关于企业发展成长期的思考.docx
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关于企业发展成长期的思考
关于公司发展成长期的思考及建议
前言:
每个企业的发展都要经历初创期、成长期、稳定期和衰退期,在这些必经阶段,每个企业的领导都在考虑如何快速度过初创期、顺利度过成长期、延长稳定期(成熟期)、避免衰退期。
结合公司发展历程以及在公司工作中所遇到的各种状况,本文试图通过分析公司现状、总结公司存在问题,提出可行性建议,增加公司效益、扩大公司规模。
一、企业发展阶段及定位
中国企业发展起步晚,速度快,在这样的大环境下,有很多成功企业经验可以借鉴,也有很多失败的案例值得深思。
普遍看来,企业发展要经历初创期、成长期、稳定期(成熟期)、衰退期四个阶段。
我公司成立于2008年,是一个综合性企业,涵盖房地产、汽车检测、物流商贸、混凝土贸易、水资源供应、投资担保、物业安保等业务,并成立了十几个分子公司。
经过近8年的发展,我们已经完成了公司初期的原始积累,我们找到了自己的生存方式、业务模式、盈利模式,有了一定的资金基础,各产业也趋于稳定,成功度过了初创期。
但是8年的发展,我们还仅仅停留在成长期,我们的各项管理、流程、规范和制度还没有完善的体系,停留在出现什么问题,解决什么问题,事事需要老板参与决策的阶段。
任何企业在成长期都要面对两个普遍的问题:
一是管理危机,企业具有一定的营业额和规模,进入初步规范化管理,但是很多管理的决策还需要老板的参与,经营权和所有权没有分开,将会碰到管理危机;二是人才危机,企业对人的管理模式停留在管住员工的人,管住员工的时间,为节约成本招聘人员素质较低,没有有效的激励机制,使人才流失。
管理危机:
初创期老板的战略思想发挥了至关重要的作用,企业规模不大,事无巨细也能做到面面俱到。
随着企业发展不断装大,涉及不同产业和领域,有限的精力不可能做到事必躬亲。
但是,先前成功的案例已经形成了先入为主的思想,领导者还是认为只有事事自己决策就能够使企业发展壮大,这样就直接影响了工作效率,放缓了企业发展的步伐,也给企业进一步发展拴上了脚链,步履维艰。
人才危机:
企业发展追求的是经济效益、社会效益,而这些效益是老板的正确战略和公司员工努力共同的结果。
当一个公司发展不再以效益为目标,而以各种形式主义的“团结”“自豪”“忠诚”来刷存在感,以制度惩罚员工、一天打四次卡来约束员工,员工也就失去了工作的积极性,从公司的一分子变成了打工者,打工者在这里挣不到钱、没有归属感、成就感,看不到希望,离开也就成为了必然,企业将直接从成长期走向衰败衰败期。
二、公司现状分析
公司的发展涉及领域很多,各领域的情况老板应该了解以下几点,才能做好公司长远规划。
公司发展涉及房地产、汽车检测、物流商贸、混凝土贸易、水资源供应、投资担保、物业安保等领域,各分子公司的经营状况是每年递增还是递减,或是停滞不前?
哪写领域有发展潜力,可以投入扩大?
哪些领域已经成了鸡肋,可以舍弃?
虽然对公司各领域不了解,但对公司整体现状有一些体会,不知道是否符合实际。
公司发展如逆水行舟,不进则退。
即便是我们每年有固定的创收,有分子公司盈利,但是不去发掘创新点、寻找新的赢利点,每年按部就班的收入和支出,就是倒退。
8年的发展,我们从几十个人发展到几百人,并不是什么了不起的事。
公司不发展,基层员工还是基层员工,如果领导不犯错,不辞职,永远得不到晋升。
公司没有发展,平台只有这么大,也只是几个人的舞台。
总结看来,公司现状是这样的,也许不是,但是起码给员工的感觉是这样的。
1、公司每年有固定的收入和支出,每年盈利,不需要扩大。
2、公司如何扩大、如何盈利和员工没有半点关系。
3、公司没有管理、没有流程,只有监管和罚款。
4、考勤(打卡)是衡量员工做的好与坏的唯一标准。
5、岗位是固定的,没有人离职就没人升迁。
6、企业文化是没有激励机制、只有惩罚机制。
7、效率不是第一位,一天打四次卡是第一位。
8、员工看不到钱途,更看不到前途。
9、老板一人说了算,制度靠边站。
面对这样的公司现状,我觉得公司需要进一步深化改革,而改革就要触犯一部分人的利益,但是任何的改革都会痛,没有痛就没有新生,就不能使企业焕发出生机。
三、公司发展存在问题
结合公司发展阶段及定位、公司现状,将以上两部分存在问题不断细化、深化,从管理、制度、员工、文化四个方面来阐述。
1、管理方面:
①粗放式管理,经营权和所有权没有分开。
任何决策、问题都要经过老板决策,经理只有汇报、没有解决问题的权利。
哪怕是相似的事情,也要事事请示。
增加了老板工作量,降低了各部门的工作效率。
②战略规划管理不明确。
公司发展目标不明确,缺少长期的战略规划。
一年后的规划,五年的规划是什么。
虽然计划赶不上变化,但是没有目标,什么样的变化都不是有利的变化。
③缺少民主化管理,管理层多是自以为是的管理。
老板固然是最大,所有制度、管理都需老板同意,但是没有员工参与的制度、少数人制定的制度是片面的。
周一到周五不得请假,不适合营销部,这可能不是忙的时候,周六日恰恰是客户较多的时候,这就浪费了人力资源,没有做到合理分配。
如果将现有制度进行投票,有多少人是赞成的?
