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管理者的人才培养能力
Thegreedywordscorruptthegentleman,andthecoldarrowshootstheherotodeath.勤学乐观 天天向上(WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删)
管理者的人才培养能力
陈子龙:
摩托罗拉CEO办公室的重要成员乔治.费舍离开摩托罗拉,出任柯达CEO,通常,这类消息是重大的而又是不安的,重大是因为CEO是公司最高级别行政长官,不安是由于公司会因CEO的突然离职导致内部混乱和管理层断层,然而这种现象在摩托罗拉没有发生。
当年《纽约时报》发表主题为“摩托罗拉将安然无恙,谢谢!
”这归结于摩托罗拉的“CEO办公室”观念,它是公司上司培养经理人和领导一贯性的机制。
摩托罗拉创始人保罗.盖尔文在传位给儿子鲍勃。
盖尔文之前很多年就开始让儿子从基层做起,像每一个摩托罗拉人必经之路一样。
然而,先力时公司和雷诺等公司就没有那么幸运了。
原因在于公司缺乏人才的培养计划,当领导人出现意外时,公司束手无措,这就导致公司因缺少了某位领导人而业绩迅速下滑谷底。
一般来说,人才培养主要原因在于人才在培养过程中,对公司的价值观已完全认同,事实证明,想从外部聘请高人来执掌公司,不是公司屹立百年之计,而所有世界排名前列的公司的CEO只有3.5%来自公司外部,而业绩下滑公司的CEO有22.1%来自公司外部,意谓着:
优秀公司从内部提拔CEO是业绩下滑公司的6倍。
因而,人才亦采取内部培养开始,要建立培养土壤,笔者大力推荐美国通用公司原CEO傅尔奇的“飞机访谈”法,考察候选人时,会问同一个问题“如果你和我同搭公司的飞机,飞机坠毁了,你我都失去了生命,应该由谁当通用公司的董事长呢?
”因为从人才的培养中,作为CEO,始终应有危机感,不仅造了钟还应有能力让时钟百年嘀嘀嗒嗒作响。
由于人才的战略作用所致,关于人才的研究也是风风火火。
人才生存的载体不同,亦会导致自身“才”演变结果有区别,我们都知道“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳。
”的故事,如果尝试作个类比的话,人才生存在不同的土壤中,其才智发挥的将有所异,这里的“土壤”除包括组织文化因素外,领导所扮演的角色也至关重要,__旨在着重谈谈领导如何扮演好“教练”色和人才如何扮演好“花朵”角色。
每个人身上均有能力,从美国心理学家马斯洛的五个层次需要理论可以得出,人在每一个层次的需要均须匹配相应的能力。
根据美国DOT系统中的“GATB能力倾向模型”和HAY公司的能力“冰山模型。
”两种定义能力的侧重点和表述的方式略有不同,前者比较适合“前线员工,”后者适用于公司的中高层管理人员、技术人员和专业人员。
前者为一般能力界定,后者为素质界定。
但概括起来,认为人的素质分为表象和潜在两类,表象的包括知识、技能和行为;潜在的包括价值观、态度、个性、品质、内驱力、动机等。
人身上具备能力是客观存在的,随着时间的推移,人们通过学习和参加社会实践,自身的能力结构会发生变化,某方面的能力会显示得比较突出,但从心理学角度来考察人的能力,我们亦可发现,人的各方面能力是可以培养的,同时也需要引出能力“馋虫。
”这时,管理者的培养人才的能力就愈来愈重要。
人的能力只有在存在参观物需对比的情况下,才有“优势”和“劣势”之分,于是便有了一流、二流和三流人才之类别,人才具有动态性的特征,因而这种人才分头仅是相对于一定时期而言,不然也就没有了鲁肃见吕蒙时发出“士别三日当刮目相看”的感概了,“世上没有永远的赢家”也充分揭示了人才动态特征的深刻内涵。
人才的能力发挥离不开稳定的心理素质,比如说自信与坚定等。
自信除来自自身外,也受外因的影响,只不过两者在不同时段所占的比例不同而已。
我们经常在职埸上遇到人员的更替,究其因,大致由于。
(1)不满型:
管理者一味指责,对下属工作四处设置障碍,下属自尊心受到伤害,工作自信心也被糟蹋。
听来可能无甚道理,帮助下属高效工作是管理者的责任,不应该这样,我想提醒你:
在职埸上应该做与会做仅有一步之隔,不应该的事时有发生。
应该的事确少有发生,为什么呢?
