房地产绩效管理制度修订稿0328gy.docx

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房地产绩效管理制度修订稿0328gy

房地产开发有限公司

绩效管理制度

二○一二年三月

河北房地产开发有限公司

绩效管理制度（试行）

（2012年3月28日总经理办公会讨论通过）

第一章总则

一、目的

为完善公司绩效管理体系，客观、准确地评价组织和个人绩效，促进各项经营管理目标的实现和个人绩效水平不断提升，特制定本管理制度。

二、原则

1、严肃性原则：

经营目标是当期工作的行动纲领和考核依据，必须严格执行。

一经设定，原则上考核当期不做调整。

2、计划性原则：

考核是以计划管理为基础，做到考核期末评分有据，使考核指标与公司的经营管理目标相匹配。

3、客观性原则：

考核指标以定量指标为主，要做到用数据说话，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据。

4、立体应用原则：

绩效考核结果除与绩效薪酬挂钩外，还与薪级调整、职位调整、培训等挂钩。

三、适用范围

本制度适用于明悦房地产有限公司（以下简称“明悦房地产”）的所有员工。

第二章管理体系

一、董事会职责：

1、审定高层管理人员的个人年度工作任务指标；

2、审定高层管理人员的个人年度绩效考核报告。

二、总经理职责：

1、审核高层管理人员的个人年度工作任务指标；

2、审核高层管理人员的个人年度绩效考核报告；

3、审批总部部门经理及以上人员、项目部经理的个人季度工作任务指标；

4、审批总部部门经理及以上人员、项目部经理的个人季度绩效考核报告。

三、运营部职责：

1、组织制订高层管理人员的个人年度工作任务指标；

2、组织制订总部部门经理及以上人员、项目部经理的个人季度工作任务指标；

3、收集总部部门经理及以上人员、项目部经理的个人季度工作任务考核信息并向综合管理部提供计算结果。

四、总部综合管理部职责：

1、组织开展总部所有人员和项目部总经理个人季度绩效考核工作；

2、收集总部所有人员和项目部总经理个人季度绩效考核成绩，编制个人季度绩效考核报告；

3、监督、指导项目开展个人绩效考核工作。

五、项目部综合部职责：

1、组织开展项目部（不包含总经理）个人季度绩效考核工作；

2、收集项目部（不包含总经理）个人季度绩效考核成绩，编制个人季度绩效考核报告。

第三章指标结构、考核周期及考核关系

一、绩效考核的指标结构：

组织

职位

个人考核指标结构

组织考核指标

其他指标

公司总部

总经理、

副总经理

工作任务指标（70%）

⏹管理行为指标（30%）

部门经理

工作任务指标（70%）

⏹管理行为指标（30%）

基层员工

⏹季度工作任务指标（40%）

⏹关键职责指标（40%）

⏹职业化行为指标（20%）

项目部

总经理

工作任务指标（70%）

⏹管理行为指标（30%）

部门经理

工作任务指标（60%）

⏹管理行为指标（40%）

基层员工

⏹季度工作任务指标（40%）

⏹关键职责指标（40%）

⏹职业化行为指标（20%）

注：

内容详见《明悦房地产部门绩效管理表》。

二、考核周期和考核关系：

组织

层级

考核周期

考核方式

组织部门

配合部门

考核者

总部

高层

年度

季度考核，年度兑现

综合管理部

运营部

直接上级

中基层

季度

季度考核，季度兑现

项目部

总经理

年度

季度考核，年度兑现

综合部

中基层

季度

季度考核，季度兑现

其中，把高层管理人员四个季度绩效考核成绩的平均值作为个人年度绩效考核成绩，编制高层管理人员个人年度绩效考核报告。

第四章绩效考核的工作程序

