财务共享服务中心绩效评价体系设计.pdf
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财会月刊全国优秀经济期刊102015.13财务共享服务中心绩效评价体系设计基于平衡计分卡与层次分析法吴杰(教授),周维(长江大学管理学院,湖北荆州434023)【摘要】本文从财务共享服务中心的价值贡献特征与运营特征入手,运用层次分析法结合德尔菲法确定指标权重,建立了基于平衡计分卡的财务共享服务中心的绩效评价体系,并通过对指标权重的分析,论述了财务共享服务中心管理过程中的重点。
【关键词】财务共享服务中心;绩效评价;平衡计分卡;层次分析法一、引言财务共享已经成为大型企业财务变革的主要趋势,越来越多的企业正在实施这一财务管理模式。
2013年12月,财政部发布的企业会计信息化工作规范指出:
“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中,逐步建立财务共享服务中心”。
根据特许公认会计师公会(TheAssociationofCharteredCertifiedAccountants,ACCA)和德勤2012年的调查,近半数的受调查企业已经实施财务共享,其中有21%的企业采用自建共享服务中心模式、10%的企业采用共享服务与外包混合模式,9%的企业采用外包模式。
可见,不论是从国家政策制度的角度还是从市场的角度,财务共享已经成为新时代企业财务变革的大趋势。
而目前对共享服务中心绩效管理方面的研究却比较缺乏,多数研究都只是宏观上的探讨,很少涉及具体指标的分析。
美国管理会计师协会(InstituteofManagementAccounting,IMA)出台的管理会计公告中指出,财务共享服务中心应该作为集团内部一个企业性质的机构存在,它本质上是一个企业。
而对于一个企业来讲,有效的绩效管理是其良好运营的关键所在;对于整个企业集团来讲,完善财务共享服务中心的绩效评价,是引导其财务变革迈向成功的途径之一。
财务共享在本质上是一场战略性质的流程再造,因此其业绩评价也应该以战略为导向;平衡计分卡作为一种战略绩效管理工具,在财务共享服务中心的业绩评价中具有重要意义。
本文以平衡计分卡为基础,结合层次分析法对财务共享服务中心的业绩评价体系进行构建,以期为正在实施或已经实施财务共享服务的诸多企业提供参考。
二、文献综述财务共享服务中心(FinancialSharedServicesCenter,FSSC)的绩效管理是其运营管理中至关重要的一环,也是FSSC能否实现其预期目标的决定性因素之一。
绩效评价是绩效管理的基础,绩效评价一般包括评价对象、评价方法与评价内容三个方面。
FSSC的绩效评价对象也就是FSSC本身。
目前国内外对FSSC绩效评价的研究,都是从评价方法和评价内容两个方面着手展开。
(一)国外研究在FSSC的绩效评价方法上,IMA(2010)在管理会计公告中提到较多的是关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator,KPI)、平衡计分卡(theBalancedScorecard,BSC)和标杆管理(Benchmarking)三种方法。
ACCA(2012)基于财务共享服务与外包项目的目标与实施效果,对财务领导人进行了一次全球调查,结果表明,成本、效率、财务能力三个方面的目标是项目实施最主要的驱动因素。
主流的业绩评价方法是财务仪表盘、外部标杆管理和客户满意度调查,少有公司将六西格玛应用于FSSC的绩效评价。
在FSSC的绩效评价内容方面,ACCA(2012)的调查结果表明,FSSC业绩评价的主要内容是服务水平和成本减少。
AndrewOwens(2013)基于SunGardAvantGard的调查,从技术、流程、战略、运营等方面论述了如何提升FSSC的业绩。
(二)国内研究陈虎、董皓(2008)从标准化、服务水平、质量管理、业务效率、现场管理五个维度,构建了FSSC的绩效管理体系,这是国内关于FSSC绩效评价方面较早的研究。
