远,但其基本经济意义表明,这位后起之秀有朝一日会更像是财大气粗的软件公司,而不是那为攒取利润而疲于奔命的零售商。
一旦Amazon拥有了足够多的顾客,同时其销售收入又能偿付初期投入的营销及技术投资费用,而且这项技术使劳
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