1、每季度初，考核者与被考核者共同制定季度个人绩效考核表；

2、考核者在工作过程中收集个人绩效考核指标的相关信息，作为季度个人绩效考核的基础信息；

3、每季度末，考核者根据相关的绩效信息对被考核者进行考核评分，并提报考核者的直接上级审批；

4、考核者将考核结果反馈给被考核者，并进行绩效面谈；

5、考核者将被考核者的考核结果报送本公司的人力资源主管部门（总部为综合管理部，项目部为办公室）；

6、人力资源主管部门编制个人季度绩效考核报告，上报所在公司总部或项目部总经理审批。

第五章绩效考核的结果应用

一、绩效等级评定与考核系数

绩效考核按照得分划分为A、B、C、D、E五个等级，对应考核系数如下表：

等级

A

B

C

D

E

定义

优秀

良好

合格

及格

不及格

考核得分

≥90分

≥80分，＜90分

≥70分，＜80分

≥60分，＜70分

＜60分

考核系数

1.2

1.0

0.8

0.5

0

二、绩效强制分布

为了客观、准确反映员工绩效状况，采用绩效考核结果强制分布原则。

实施季度考核人员在同一部门内部的考核结果为A的比率不高于30%，考核结果等级不少于3个（如果部门人数少于3人，考核结果不应处于同一等级）；如有不符合上述比例的情况，需提交书面说明，提报所在总部总经理或项目部总经理审批。

三、考核结果应用

1、考核结果与绩效薪酬

i.实发季度绩效奖金=绩效奖金基数×3×当期考核系数

ii.高层管理人员个人年度绩效考核成绩与经营效益奖挂钩，具体内容另行规定

2、考核结果与薪级调整

i.高层年度考核结果为“及格”者，薪酬等级在本职系（或本职称）系列内降一级。

ii.中基层人员年度内考核结果均为“优秀”者，薪酬等级在本职系（或本职称）系列内晋升一级；年度内考核结果出现“不及格”,则本年度内薪级不得晋升；年度内考核结果出现“不及格”且未出现“优秀”者,薪级降低一级。

3、考核结果与职位调整

i.高层年度考核结果为“不及格”者，必须调离原岗位，甚至辞退；

ii.中基层人员年度内考核结果出现“不及格”者，原则上一年内不予晋升；年度内考核结果出现两次“不及格”者必须调离原岗位，甚至辞退。

4、考核结果应作为公司培训计划制定的重要依据，通过绩效考核衡量出的绩效短板作为培训的重点。

第六章绩效沟通

一、绩效沟通的目的

考核人与被考核人应在计划制定、过程辅导、结果反馈等环节进行充分及时的沟通，以达到形成共识、改善绩效的目的。

二、绩效沟通的形式和内容

1、绩效沟通，可由考核人根据实际情况自行决定形式，建议以一对一面谈沟通形式为主。

2、考核人与被考核人在考核初期，应对考核的各项指标进行沟通达成共识。

3、考核期内考核人有责任熟知被考核人各项工作的进展情况，并在日常工作中予以指导和帮助。

第七章绩效申诉

一、申诉条件

1、提起申诉的被考核人应首先与其考核人进行充分沟通，难以协调达成一致意见时，可进行申诉。

2、被考核人有申诉要求时，应在考核结果反馈后5个工作日内直接向所在公司人力资源主管部门（总部为综合管理部，项目部为综合部）申诉（总部综合管理部内部员工向总部总经理提出申诉，项目部综合部内部员工向项目部总经理提出申诉），逾期视为认同考核结果。

3、不符合上述申诉条件和申诉流程的，所在公司人力资源主管部门不予受理。

二、申诉处理

1、人力资源主管部门在接到申诉后2个工作日内必须与申诉人确认已收到考核申诉请求；

2、人力资源主管部门首先对申诉内容进行调查，提出处理意见，并与总部总经理或项目部总经理进行沟通；

3、总部总经理或项目部总经理做出最终处理意见；

第八章附则

一、本制度的修改、解释权归公司综合管理部所有。

二、本制度自颁布之日起施行，同时原有相关制度废止。

附件：

房地产部门绩效考核管理表