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关键业绩指标及职能评估体系说明

文件编号（）

北京科技股份有限公司

关键业绩指标及职能评估体系说明

2004年月日

密级：

机密

1.目的

为进一步规范公司目标/绩效管理系统，保证关键业绩指标体系顺利纳入公司整体管理系统，特制定本说明。

2.适用范围

本说明适用于北京科技股份有限公司。

3.术语

3.1指标种类

关键业绩指标分为两大类：

可以量化评估的指标和无法量化的指标。

可以量化评估的指标，按照规定算法计算成绩；无法量化评估的指标，根据规定的流程进行评估。

（流程说明参见附件1、附件2）。

3.2指标算法

关键业绩指标算法用来明确指标的计算方法或公式，不需要公式的要标明数据来源。

3.3指标解释

指标解释用来说明指标中一些有特定含义的内容。

3.4周期

3.4.1制定周期

公司及部门关键业绩指标每年调整一次。

3.4.2评估周期

指标的评估周期原则上应依公司绩效评估周期和《公司及部门关键业绩指标细目》中的相关规定执行。

3.5否决项

对公司影响重大的指标将作为否决项。

如果否决项没有达到设定的标准，则部门关键业绩指标考评总成绩为0。

4.内容

4.1原则

4.1.1制定原则

4.1.1.1指标标准必须可衡量

4.1.1.2指标是具体的，可以清晰定义其内容

4.1.1.3指标要有针对性，抓住关键管理问题

4.1.2提取原则

4.1.2.1公司关键业绩指标提取原则

4.1.2.1.1必须体现公司的工作重点

4.1.2.1.2适应企业现在的发展阶段和特点，并考虑公司未来发展需要

4.1.2.1.3应当涵盖公司运营的主要方面

4.1.2.2

部门关键业绩指标提取原则

4.1.2.2.1根据公司业绩指标和本部门职能制定

4.1.2.2.2能有效支持公司指标的实现

4.1.2.2.3体现部门工作重点，反映部门大部分管理功能，并包含部门重要例行工作

4.2方法

关键业绩指标可以采用平衡计分卡的方式提取。

4.3程序

4.3.1指标确认方式

公司级关键业绩指标由各部门主管提取，经过经理办公会讨论，并确定指标、算法、标准及权重，最后由董事会确认。

部门级关键业绩指标，在公司关键业绩指标确定之后，由各部门负责人提出，经经理办公会讨论并确定指标、算法、标准及权重，最终以《目标协议书》的形式确认。

4.3.2指标变更

关键业绩指标的各项内容：

指标名称、算法、解释、标准、权重和考评周期经公司经理办公会通过后作为考评依据，一年内不得随意变更。

若实际情况发生重大变化确需变更时（重大变化包括不可抗力、国家政策调整、市场重大变化、公司重要人员调整等），部门负责人应向总经理提出变更申请，申请应阐明变更的理由、变更的方式和变更可能造成的影响，最终由经理办公会审议并决定是否可以变更。

