人力资源管理案例分析练习题.docx
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人力资源管理案例分析练习题.docx
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人力资源管理案例分析练习题
案例一
背景综述:
YC公司是一家集商贸、餐饮、娱乐、房地产、电子玩具制造于一身的综合性公司,与港商合作投资,中国YC集团控股。
人力资源部李经理已在YC公司服务3年,有着丰富的人事管理经验,与他同期提拔的诸多部门经理被换掉不少,但李经理却一直受到青睐,公司王总裁尤其欣赏他的才干。
这主要是由于公司业务不断发展,时常需要不少中高级人才,而李经理每次都能及时提供人选,保证公司的顺畅运转。
最近,玩具制造部的负责经理因出国留学离职,由于这位经理没有事先通知,使公司始料不及,急得王总裁直跳脚。
公司与全球十几个地区有玩具商务往来,一旦玩具生产有问题,后果将是不堪设想,当问及李经理是否有合适人选时,令王总裁吃惊的回答是:
“30分钟后我将资料送到您的办公室”。
果然,李经理按时将几份候选人的资料送来,王总裁对其中的一位非常满意。
这确实让王总裁感到神气,李经理从来没有耽误过人员选配工作,王总裁很想知道李经理是如何搞到这些资料的。
原来,李经理有一个经营多年的人才库,现在人才库已经有2万多人,从管理到技术无所不包,主要是各类走俏的中高级人才。
李经理告诉王总裁,建立人才储备其实并不难,做个有心人就是了。
每次招聘会、刊登招聘广告,会收到很多简历,人们习惯将剩下的简历处理掉,而他将这些简历分门别类整理建立数据库,保留下来。
因而,日积月累,就形成了一个人才库。
分析要求:
1、李经理的人才库有什么特点?
企业有没有必要建立自己的人才库?
2、你见到的企业是如何解决急需人才问题的?
有什么优点和缺点?
3、如何帮助李经理扩展人才库,以进一步发挥人才库的功能?
参考答案:
1、李经理的人才库特点有:
l 来源广泛,数量众多。
l 分门别类,便于利用,减少招聘成本。
l 日积月累,利用公司招聘等渠道获得的信息,减少浪费。
2、企业非常有必要建立自己的人才库。
通过建立人才库,可以及时、有效的为企业的人员配置提供资源,降低招聘成本,减少浪费。
3、很多企业在解决急需人才问题时,多采用设摊招聘、猎头推荐、广告公开招聘等。
优点是选择的范围广,但存在时间短,缺乏深入了解,容易出现甄选误差,造成损失和浪费。
4、除了这种被动的方式外,李经理还可以主动出击,通过网络、猎头公司等方式进一步扩大人才库的容量。
并适当对储备的人才进行感情或培训投资,为使用创造条件。
案例二
背景综述
某机床厂因市场疲软,订单很少,开工不足,企业近六年来第一次发生亏损。
A厂长召开厂长书记联席会议,决定充分使用企业的用人自主权,大刀阔斧地精简人员、优化组合,提高效率、降低成本,从根本上增强企业的竞争力。
A厂长与两位副厂长协商后,从如下几个人开刀。
1.女工H,刚休产假5个月,差一个月才上班,但突然接到厂办公室寄来的辞退单,她感到十分意外,去电话询问,厂办副主任回答:
“这是厂里的决定。
”H问:
“为什么辞退我?
我犯了什么错误?
”对方答:
“你没什么问题,厂里想减人,所以……”。
2.E工程师,56岁,男,厂长认为他的技术水平老化了,设计的产品缺乏强大的竞争力。
而且要求晋升高级职称的人太多,他也是有力的竞争者之一。
思虑再三,决定辞退他。
3.W技术员,36岁,中专毕业生,业务上很钻研。
最近,他在工作中与同事发生意见分歧,而W的意见虽然很有见地却属于少数,为了稳住大多数人,为了整体利益,厂长请W技术员另谋高就。
辞退后,厂长亲自出马为他找工作,还以个人名义写推荐信。
与此同时,厂长采纳了W技术员的合理化建议。
4.L,37岁,车工,15年工龄,技术熟练,工作出色,多次被评为厂级先进。
一次连续工作上夜班时,不慎被机器轧断了右手的四根手指,伤好出院后,他接到辞退书。
厂长说:
“你已不适合在一线工作了,另找厂家吧。
”
第一批辞退方案发布后,引起全厂议论纷纷,许多人认为这些辞退缺乏法律依据;也有人说:
“既不合法,又不合理。
”有一部分人认为:
“厂长行使用人自主权,别人干涉不了,辞退这些人,看似不合理,但有利于工厂的安定团结,有利于提高工作效率,有什么不好?
