信息部项目管理制度.docx
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信息部项目管理制度.docx
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信息部项目管理制度
XXXXXXXX公司
信息部项目管理制度
(草案)
(2012年9月)
编写人
编写日期
审核人
审核日期
IT项目管理制度
(VER:
12-09-07)
第一章总则
第一条前言
贯彻公司以科技为先导,以市场为龙头的科技创新发展战略,提高企业竞争力,理顺项目管理中人、财、物的关系,明确工作责任,充分体现人尽其才,物尽其用的原则,遵照国家有关规定和公司其他有关规定,特制定本制度。
第二条概述
在部门构架的基础上,遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标。
第二章定义
第三条适用范围
1.硬件工程:
除纯硬件销售之外的硬件项目,包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。
2.软件工程:
凡公司自行开发及外包合作软件项目,包括OA系统、电子商务软件,ERP等。
3.综合性工程:
划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。
4.其他应该实行项目管理的工程。
第四条人员职责解释
1.规划管理部:
承担PMO(项目管理办公室)的职责,从公司整体信息化建设规划的角度出发,对所有IT项目进行集中协调管理,协调各项目之间的沟通
2.项目实施部:
其成员承担PM(项目经理)的职责。
在项目的整个生命周期内,对项目进行把控
3.服务支持部:
项目跟进、项目上线后的服务支持,以及项目完工验收后的文档收集整理等工作
4.系统运维部:
配合项目经理进行软硬件环境的准备和维护工作
第五条名词解释
第三章项目过程
第六条项目的立项
1.内容
通过可行性分析,确定近期内(一般不超过三个月)公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。
2.任务
◆提出立项申请、进行可行性分析
◆确定项目经理
◆项目跟踪
◆项目签约
3.立项审批流程
程序:
规划管理部先向信息部部门经理提出申请,由信息部会同业务部门进行可行性分析,再按一般项目由部门经理审批,较大项目由主管副总审批,向总经理汇报,重大项目由总经理审批。
流程:
提出立项申请→可行性分析→审核(逐级)→审批(按项目大小规定权限)→立项项目编号
4.可行性分析的内容
◆价值(预计可节省人力物力财力,或可提高工作效率);
◆公司工作流程能否支持;
◆公司资源能否支持;
◆预计签约时间
◆影响项目成败的因素;
5.立项报表
《信息化项目立项申请单》(见附件一)
第七条项目的启动
1.在项目的启动过程中,规划管理部需要尽早选定项目经理。
项目经理的选拔,通过规划管理部指定、自荐、互荐产生。
选拔办法主要为:
对于无候选人的项目,由规划管理部权衡部门的人力资源情况及整体信息化建设的规划,按照项目集的管理指定项目经理并报部门经理批准。
对于自荐、互荐候选人多于2人情况时,规划管理部根据本项目的特点,明确项目经理候选人需要具备的基本条件,将不符合资质的候选人淘汰。
仍多于2人时,组织部门所有项目经理进行讨论。
然后根据项目经理权重为1,部门经理权重为2的方式进行匿名投票选择。
2.在明确项目经理后,规划管理部需要安排项目经理尽快完成《项目章程》、《初步范围说明书》的起草。
并协调相关领导,协助项目经理落实相关启动文档的签署
3.部门经理及规划管理部有义务尽量协调相关资源培训项目经理有关业务的相关知识,并为项目经理创造会议讨论见面机会与关键用户和业务领导相互熟悉。
4.规划管理部同项目经理协商确定项目成员的最终人选。
在项目的用人上,规划管理部及项目经理有建议权,项目成员有抗辩权,部门经理有最终决策权。