变更流程参照《北京科技股份有限公司目标绩效管理办法》。

4.4计分方法

4.4.1关键业绩指标均为基本指标

基本指标达到或超过该指标设定标准时评估得分为100分，没有达到设定标准时评估得分为0。

4.4.2分项指标的评估

当一项指标内分为几项分指标评估时，可以为各项分指标分配权重，具体权重大小根据分指标的重要性确定，评估时分别评估。

4.4.3否决项

对公司影响重大的指标作为否决项，如果否决项没有达到设定的标准，则部门关键业绩指标评估总成绩为0。

4.5关键业绩指标体系与现行目标/绩效管理体系的对接

4.5.1计算公式

关键业绩指标评估直接体现在现有评估公式的关键绩效成绩中。

成绩总分＝关键绩效成绩＋职业规范成绩－职能评估差距成绩－属员满意度评估差距成绩

4.5.2对职能评估的影响

关键业绩指标的完成需要部门之间的配合协作，在此对职能评估进行补充说明。

4.5.2.1职能评估内容

4.5.2.1.1现有评估体系中职能评估的内容

4.5.2.1.2根据部门关键业绩指标确定的职能评估内容

4.5.2.2职能评估指标确定原则

4.5.2.2.1职能评估指标应体现对“人、财、物”管理的要求；

4.5.2.2.2职能评估指标应体现借助其他部门的支持，完成本部门关键业绩指标的要求；

4.5.2.2.3重要性原则：

职能评估强调集中关联，即应该选取对部门该项指标有重大和直接影响的部门。

这样有利于评估时关注重点和资源合理配置；

4.5.2.2.4已经在部门KPI中体现的指标不参与职能评估。

如“预算差异率”，在生产管理部的关键业绩指标中已设置，职能评估时不重复设置该项指标；

4.5.2.2.5评估部门给单一被评估部门所设置指标最多不超过五项。

4.5.2.3职能评估权重确定流程

（流程图及表单详见附件5）

5.附件目录

附1：

项目立项及评估流程

附2：

内部投诉管理流程

附3：

2004年公司及部门关键业绩指标细目

附4：

2004年关键业绩指标体系结构图及解释

附5：

职能评估权重确定流程

附6：

2004年各部门职能评估权重表

附1：

项目立项及评估流程

节点

经理办公会

专家组

受益部门

项目相关部门

A

B

C

提交项目申请

D

项目立项

1

不合格

评审

合格

不合格

合格

评审

不合格

不合格

项目实施与管理

项目结项报告

收集信息

开始

评审

评审

合格

2

项目实施

3

项目评估

结束

合格

4

节点说明：

D1收集信息：

项目相关部门收集信息。

D2提交项目申请：

项目申请的内容应包含：

1、项目立项原因和目的；

2、项目相关技术标准；

3、项目预期收益；

4、项目研制费用预算和时间安排。

A2、B2、C2项目申请审批：

首先由项目受益部门和专家小组进行评审，对项目的优缺点、可行性和项目预期收益进行评估并做书面确认，书面报告报经理办公会讨论确认之后，方可立项研制。

D3、D4：

项目实施：

项目审批通过立项之后，项目相关部门负责项目实施。

项目实施应实行严格的项目管理，制定相关项目管理制度，做好各类记录，根据节点和进度进行过程控制。

项目完成编制《项目结项报告》。

A4、B4、C4项目评估：

《项目结项报告》首先经项目受益部门和专家小组评审，通过后报经理办公会讨论，确认之后项目才能通过。

评审内容应包括各类已经确定的技术标准以及是否能取得预期收益，两个条件缺一不可。

附2：

内部投诉管理流程

节点

运营管理部

被投诉部门

投诉人

人力资源部

A

B

开始

C

D

1

不成立

备案统计

成立

复审

否

接受投诉单

是

提出改进措施

签字确认

接收意见反馈

投诉

结束

兑现奖惩

2

3

4

5

节点说明：

A1、C1各部门填写《投诉流转单》，由运营管理部负责收集。

B2被投诉部门签字确认：

运营管理部应在三个工作日之内将《投诉流转单》下发被投诉部门，如无异议被投诉部门主管应在《投诉流转单》上签名。

A2投诉复审：

被投诉部门如果对投诉事项有异议，可在《投诉流转单》上填写申诉理由并在3个工作日内向运营管理部提出申诉。

运营管理部负责对事件进行调查和分析，并按照公司现行规章制度和工作流程对申诉事件进行审核，评定结果填入《投诉流转单》。

运营管理部意见作为最终结果，申诉处理过程应有记录。

B3对于确认的投诉，被投诉部门应在3个工作日内提出改进措施交运营管理部。

A4运营管理部备案：

《投诉流转单》由运营管理部存档。

运营管理部在评估开始后的1个工作日内将《投诉流转单》复印件交评估责任人作考评依据。

C5、D5运营管理部将《投诉流转单》复印件一份交投诉部门通报投诉结果，另一份交人力资源部作为兑现奖惩的依据。

投诉流转单

编号：

投诉部门

投诉人

投诉时间

被投诉部门

接收人

接收时间

事件描述：

有无异议：

主管签字：

影响及后果：

投诉人签名：

补救措施：

主管签字：

复审程序

事实陈述：

投诉处理意见：

运营管理部签字：

附3：

公司及部门关键业绩指标细目

公司关键业绩指标表

指标

算法

解释

标准

权重

否决项

考评周期

净利润额

财务数据

20％

年度

营业收入

财务数据

20％

年度

净资产收益率

净利润额/净资产

10％

年度

新产品贡献率

新产品销售额/总销售收入（飞赛乐、苏诺片）

新产品是公司定义的2004年销售的全部新产品类的销售总额

10％

年度

关键客户保有率

销售额在500万元以上、合作年限2年以上的客户数量

5％

年度

二甲以上医院的数量

医院纯销客户大于40万

（ABC客户）

重要城市的OTC主要药店的数量

大型连锁药店

目标客户增加量

二甲以上医院的数量

新进医院数量

5％

年度

成本费用降低率

（当期成本费用总额/当期销售收入）－（基期成本费用总额/基期销售收入）

5％

年度

人均营业收入

营业收入/期内平均人数

5％

年度

产品质量合格率

不合格产品批数

10％

年度

员工认同度

员工认同分值在5分以上的人数/当期参评总人数

通过员工调查得出

5％

年度

关键人才流失率

当期关键人才流失人数/当期关键人才总数

关键人才指公司经评价后确定的人员

5％

年度

注：

“标准”如无特殊说明均为年度标准，下同。

资金财务部关键业绩指标表

指标

算法

解释

标准

权重

考评周期

成本费用控制率

实际成本费用总额/累计销售收入

1、成本费用包括：

产品销售成本、管理费用、营业费用；

2、销售收入为：

（合同收入*折扣）/1.17

15％

季度

应收帐款周转天数

365天×应收帐款平均余额/累计销售收入

1、应收帐款平均余额为：

（期初应收帐款+期末应收帐款）/2

2、销售收入为：

（合同收入*折扣）/1.17

15％

季度

非动态关联费用预算差异率

（实际费用额-预算费用额）/预算费用额

非关联费用包括管理费用和非动态考核营业费用

10%

季度

呆坏帐率

当期产生的呆坏帐/该期间累计开票金额

呆坏帐指：

发货后3个月仍未收回的应收帐款

10％

季度

综合税赋降低率

（缴税总额/销售收入）-（上一年度缴税总额/上一年度销售收入）

缴税总额包括公司当期计提的所得税、当期应缴纳增值税、当期应缴流转税及附加、当期应缴个人所得税

10％

季度

闲置货币资金收益增长率

（货币资金收益/货币资金平均余额）-（上一年度货币资金收益/上一年度货币资金平均余额）

货币资金收益包括利息和其他无风险收益

5％

季度

数据的准确性、及时性

出错或迟交被投诉次数

参见《内部投诉管理流程》

10％

季度

财务报告满意度

对财务报告不满意的投诉次数

参见《内部投诉管理流程》

10％

季度

关键人才流失率

关键人才流出人数/部门关键人才总人数

15％

季度

市场营销部关键业绩指标表

指标

算法

解释

标准

权重

否决项

考核周期

销售额

30％

如果实际完成销售额≤（2004年指标85％）时该项为否决项

季度

销售回款率

2004年回款额/该期间的销售额

该期间销