而后,许多学者都对FSSC应该采用什么样的绩效评价工具进行了探讨,其中包括KPI、BSC、全面质量管理等。
陈虎、董皓(2009)在财务共享服务一书中提出,目全国中文核心期刊财会月刊图1FSSC的价值贡献机制支持企业战略增加价值降低成本财务支持效果财务服务效果效率的提高资源的节约更多的财务人员投身附加值更高的财务工作中去为客户提供更高效、更具有价值的财务服务技术杠杆规模经济标准化流程减少了不必要的人力成本消除了冗余的流程2015.1311前适合FSSC的比较常见的方法包括以BSC为代表的企业绩效评价方法以及以六西格玛为代表的过程改进方法。
国内学者对于FSSC绩效评价方法的选择主要集中于BSC,基本上难以见到基于六西格玛的FSSC绩效评价研究。
结合陈虎、董皓(2008)的研究,张庆龙、董皓、田春红(2012)提出了基于BSC的FSSC绩效管理体系。
在具体的应用上,张晋红(2014)基于BSC以汉高中国区财务部门的绩效分析为例,对FSSC的绩效评价与改进进行了论述。
(三)评价纵观国内外对FSSC绩效评价的研究,从指标的选择路径来看,国外学者主要是从FSSC实施效果出发确立绩效考核的关键指标(即生产有效性视角),而国内学者则着重于从业务流程入手建立FSSC的绩效评价体系(即组织行为学视角);从评价方法上看,BSC是目前FSSC绩效评价的主流方法。
此外,无论是国外还是国内的对FSSC绩效评价的研究,都存在两个方面的不足:
多数学者主要是从宏观层面讨论FSSC的绩效管理,对具体指标的论述较少;大多数研究都没有对FSSC绩效评价体系中指标的权重进行讨论。
本文基于BSC运用层次分析法(AnalyticHierarchyProcess,AHP),对FSSC的绩效评价体系的具体设计过程进行探讨;在指标的选择路径上,从FSSC的特征与战略绩效评价的视角出发,提炼关键绩效指标,在权重的分配上运用AHP进行专家赋权。
三、FSSC的特征与BSC的应用
(一)FSSC的特征FSSC本质上是集团内部的一个企业,不同的集团所建立的FSSC在业务上其实是具有较大程度的重叠性的,所以其绩效评价体系最重要的特征直接受FSSC的行业特征影响。
FSSC的行业特征体现在FSSC与企业其他业务单元的差异性上,主要包括以下两个方面:
1.价值贡献特征。
FSSC是集团内部一个独立的服务型企业,其服务对象是集团内部其他的经营单元,通过向这些服务对象收取服务费用创造营业收入。
但是对于整个企业集团来讲,FSSC的价值贡献方式却不止于其本身的收入。
在每一个会计期间,FSSC的收入代表的是它所提供服务的价值,其成本是企业集团为创造同等价值服务所付出的资金,其利润则是FSSC创造同等价值产生的成本节约。
这部分利润的最终归属还是整个企业集团,企业集团可以将这部分成本节约运用到其他部门以创造更大的价值,这是FSSC从财务层面上为企业集团所创造的价值;这一部分价值包括了共享服务集成企业内的财务资源所产生的规模效应,由于技术杠杆所带来的价值增值,标准化流程所带来的效率提高以及流程再造所缩减的人员成本。
此外,由于人员的专门化、流程的再造,FSSC所提供的服务比以前的服务更加优质,对于使用者的意义也变得更大,通过使用者也可以间接地创造更大的价值,而这正是FSSC实施的最高目标为实现公司战略增加客户价值。
此外,共享服务由于流程的再造使更多的财务人员从繁琐而冗余的数据录入和非增值工作中解放出来更好地支持企业集团的运营与战略,提高了企业财务部门的运营效果。
因此,共享服务的价值贡献方式是间接的,它通过效率的提高和资源的节约来降低成本,通过财务支持效果和财务服务效果的提高来增加价值,以此支持企业战略的实现(见图1)。
从生产有效性绩效评价理论的观点来看,FSSC的产出效果是其绩效评价的重要方面,所以在FSSC的绩效考核中,需要从价值增值和成本减少上确定指标。
2.运营特征。
FSSC是以客户需求为导向的服务型组织,集团内部客户(如经营单元和经营分部)通过与共享服务中心签订服务水平协议(ServiceLevelAgreement,SLA)来确定所需要服务的类型、范围和价格。