因为管理者是人。
(2)狂妄型:
这类领导者自认无所不知,上到天下到地无所不通,自认为任何书均不需要读了,因为自己就是一本世界大百科全书,世界太小了,只有他最大。
每天都自认为已脱离了地球,雄踞天下,最后连自己也瞧不见了,这是职埸上典型的狂妄型,这类型的领导通常因小时受过巨大刺激导致占有欲强烈,希特勒就属于这种人,经常歇斯底里,下属每日惶惶,在极度不安中生活着。
由于存在以上两种类型的领导,当职埸人士遇见时,却往往很难处理如何与这两类管理者相处,于是便进入了职埸暗淡期,想春光明媚,只有离开这个是非之地。
下属的能力不能正常发挥,自然作为管理者的工作业绩想多么突出也是枉想,因此,如何培养高效能人才的课题研究摆在人们眼前。
笔者希望从以下几个方面作为尝试探讨,望能与各位作些分享。
作为管理者,以培养人才作为己任,力争从以下几个方面完善自己:
(一)摒弃私念,呵护人才
任何人都有私念,但由于个人修养和社会阅历不同,在每个人身上的显示亦将有区别。
职埸人士即是领导者同时又是被领导者,这是由社会环境所决定的,没有一个人只处绝对领导位置,因而领导位置是相对的,有时差性和区域性等特点。
故每个人都处于球员与教练员的角色,双重角色在转换过程中,往往会产生一些迷惑现象,如仅认定自己是管理者,夸大权威,神化个人形象等,历史长河中的种种案例都表明:
若不妥善处理好角色的关系,注定失败的阴影将喜欢光顾这一类人。
话说回来,如果想成功转换角色,除需有宽阔的胸怀外,还要能摒弃私念,对人才加以呵护,力争上演一幕幕“曾国藩力呵李鸿章”的佳话。
(二)巩固角色,善听评价
在第一点,谈到了角色,主要是指每个人在不同埸合、不同时段均会担任不同的角色。
首先,要有能力区分角色,也就是说,在每一个团队中,作为团队成员对团队有何作用,自己能做什么等要有一个清醒的认识。
其次,清楚界定了角色后,面对的困难就是如何在动态且持续的过程中巩固自己的角色,角色需要不断强化,才会发出应有的作用,比如话,在篮球赛中,若你的位置是中锋,你就要将“中锋”两个字深深印在脑海中,中枢神经在发出任何指令时,都会告诉你处于中锋位置要起的作用是什么?
若真的这样了,团队的整体效率一定会高。
作为管理者角色,就要永远将培养下属作为己任,人才培养好了,从小处说对部门工作有积极作用是无疑的,从大处说,对社会发展亦将起到促进作用;柳传志为联想培养了杨元庆,我们也可以说,他为中国培养了一个优秀人才,有时,多听听他人的评价,你也能体会到自己的角色扮演是否正确,角色本身只有在不断润色的情况下,才会更加富有鲜活力。
(三)拓展平台,设定方向
一个人才的成长需要平台,平台的搭建需要教练去帮助的,作为教练员,要制定人才培
养计划,包括人才的衣食住行等,当然,在具体的工作过程中,作为人才会体验到教练员的关爱与呵护的,在“国宝”刘翔的成长过程中,他的教练孙海平功不可没,在一次媒体访谈中,刘翔在谈到与孙海平的关系时,满眼含泪表示了不亚于父与子的关系。
人才在成长的过程中,可能会出现各种各样的问题,这均需要管理者去面对和解决,除要有明确的方向外,还要设置目标,并制定人才的发展计划也是十分必要的,不断地落实与监督,契而不舍地改进,人才自有出炉之日。
(四)平等沟通,清除障碍
人才培养过程中,艰辛是一定的。
人性决定每个人都有惰性,每个人都会在不合时宜的
埸合发表错误的见解或意见。
双方若是不及时沟通,注定会在双方之间开挖了一道天堑,如何架起桥梁?