现在根本不是管理,是小作坊式的监工。
④缺少情感化管理。
创业之初,老板和员工走的近,接触多,老板关心员工的例子更值得大家津津乐道。
随着公司不断壮大,老板还能记住几个基层员工的名字,是否还了解基层员工的需求,是否还能像之前一样关心员工,是否能让员工感觉到老板人人格魅力。
2、制度方面:
①没有统一的工作流程,目前各流程都是遇到什么事就写什么流程,同样的事,可能流程每次都不一样,缺乏严谨性。
员工是流动的,而制度是固定的。
没有固定的流程制度,每个人处事风格也不尽相同,也可能同样的事,不按规定处理,会有不同的结果。
②没有考核机制,没有绩效制度,各部门、各领导安于现状,缺乏进取精神。
一个中层领导不仅在高层领导面前会办事,在基层员工中也应该有好的口碑。
现在情况是,按部就班的工作,没有创新、没有人讲究提高效率,没人讲究提高效益。
因为这样,并不能获得好处,万一错了还要受惩罚。
③职责分工不明确,互相推诿扯皮。
公司要发展,所接触所经历的会越来越多,如果谁有空谁干,那是创业阶段。
没有明确的职责分工,就没有效率,没有责任划分,就没人敢担责任,没人愿意全力以赴。
④缺少有效的激励制度。
激励制度是留住人和吸引人不可缺少的,而公司现状是以罚款和扣工资来管理人,这样永远留不住人。
结果往往是,工资不要了也不留在这里度日如年。
这样的例子,少么?
我们的企业在成长期,不是衰退期,更不是养老所。
重赏之下必有勇夫,没有激励机制,如何挖掘员工潜力,如何让大家觉得在这里能够看到前途,看到希望?
3、员工方面
①员工永远是打工者,而不是公司的一分子,没有归属感。
公司从来没有考虑过员工的发展,你来这里工作,我给你钱。
你出卖你的劳动,收获薪资,就是简单的雇佣关系。
公司不管是盈利还是亏损,薪资照常发就够了。
员工也不用考虑为公司增加收益,公司也不考虑为员工提供更大的平台。
铁打的营盘,流水的兵。
走一个,就再招一个。
仅此而已。
②员工不被信任。
一天打四次卡,早晚各一次,中午两次,这种方式,仅仅是让员工准时上下班,而不是更高效的工作,反而让很多事情变得更低效,来早了只能站在打卡机前等,早5分钟回办公室工作不值得,不回去就是白白浪费。
(中午打两次卡有什么意义?
)上午想多加会班,不行,打卡晚了不行;下午想早来会,不行,等到打卡点再来。
打卡不过是像锁一样,防君子而不防小人。
锁永远都拦不住小偷,就像打卡永远都是在限制好好工作的人,而想偷懒的人多打次卡就能改变么?
这种员工不被信任的疏远,怎能让员工真心实意的工作,让员工原意多付出。
③员工没有安全感、自豪感。
没有各种保险、没有公积金、没有年终奖、没有绩效,各种名目的罚款、扣工资,午餐的水平只能呵呵。
用这些来约束员工,用这些安慰员工,还能感受到安全感和自豪感?
