集团总部员工退出管理制度3篇.docx
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集团总部员工退出管理制度3篇
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集团总部员工退出管理制度3篇
集团总部员工退出管理制度篇1
第一章总则
第一条、为建立和完善北京天海顺集团有限公司(以下简称公司)员工退出机制,促进人力资源的合理流动,优化人员结构,提高人员素质,特制定本制度。
第二条、公司遵循“公正公开、优胜劣汰、奖勤罚懒”的原则进行员工退出管理。
第三条、本制度适用于公司本部,各分公司遵照执行。
第四条、人力资源部为公司员工退出、辞职的归口管理部门,各分公司的人力资源管理部门,为本公司员工退出的归口管理部门。
第二章范围与形式
第五条、公司实行日常考核退出与年度考评退出相结合的退出机制。
各分公司可根据日常考核及时退出不符合要求的员工,也可根据年度考评结果,按规定退出一定比例的员工,全年退出人数应不低于规定的比例。
第六条、公司对各层级人员统一实行退出制度,以确保各个层级人员的合理流动。
根据管理层级不同,公司职员分为员工层(主管职级以下人员)、基层管理层(主管至集团公司部门副经理职级人员)、中层管理层(部门经理至集团公司总经理助理职级人
员)和高层管理层(集团公司副总经理至集团公司总经理职级人员)四个层面。
第七条、原则上,根据不同管理层级,公司本部普通职员层每年退出比例不低于6%;基层管理层每年退出比例合计不低于5%;中层管理层每年退出比例合计不低于5%;集团高层管理层退出比例不少于集团该层面人员总和的6%。
以上退出比例不含试用期未满离职的员工。
各公司参照上述比例自行制定相关层面人员的退出比例。
第八条、退出形式包括降级、降职、待岗、劝退和辞退等形式。
第九条、降级是指员工工资降级、降档;降职是指主管及以上管理人员职务级别及薪资级别的降低;待岗是指员工被停止岗位工作,并进行重新择岗定岗;劝退是指公司根据考核评估结果,要求员工主动辞职;辞退是指公司根据考核评估结果及劳动合同的相关规定,与员工终止劳动关系。
第三章退出管理程序
第十条、通过日常考核,若发现有工作表现不佳、工作能力不符合岗位要求,以及责任心和工作主动性严重不足者,各分公司、部门应及时实施退出,并报集团公司人力资源部备案。
第十一条、日常考核退出首先由用人公司、部门负责人(或其直接上级)向人力资源管理部门提出退出建议或要求,由人力资源管理部门组织员工的直接上级、同级员工代表、部属代表及业务分管领导等进行专题评议,以全面评价员工的工作表现和能力,客观反映其优缺点等。
根据评议结果,由人力资源管理部门拟订建议报告,经人力资源分管领导审核后,按以下权限报批后实施退出:
1、集团公司部门副经理及以下职级人员的退出,由集团公司总经理审批;
2、集团公司部门经理及以上职级人员的退出,由集团公司总经理签署意见后,报集团公司董事长审批;
3、分公司部门副经理及以下职级人员的退出,由分公司总经理审批;
4、分公司部门经理职级人员的退出,须在征求公司人力资源部及业务分管领导意见后(必要时征求集团公司总经理或董事长意见),由分公司总经理审批;
5、分公司总经理助理及以上职级人员的退出,须报集团公司人力资源部,由集团公司人力资源部提交书面意见(必要时须组织专题人事调查),经集团公司相关业务分管领导签署意见,并由集团公司总经理审核后,报集团公司董事长审批;
第十二条、根据年度考评方案分不同层级和权限考核后确定拟退出的人员,由集团公司人力资源部组织相关人员及代表,组成考评小组进行补充调查或评议,全面了解员工的工作表现和能力,客观反映员工的优缺点,并由集团公司人力资源部根据调查或评议结果拟订建议方案,经分管领导审核后,按以下权限报批后实施退出:
1、集团公司各职级员工的退出,由集团公司总经理审核,报集团公司董事长审批;