是作为管理者要先解决的,绝不能与人才发生争执,一定立即将两人关系的无形绳索解开。
在人才的培养过程中,每个人有不同的手法,不管怎样,只要有助人才的培养,我们可使百种手法万种技艺绘人才百春图,但切勿“把彩纸剪成花朵,让春风嗤笑不已。
”
如果想做一家昙花一现的公司,就请公司的人来担任你的CEO吧,如果想做一家可走过几个世纪的公司,还是从内部培养人才一步步晋升吧,外人只会让你的公司伤些元气之后逼你再出山重振当年雄风,虽然这不是绝对,但确有不少类似案例发生。
读懂人才确不容易,要想读懂人才,还是让他在你身边多呆些日子,因此,对待人才的培养,你需要用心,因为人才的培养,离不开呵护与理解!
管理者培养人才的12大原则
在职场,我们经常会用到“培养人才”或“栽培人才”这样的词语。
但是,一旦被要求解释何为培养时,这一概念的含义就变得模糊。
如果被问到“你在培养人才吗?
”,能自信满满地回答“是”的人微乎其微。
不理解培养人才的本质,就不能充满自信地回答这个问题。
日本当代首屈一指的管理大师畠山芳雄在其作品《管理的基本:
基本最无敌》中对于培养人才指出12大基本原则,值得每一位企业经营者、人事经理和中层经理认真学习。
那么,如果不按这12条原则培养人才,下属一段时间可能就会离职,始终成长不起来,作为管理者是不是在害了一个人才呢?
值得警惕。
第一大原则:
所谓培养就是使其改变
所谓培养人才,就是让对方改变。
如果从商务的视点来看,可以说目的是提高员工作为企业人或社会人的完成度。
但是,不管上司如何想提高完成度,如果对方不改变就没有意义。
那么从结果来考虑,我想把“培养”定义为:
使对方作为组织一员和社会一员向好的方向转变。
使对方转变的要点如下所示。
①改正不良习性
改正部下或晚辈的不良癖好和行为习惯。
至少让他们改正到不使他人觉得不妥的程度。
联络迟缓、不及时汇报、不具备团队精神等,因人而异需要改正的习性有很多,如果置之不理不仅仅会影响工作的效率和公司的信用,还会使员工本人变得不被周围的人所信赖。
②培养新能力
之前一直不能完成的工作,今年变得可以完成了。
像这样每年增加新能力是很重要的。
每个员工都希望提高工资,每个员工都有上进心。
为了回应这样的愿望和决心,每年都必须要增加些新的他们可以胜任的工作。
通过掌握新的能力,员工本人也会更加自信。
判断是否是新能力的基准就是在我们看来是否可以这样说。
③改变-态度
改变员工对事物的想法和态度。
例如,有的员工以前是毫无计划地胡乱行动,最近变得从开始阶段就认真准备。
有的员工以前对没有经验的工作马上就说“我干不了”,最近也变得能够积极挑战。
如果能产生这样的变化,就会提高本人的能力和工作的成效。
第二大原则:
不要为了自己培养人才
有人认为部下只是自己完成工作的手段。
当部下不能遵守自己的指示时,就很容易判断“不能按照我说的去做的人,只会妨碍工作,我不需要这样的人”。
但是,培养人才就是将不能胜任的工作“改变”得可以胜任。
另外,不是为了工作能顺利推进就可以牺牲人性。
部下不是工作的手段。
正因为有人,公司才能成立,为了人,公司才会存在。
忘记这一商务基本原则就绝不会实现培养人才的目标。
指导部下和晚辈的人,应该铭记两个必须同时且出色达成的事项。
一是“工作方面”,即零失误地圆满地管理工作,并提升业绩。
另一个是“人的方面”,即和部下形成信赖和被信赖的关系,并激发部下的干劲,培养他们。
只有这两方面同时兼顾公司才会成长。
同样,也不能忘记是为了什么而培养人才的。
培养人才说到底是使部下的能力得到提高。
为了使他们成为未来有为之人所进行的行为就是人才培养。
但是,其中也有人认为是“为了自己而培养人才”。
例如,如果自己手握权力并且为了扩张权力而培养人才,这就是极荒唐的错误。
有的上司对跟随自己的人热情,疏远不对自己唯命是从的人,这种上司培养的部下也是不幸并且唯唯诺诺的。
这种做法会形成公司内的派系之争,影响人们的和-谐。
如果在公司中人们更加关注该跟随谁而不是该如何更好地完成工作,那么可以说该公司已处于极其危险的状态下。
培养人才是无偿的行为。
对部下来说,有“因为我培养了你所以你要听我的”这样想法的上司
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