分析要求:
1、该辞退方案有什么问题?
2、您该为这个厂长提供什么样的建议?
参考答案:
1、该辞退方案存在问题在于:
l 违反劳动法:
表现在女工H和钳工L身上。
l 从根本上讲,该辞退方案并没有达到精简之效。
2、根据人力资源管理的相关原则,建议如下:
l 人员辞退作为解决冗员,控制成本,提高效益的一种方式,它必须以组织目标为依据,不能偏离这种目标。
l “辞退”这种人员调整方式,必须以劳动法等相关法律法规为依据,严格依法办事。
案例三
背景综述:
深圳WCL(实业)公司是美国一家在NASDAQ股票市场上市的企业投资的全资子公司。
随着母公司的迅猛发展,该公司由初创时二百多名员工的规模发展到目前拥有五十余条SMT生产线、四千多名员工的PCBA生产厂家,成为深圳出口产值百强企业之一。
公司的中高层管理人员大多由外籍员工、香港籍员工担任,他们的薪资结构遵循国际惯例和总公司的传统。
大陆员工多为各部门的技术骨干,如工程师、高级工程师、主管等,他们的薪资比较特殊,以工程师为例,月基本工资为2500元,各种补贴总额在500元左右,剩下的机动收入就是加班费,加班费按照国家劳动法的规定发放。
与深圳其他同类企业相比,该公司的加班费在其薪资结构中占据很大的比例,如华为、中兴通讯、南太等公司工程师人员的月基本工资在4000元左右,加上其他补贴,月收入约4500元,加班费固定,多为8元/小时,甚至没有。
公司初创时,大部分员工已经结婚,下班有很多家庭事宜要处理,不存在“混”加班费的问题,公司对加班时间也没有控制。
但随着公司规模的扩大,公司搬出蛇口工业区,极大地影响了员工的来源,员工多为外地大学生,单身,下班后没有其他事情可做,大部分愿意留在公司工作,月人均加班时间超过120小时。
加班费远超过他们的基本工资,公司形成了一种加班文化,员工有事没事泡在公司,白天能完成的工作也要拖到晚上干。
厂里召集各部门经理对此进行了专门讨论研究,人事部经理提出“再招些员工,规定不准加班”。
厂长表示反对:
“多招一个人的成本大于加班费,不合算”。
其他部门经理也提出各种意见。
确实有混加班的问题,但也有真正的加班,况且现在定单这么多,限定不许加班不太现实。
最后,会议决定:
按照职务级别确定加班时限,技术员每月可以加班100小时,工程师每月80小时,高级工程师每月50小时。
新加班制度出台后,表面上加班费降下来了,但出现一个有趣的现象,无论任务多少,每当月末结卡时,员工的加班时数不多不少正好是各自的时限。
问题仍然没有得到解决。
分析要求:
1、WCL公司加班费问题的症结何在?
2、我国《劳动法》关于加班问题是如何规定的?
3、提出一个彻底解决该公司加班费问题的合理方案?