2、分公司部门副经理及以下职级人员的退出,经分公司总经理签署意见后,由集团公司总经理审批;
3、各分公司部门经理及以上职级人员的退出,由项目公司、专业公司总经理签署意见后,由集团公司人力资源部征求相关业务分管领导意见,并经集团公司总经理审核后,报集团公司董事长审批。
第十三条、人力资源管理部门应在退出方案批准后,负责会同员工的直接领导与拟退出人员进行正式的面谈沟通,明确指出其不足和缺点,并给予合理建议,帮助其端正思想、调整心态。
第十四条、在完成与拟退出人员的面谈沟通后,由人力资源管理部门负责按批准方案实施退出。
在面谈沟通后若有特别情况的,人力资源管理部门须及时向公司领导汇报情况并提出处理建议,报公司领导审定。
第十五条、考核不合格,并根据公司退出机制经审定实行降级、降职的,由人力资源管理部门负责按规定及时办理相关调整手续。
第十六条、考核不合格,已不适合担任现岗位工作并经审定实行待岗的,待岗期限为2个月,自审定之日起计算。
待岗期间月工资按原月工资的50%发放,不享受绩效工资。
第十七条、在待岗期间,待岗员工应移交原岗位工作,可以在集团范围内寻找合适岗位。
待岗员工如选中合适岗位,并与接收单位(部门)协商一致的,由人力资源部办理逐级报批手续。
待岗员工经批准重新上岗的,员工的薪酬按新的岗位和职级重新确定。
第十八条、待岗期满后,员工仍未寻找到合适岗位或无任何单位(部门)接收的,公司与该员工解除劳动合同,由人力资源管理部门按规定办理相关手续。
第十九条、考核不合格,并经审定实行劝退和辞退的,以及员工主动辞职的,由人力资源管理部门按规定办理相关手续。
第二十条、员工办理离职手续后,应保守公司商业机密,不得带走公司业务资料,不得损害公司社会形象和利益。
如有违反并致使公司社会形象及利益遭受损失的,公司保留依法追究法律和经济责任的权利。
第四章附则第二十三条、本制度由集团公司人力资源部负责解释与修订。
第二十四条、本制度自颁发之日起施行。
集团总部员工退出管理制度篇2
国有企业员工退出机制缺失的问题,就是没有把员工退出管理纳入正常的人力资源管理系统,导致员工能进不能出,管理人员能上不能下,员工队伍缺乏危机意识和竞争意识,各项管理制度难以发挥应有的功效,出现很多弊病,如考核流于形式,考核结果与职位调整、薪资调整不挂钩,职责与报酬不对等,员工士气低落,人才流失等问题。
国有企业要实现可持续发展,就必须对企业人员队伍进行整体优化。
国企人员退出的主要途径
当前,国有企业人员退出主要有以下几种途径:
◆协议解除劳动合同(或称买断工龄)。
根据协商自愿的原则,职工退出工作岗位,解除与企业的劳动关系,企业根据员工工作年限支付一定的补偿金。
◆主辅分离、改制分流。
企业将非主业资产、闲置资产和关、停或破产企业的有效资产改制为面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体,员工与企业解除劳动合同,取得部分改制资产作为补偿,成为新企业的股东。
◆提前退休计划。
员工取得一定的经济补偿,提前退出工作岗位,享受退休待遇。
◆改革劳动用工关系。
企业将宾馆、饭店等服务行业的员工转变为社会化劳务用工,通过支付一定的经济补偿解除与员工的劳务关系。
◆分离企业转办社会职能。
企业将所承担的社会职能,如学校、医院、社区,资产和人员全部移交给地方政府,实现员工的身份转变。
◆人员退出。
企业利用劳动合同管理手段,对违规违纪的员工作出相应的处罚。
性质和情节严重者依法解除劳动合同,予以退出。
建立退出机制要点
企业人员退出机制的建立须从企业发展战略的高度来开展工作,确立企业人才退出标准、强化理念的整合和疏导、开展有效的绩效考核、制定严密规范的实施程序、开辟宽阔的职业通道、营造良性的企业文化,这些工作都与人员退出机制的建立密切相关。
◆确立企业人才退出标准和程序,并在招聘时向新员工介绍这些政策。
这一环节的主要目的是为企业以后执行人才退出政策疏通渠道。