5.由规划管理部组织项目团队的部门内部第一次会议,明确项目经理,项目成员的主要职责。
项目的目标和意义。
并要求项目经理领导项目团队尽快组织项目的正式启动会议。
6.部门经理及规划管理部对新项目成员现有工作扫尾和移交工作的安排,同项目成员原所在项目的其它项目经理做出安排指示与协调。
确保项目成员尽早专心新的项目。
7.项目经理组织召开项目正式启动会议。
第八条计划
1.项目经理需要根据部门经理的要求和《信息部项目管理规定》编制《项目管理计划方案》
2.项目经理需要编制《整体滚动计划》,每周至少更新一次。
每周的部门例会时间向部门经理汇报。
除例会外,如有必要,部门经理可要求项目经理专门进行项目汇报
3.每个月底需要制定下个月的详细工作计划,并召开月度工作汇报会议
4.部门经理根据项目经理的《项目管理计划方案》、《会议记录》、《月底工作汇报材料》、《整体滚动计划》检查工作的实际开展。
对有违反相关规定的,对项目经理做出违规(1分)、警告(2分)、通报批评(5分)、记过(7分)、记大过(8分)5个处理等级。
如果部门经理认为项目经理无法胜任的,有权提前及时撤换项目经理。
待具体奖惩制度出台后参照执行。
第九条
执行
1.项目经理要随时监控项目的进展情况,与相关业务部门以及项目成员保持良好的沟通和配合
2.项目经理每周应该召开一次例会,对项目的问题、进度等事项进行讨论和明确。
形成会议记录抄送给相关人员以及部门经理和分管领导
3.项目经理对项目成员的人天工作情况有权确认分数预估值,有权要求项目成员详细分解人天数,有权对项目成员承诺完成而未完成的任务进行质询。
4.项目经理可以根据《项目管理规定》对项目成员做出违规、警告、通报批评、踢出项目团队共4个处理等级。
对于要求踢出项目团队的情况,如果项目经理强烈要求,部门经理必须满足项目经理的要求。
但项目经理需要拿出适当的应对项目变更的对策,尽量减少因为人事变动对项目的冲突。
5.项目经理如果不认可接受项目成员任务的拖期,项目成员的拖期记录将不可更改。
如果项目经理认为项目成员该任务的拖期属于合情合理,是自己估计不准。
需要以书面或邮件的形式向部门经理建议作罢,并抄送给相关领导。
项目经理的建议作罢权,在绝大多数情况默认为生效,除非部门经理提出异议。
6.项目经理需要根据项目成员的表现,在《月度工作总结与计划汇报会》前,对所有项目成员(包括自己)的态度表现和实际绩效进行主观评分和评语,对客观的工作量汇总统计与拖期情况进行客观统计,形成一份《项目成员月度绩效报告表》。
该表每月提交给规划管理部和部门经理。
7.部门经理需要对项目经理的绩效在月度汇报会议以及相关绩效报告出台和自己的检查后,对项目经理本月工作进行书面的评价与提醒,并接受项目经理的疑议回复。
第一十条控制
人员情绪、业务流程、工作量、资源冲突等等矛盾,项目经理应该自行确定预防措施和纠正措施。
规划管理部负责把控项目的进展与整体构架是否冲突。
没有影响的,由项目经理自行解决,认为自己可以处理的,可以发挥自己的主观能动性和业务能力独立自行处理。
如果认为需要协调和请示或者讨论的,需要及时寻求规划管理部、部门经理和业务领导的帮助和支援。
如对整体信息化构架产生影响,必须上报部门经理和业务领导。
漏报、瞒报、迟报,导致项目失去控制,造成影响的将追究项目经理的责任。
第一十一条扫尾
项目经理需要为整体项目交接做好提前的准备和部署工作。
1.项目经理应该有效组织项目的内外部验收工作,给自己的项目管理工作画上圆满的句号。
2.开发人员在项目中有研发任务的,需要在项目结尾时,进行提取和推广
3.项目经理需要将配置管理的相关内容向服务支持部进行移交
第四章整合管理
第一十二条项目章程
项目章程是记载项目有关信息的最高权威文档,也是项目一切运作的基本依据。
在项目启动前后,项目经理需要在业务领导和部门经理的指导下,按照IT部项目章程的基本格式尽快完成项目章程的撰写,并主动交付相关领导签署。