参考答案:
1、WCL公司加班费问题的症结在:
l 没有建立在工作分析和工作评价基础上的薪酬决定机制。
l 薪酬结构不合理,不具有市场竞争力。
基本薪酬的比例太低,辅助薪酬(加班费)的比例太高。
2、我国<<劳动法>>中关于加班的规定如下:
l 工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。
加班应以劳动者自愿。
l 安排劳动者延长工作时间的,支付不低于工资百分之一百五十的工资报酬。
l 休息日安排劳动者工作又不能安排补休的,支付不低于工资百分之二百的工资报酬。
l 国定假日安排劳动者工作的,支付不低于工资百分之三百的工资报酬。
3、解决该问题,可从以下几方面着手:
l 建立工作分析和职位评价机制,对各种工作进行一下盘点,根据职位评价重新设置薪酬结构。
l 采用目标管理方法,配以严格的过程管理,用绩效考核的指挥棒来扭转工作作风。
案例四
背景综述:
某乐器公司所属XG乐器厂是外向型企业,技术力量很强,熟练技术工人很多,效益不错。
该厂干部素质高,职工队伍精神面貌较好。
该厂生产的XG牌手风琴出口德国,对方发来电传:
“发现手风琴质量有问题,要求贵厂将其余4000台手风琴暂停发货,等我们派人全部检验合格后再发货。
”可这时已近年底,总经理十分着急,立即召集紧急会议。
会议决定:
把情况向全厂职工说明,发动全厂群策群力,度过难关。
第二天,召开全厂职工大会,总经理强调:
“信誉是企业的生命。
我们如果不能按时完成这批出口计划,来年德国外商将不再与我们签合同,这些待出口产品只好全部内销,并且严重影响今年全公司出口任务的完成,将减少收入几十万美元,直接影响职工年终奖金和浮动晋级问题。
如果不合格产品已发运至德国,外商有权索要返修费……”之后,各单位展开了热烈的讨论,装配车间倡议:
“全厂职工不计报酬地加班加点,作出主人翁的样子来,不让一台不合格品出厂,保住XG牌的信誉!
”这个倡议得到全厂职工的响应。
结果仅用一周时间,就把全部4000台手风琴拆箱重新检验,不合格品返修。
等德国外商来验收时,全部合格。
由于该厂出色完成了出口创汇任务,额外获得总公司50万元奖金。
对于这笔钱的用法,厂领导层有几种意见:
1、用来增加全厂2000人的年终奖,人均250元。
2、作为奖励基金,从今年开始,每年评选和奖励100名优秀“XG人”,弘扬“XG人”的主人翁精神。
3、来购买几套商品房,重奖对企业有特殊贡献的职工。
4、购买几辆小轿车,改善厂领导的工作条件(目前,仅有一辆小轿车,而且已经陈旧)。
分析要求:
1、XG乐器厂处理不合格产品的举措为什么产生了极大的工作热情?
对类似事宜,国有企业应该如何借鉴?
2、如果你是厂长,对这50万元奖金如何分配?
为什么?
怎样持久地激发干部和职工的积极性?
参考答案:
1、该厂的做法有以下可以借鉴的地方:
l 该厂真正的将群众当做主人,注意发挥他们的主人翁精神,凝聚了人心。
l 该厂形成了良好的干群沟通机制。
l 该厂将危机变为机会,通过目标设置,形成了优秀的企业文化。
2、如果我是厂长,奖金的分配可采用以下方式:
l 重点奖励,不能普遍撒网。
l 通过奖励,来进一步强化干群之间的良好关系。
要想持久地激发员工和干部的积极性,有些方面尤其需要注意:
l 尊重人,凝聚人,把员工视为主人。
l 尊重员工的意见,加强沟通,让他们广泛地参与决策。
l 物质措施不可忽视。
案例五
背景综述:
赛特购物中心B2楼层主要经营家电、日用品等业务,以往考核是把员工的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评,根据综合考评的结果来发放奖金。
这样容易出现单项销售业绩突出,最后综合评价分数不一定高、奖金不一定拿得多的现象,严重影响了员工的积极性。
1998年9月起,中心推出了一套新的考核改革措施。
具体内容是:
首先,把总奖金的40%提出来,作为销售奖金,按销售业绩排序分档,第一名拿一档,第二名拿第二档……最后一名如果是具有客观原因(如生病、事假等),而排在最后一名,则可以按序拿最后一名的奖金;如果没有客观原因而排在最后一名,则不能按序拿最后一名的奖金,而是直落到底,拿底线奖金50元。
其次,再把总奖金的20%提出来,作为销售服务奖,也是按业绩分档排序。
第三,拿出总奖金的5%作为领班奖,奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。
剩下的总奖金的35%按销售、卫生、陈列、帐册综合考试考核情况分配。
新方案与过去考核最大的不同是突出了员工的销售业绩,并把每个人的业绩摆在明处。
新措施实施后,确实极大地调动了员工销售的积极性,出现踊跃迎客、热情服务的大好形势,9、10月份销售额连续增长20%。
但也引起一些负面效应;一些员工争抢顾客,在一定程度上影响了
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