因为企业招聘到的都是接受这一政策的人员,这样就避免了将来在实施退出政策时,遇到员工方面的阻挠和劳资纠纷。
◆强化理念的整合和疏导。
企业的.人员只有流动起来,才能像江河湖溪一样焕发勃勃生机,使企业保持活力,增强创新能力。
◆公平、公开的绩效考核,并根据员工的考核结果做好人才退出的缓冲工作。
这一环节如果做得好,就可以从退出机制中获益,如果做得不好,不但不会起到应有的作用,而且还会影响员工士气和忠诚感。
◆制定严密规范的实施程序。
人员退出无论是对企业还是对员工,都是很敏感的一件事情,因此,许多企业为了避免这种尴尬的局面,把人员退出这一环节做得很隐蔽,有时候一个员工从被告知到离开企业只有3~4个小时;有些企业甚至在员工离开之际扣发工资奖金。
据调查,一个被退出的员工可能会把这种负面信息传递给至少25个以上的人,而每一个被传递的人又会继续传播。
这样管理给企业造成的形象损失是无法估量的。
因此,人性化和柔性化的人员退出操作是一个企业管理成熟的标志。
◆开辟宽泛的职业通道,以宽泛的职业发展道路留住需要的人才。
如果企业中的员工只能进不能出、能升不能降,那么员工的职业通道将十分狭窄。
没有人才退出机制,一些能力、绩效低下的员工始终占据某些职位,而能力较高的员工却没有机会接触这些职位,不能发挥他们的优势,这势必造成企业效率低下、人力资源浪费。
◆建设优秀的企业文化,在企业内部营造竞争气氛,提高员工的工作士气。
人员退出机制使员工处于流动状态,如果绩效不佳,就面临着降职、降薪、调岗甚至人员退出的危机,这就使员工不断地为实现高绩效而努力,并保持较高的工作士气。
退出机制的支持系统建设
人员退出机制作为人力资源管理系统的一个环节,与人力资源管理其他活动密切相关,所以需要考虑退出机制的各种相关支持机制的建设,这些相关支持机制包括:
◆人才流入机制建设。
员工流入环节是企业人力资源形成环节,是由招聘、筛选、录用以及员工的早期社会化过程所组成的。
有效的人力资源需求预测既能为公司找到真正需要的人才,同时又能有效抑制员工流动和退出带来的成本损耗。
◆绩效考核机制和激励约束机制建设。
无论是奖惩、激活沉淀层、岗位调动、降职,还是人员退出,绩效考核结果都是最重要的标准,所以设计和建设科学的人员退出机制对绩效考核结果的公平、合理和有效性提出了很高的要求。
目前,许多公司都使用员工末位淘汰制,基本上是以绩效考核机制为标准的。
绩效考核总是和激励机制整合利用、激励与约束机制一起引导员工朝着企业成功的方向行进,形成良性循环系统。
同时,两者良好的整合设计还可以有效地控制员工的自愿退出――“跳槽”,因为很大一部分员工离开公司都是因为公司缺乏有效的激励机制。
◆人才培训机制和储备计划。
通过分析累积考核结果记录,发现员工群体或个体与组织要求的差距,分析问题的原因并采取相应的人力资源措施。
对于能力不足的,可通过组织有针对性的培训,开发员工潜力,提高其工作能力。
通过严格的考核,仍不能适应工作的员工,才被置换到外部劳动力市场,即人员退出。
所以,企业的培训机制是保证退出机制有效运行的基础。
同时,为了避免关键岗位人才退出后,企业找不到胜任者而遭受损失,企业须有持久发展的人才战略眼光,设计企业的继任计划。
加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等,留住人才、培育人才。
◆企业文化建设。
从联想集团人员退出引起的风波我们发现,文化的冲突是最尖锐的。
退出机制的设立必须以文化先行,首先让员工转变观念,在思想上认同退出机制,从而为退出机制建设铺平道路。
人员退出的途径有很多条,国有企业要根据自身的状况选择或组合适合自己的途径,同时还要综合国家政策、法律法规和企业内部实际情况,以免走入误区。
集团总部员工退出管理制度篇3
第一章总则
第一条为确保______x公司(以下
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- 集团 总部 员工 退出 管理制度