由于以客户需求为导向,对于FSSC的业绩评价来讲,客户对服务产品、服务质量、服务态度的满意度是十分重要的。
不同的部门与FSSC签订的SLA存在较大程度的差异性,FSSC为了完了各种SLA中的服务条款需要大量具有一定专业技能的人员和完备的服务系统。
劳动密集型是FSSC的主要运营特征之一,FSSC的基本员工不需要很强的会计专业技能,只需要掌握一定的基础账务处理技能以及FSSC软件系统某一方面操作技能即可,由此可见,FSSC可以通过业务流程的优化来提升效率。
所以从组织行为学绩效评价理论的观点来看,业务处理过程的合规性、业务处理的质量、业务处理的数量是FSSC绩效考核中的很重要的一个环节。
财会月刊全国优秀经济期刊122015.13
(二)BSC的应用BSC是由美国学者卡普兰和诺顿于1992年提出的战略绩效评价工具,它将企业战略上的成功划分为财务、客户、内部流程和学习与发展四个维度,通过具体指标从这四个维度对企业的绩效进行评价,将企业的绩效与战略挂钩。
财务维度考查的主要内容是公司为股东所创造的价值,客户维度考查的是直接客户对公司业绩表现的评判,内部流程维度考查的是公司对内部业务动作的管理水平,学习与成长维度考查的是公司不创新、改善以实现持续增长的能力。
FSSC的价值贡献特征决定其绩效体现在价值增值和成本减少上,结合前面对FSSC价值贡献特征的分析,价值增值指的是服务价值的增值,成本减少是指财务部门运营成本的缩减,这样FSSC卓越绩效的实现就对客户、财务两个维度的成功提出了要求。
运营特征决定FSSC的绩效体现在业务处理过程的质量、数量及合规性上,对内部流程上的成功提出了要求。
此外,FSSC的实施与运营是企业一项长期而艰巨的任务,流程的改进、员工技能的提升、技术的更新等方面也是FSSC业绩评价中的重要一环,所以学习与发展方面的因素也必须纳入FSSC的绩效评价中来。
四、战略导向的FSSC绩效评价体系的设计构建绩效评价体系的核心是构建一套适用的综合分析模型,而使用综合分析模型则需要选择合适的综合分析法。
本文运用BSC结合AHP构建FSSC的绩效评价体系。
BSC结合了财务指标和非财务指标,将FSSC绩效与企业战略挂钩,层次分析法则可用于指标权重的确定。
(一)基于BSC的绩效评价框架设计根据以上对FSSC价值贡献特征的分析,FSSC对于企业的意义在于通过缩减成本和提高服务价值来支持企业战略的实现。
其中,成本的缩减在于效率的提高与资源的节约,服务价值的提升在于改进财务支持效果和改进财务服务效果,财务服务效果的改进与效率的提高之间的联系又是两个方面协同作用的着力点;FSSC通过以更低的成本为企业内部客户提供更高效、更优质的财务服务,除创造成本上的优势外还可以增加企业的反应速度,帮助提升企业竞争力,以此支持企业战略的实现。
虽然不同的企业战略各不相同,而FSSC支持企业战略实现的途径都是一样的,这种对企业战略的支持也是FSSC的战略目标。
BSC根据企业的战略从财务、客户、内部流程和学习与发展四个维度来评价企业及部门的业绩。
分解战略目标是制定BSC绩效评价体系的第一步。
根据所分解的战略目标,再将其细化为具体可操作的指标。
结合对FSSC特征的分析与FSSC的战略目标,本文提出绩效评价框架,如图2所示。
从四个维度与总体战略目标的关联上来看,各维度的具体目标是对FSSC战略目标的分解,即实现战略目标在BSC四个维度上所要满足的要求;FSSC通过两种方式缩减成本和提高服务价值支持企业集团战略的实现。
1.财务维度。
FSSC部分服务价值与FSSC当期的会计收入高度相关,缩减的成本也可以通过FSSC的单位服务成本与行业平均水平对比以及基于上期水平的同比变动来衡量。
2.内部流程维度。
标准化业务流程是FSSC的运营基础,FSSC正是通过将一些同质化的业务集中处理实现成本的缩减与服务质量的提升,所以标准化业务流程是实现FSSC战略目标的基础之一。
而提高业务处理质量和效率则是从内部流程着手支持战略目标
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- 关 键 词:
- 财务 共享 服务中心 绩效评价 体系 设计