天德越来越好,但是员工不能随着公司一起强大,当有人说,你们公司发展的真不错。
你看着自己微薄的收入,想到午餐水平,肯定不是一种自豪感,而是和我有毛关系的卵疼。
④对员工没有规划,没有提升,员工看不到未来。
做为公司领导肯定考虑员工为公司做了多大贡献,员工也会考虑在工作的同时,自己是否有提升,是否有晋升机会,是否能够随着公司一起强大。
除了当下的薪资,还有就是希望。
看不到希望,有想发展的员工也就离开了;留下来的员工只知道当一天和尚撞一天钟。
4、文化方面
①我们的企业文化是什么?
是“厚德载物,创新致远”还是“空谈误国,实干兴邦”?
是“小成功靠个人,大成功靠团队”还是其它?
将这个问题问下所有员工,有多少人能答上来。
即便没有官方的企业文化,私底下也能让人感受到这样的企业文化“勾心斗角,争权夺势”“不服扣工资,不服就罚款”“你不来,有人来”“走一个不少,多一个不多”。
除了满满的心酸,就是心灰意冷了。
②没有企业文化建设。
每个新入职的员工,没有入职培训,不了解公司,不了解公司历史,不了解公司文化。
在工作中,想了解的,慢慢了解。
不想了解的,恐怕到现在都不知道公司是如何成立的,怎么发展起来的。
我们光荣的创业史就此掩埋,所传达的拼搏精神,也消失的无影无踪。
我们不是没有历史,没有内涵、没有素材,只是没有精力放到这上面。
所有的精力恐怕都用在了如何监管、如何罚款、如何扣工资、如何让你服软上了。
③没有素质文化提升。
除了去年的《亮剑》对提升员工文化起到了些作用,一年也仅此一次,还是推迟又推迟。
员工除了在岗位上相应的工作,再无其它,没有培训、没有集体活动。
员工除了认识工作相关的人,其他部门的人和领导,一概不认识。
跨部门协作或者说调岗,就如同新入职一般。
四、可行性建议
针对以上存在问题,提出以下几点建议。
1、管理方面:
①经营权和所有权分离。
老板有公司的所有权,为了提高工作效率,将经营权分散出去。
各部门领导根据经营目标,掌握相应的经营权。
有权就要有监管,各部门经理要根据经营目标,将工作分解到每天、每周、每月。
每周要向老板汇报进度,没月要总结经营目标实现情况,每年要有相应的述职报告。
老板根据各经理的经营情况,进行奖惩和权利的重新分配。
②制定年工作计划、三年战略规划。
公司涉及领域较多,分析每年各部门的经营情况,确定重点投资、扶持项目,加大引导;紧跟市场发掘新的经济增长点,各部门发掘新的赢利点;逐步淘汰鸡肋型部门或分子公司。
做到有目标、有重点的发展,最大化实现企业的经济效益和社会效益。
③进行民主化管理。
让公司员工参与到决策、各项制度确定中来,使各种决策、制度更加合理化,能够更有效的分配人力资源、优化人力资源,为公司节省人力成本,提高员工的主人翁意识。
由员工参与进来的各种决策和制度,能够最大程度上得到员工的谅解和支持,在制度施行的过程中,也将更加顺利。
④增加情感化管理。
如果老板能够记住基层员工的名字,对于一个刚来公司的基层员工是一种莫大的鼓舞。
说明老板关心员工,脱离了单纯的雇佣关系,员工像再给自家做事一样,足见办事效率。
建议在节假日适当的组织员工参加集体活动,哪怕是开个会、吃个饭,增进老板和员工之间的感情。
2、制度方面
①建立标准统一的工作、审批等相关流程。
各部门流程根据实际工作需要建立快捷、高效、缜密的工作流程,在工作中不断改进、缩短工作流程提高效率。
老员工可能知道某个审批流程需要财务、行政、部门领导、董事长签字才能完成,但是新员工不知道,没有固定的流程,只能摸石头过河,然后不断的退回来,再重新提交上去,直到摸到对的石头。
有了成功的先例,就把流程固定下来,让大家都知道该怎么走,提高工作效率,没必要把时间都浪费在流程中。
②建立有效的考核机制、绩效管理机制。
不能当一天和尚撞一天钟,每个部门要有任务、有目标,每月根据任务完成情况来衡量一个部门做的好与坏,而不是没犯错即合格。
部门将任务分摊到员工身上,将工作量化,才能充分挖掘每个员工的潜力。
③明确职能分工、定岗定责。
各部门要有明确的分工,每个岗位要有相应的岗位职责。
要改变创业初期,谁有时间谁做,谁有能力谁做的随机模式。
规范化各
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