在项目章程中将规定,某些项目管理规定,因为各方面客观原因,项目经理无法做到的,项目经理需要提前向部门经理申请暂时减免失效。
经部门经理书面(邮件)同意的管理活动要求,部门经理将不把此部分内容作为考核项目经理或其它项目相关成员的依据。
如果未能申请,部门经理根据管理规定对项目经理和项目成员进行考核时,项目团队成员不允许借以任何理由和借口。
第一十三条配置管理
1.项目相关的服务器、其它IT设备、程序、网络、代码、各类文档等均需要有需要得到统一记载和及时更新。
2.项目活动中的有关重要邮件公文等同样需要进行整理归档。
3.根据部门管理要求,需要使用VSS管理的内容,必须纳入VSS管理,并遵守部门有关VSS管理的下载、上传和更新要求。
4.项目经理需要特别注意代码、文档、程序的版本管理与分发
5.配置管理的责任人是项目经理,项目经理可以另行委托具体经办人。
相关管理要求在未指明项目经理可以另行委托具体经办人的,均必须为项目经理自己亲力亲为,下不赘述。
第一十四条管理计划
1.项目经理需要使用有效的工具或手段对整个项目团队进行周与日工作计划的管理
2.项目经理需要在项目启动前后,制定项目的整体滚动计划,并得到部门经理和业务领导的审核确定。
3.项目经理需要每个月对项目的整体滚动计划进行更新调整,并反映在详细的双周滚动工作计划中,向部门经理和业务领导披露项目的计划变动以及进度异常情况和自己制定的预防与纠正措施手段。
4.项目经理在识别到对项目整体计划有重大影响的事件时,需要及时制定预防或纠正措施。
并将相关情况以正式邮件公文向部门经理、规划管理部和业务领导汇报。
5.《项目的管理计划方案》是项目经理管理项目的最重要的基本工具。
项目管理计划方案可以根据项目的大小详略不同。
《项目管理计划方案》在项目的启动会议之后,项目经理需要尽快编撰提供给部门经理。
其中的内容是体现自己的具体施政方针与办法,也是部门经理检查项目经理工作是否正常展开的重要依据。
6.《项目的管理计划方案》应包括但不限于以下:
Ø具体管理范围
Ø管理进度
Ø管理质量
Ø过程改进
Ø人员配备
Ø沟通管理
Ø风险管理
Ø变更管理
Ø配置管理
Ø里程碑的清单
Ø进度的基准线
Ø质量的基准线
第一十五条监控进度
项目经理监控的内容包含项目在启动、计划、执行、控制、结尾等各个过程中的所有活动。
监控的目的是及时发现问题,从而制定预防与纠正措施。
遇有重大情况寻求部门经理与业务领导的资源协调和业务指导。
第一十六条整体项目变更
在项目启动前后,项目经理与项目成员以及规划管理部和业务使用部门分管领导将就《项目章程》中记载的信息和《初步范围说明书》中记载的内容,编写《需求分析说明书》,由使用部门签字确认。
当项目经理识别到范围变更、项目成员人事变动等一切由于客观原因,与《项目章程》《初步范围说明书》中有冲突或者与原先制定的质量与交期等指标有出入(包含提前或延期两种情况)的重大事项时,项目经理需要以邮件公文的形式向部门经理和分管领导汇报,阐述原因和应对策略。
第五章范围管理
第一十七条项目初步范围说明书
项目的初步范围说明书,记载了项目的目标、验收标准与方法、项目的边界、项目的要求和可交付成果、项目的制约因素、项目的假设、初步的组织结构、初步识别的风险、进度里程碑、大致的工作分解结构。
大型项目由部门经理提出,规划管理部明确需求,《初步范围说明书》由项目经理单独撰写。
没有明确要求的,初步范围说明书的内容要求,项目经理可以归入《项目章程》中,合并编写签署。
第一十八条工作分解结构
工作分解是项目经理分工以及监控进度的重要依据。
没有全面详细的工作分解,项目活动就会陷入迷惘之中。
在有初步的范围之后,项目经理需要立即组织项目成员以及关键用户对项目进行工作分解穷尽。
项目经理应该进行良好的分工,让所有项目成员明确知道任务的情况以及涉及自身具体的任务安排。
第一十九条范围核实
根据《
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- 信息部 项目 管理制度