如何构建企业良好的内部控制环境.docx

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如何构建企业良好的内部控制环境

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如何构建企业良好的内部控制环境

一、内部控制环境的重要性

1.环境对于企业内控非常重要

环境对于企业非常重要，是否具有良好的控制环境决定了内部控制体系建设的成败。

控制环境也可以说是企业的控制气场，只有具有良好的、积极向上的气场，才能搞好内部控制体系建设。

一般来说，企业可以采用调查问卷的形式了解员工是否同意进行内部控制建设，如果99%的人不了解内部控制，就不要进行内部控制建设，而应该加强气场建设，让员工形成共识。

2.三鹿集团案例分析

【案例】

三鹿集团的覆灭

2008年，三鹿事件位列中国十大违法事件榜首，美国时代周刊将毒奶粉事件列入2008年全球十大新闻，2008年12月25日，石家庄市政府发布三鹿破产的消息，至此一个曾经作为奶业龙头的企业一夜之间消失。

三鹿集团破产主要是因为企业内部环境不佳，三鹿奶粉事件引发对于内控环境的思考，给人们带来了很大启示。

 三鹿奶粉控制环境缺失

三鹿奶粉的控制环境缺失，是指三鹿集团的治理结构存在极大问题，三鹿集团的大股东是石家庄市奶粉有限公司，96%的股权由公司老员工持有，集团董事长兼总经理由一人任职21年，三鹿集团的董事会基本上由董事长一个人把持，内部人员控制特别严重，治理结构严重缺失。

很多企业采用董事长兼总经理模式，董事长是决策者，总经理是执行层，如果决策者与执行层合二为一，虽然执行效率非常快，但缺乏制衡。

这要引起中小民营企业的高度警惕，尤其对于家族企业，企业刚开始的时候，是不会存在问题的，但以后问题就会逐渐显露，一旦企业老板的思维固化很难再改变。

有些中小企业老板认为制度流程、财务报表都不重要，仅仅依靠市场直觉做决定，虽然成功率可能会很高，但有可能出现一次错误就非常致命。

 管理者道德价值观沦丧

有一部分企业的管理者没有道德价值观，为了挣钱不惜一切手段。

三鹿集团的管理者明知奶粉有问题，仍然对外出售，这是严重缺乏社会责任感的表现。

 崇尚作秀的企业文化

很多企业的文化做得非常好，但只是在作秀，说一套做一套，三鹿集团的口号是“致力于改善国人的营养水平”，但其实关键没有落实在行动中。

 扩张过快导致内控失效

很多企业为了拼命增长，导致“体力透支”，透支未来的业绩增长，失去了控制力，所以不要让增长蒙蔽了双眼。

企业家需要思考如何赚长寿的钱，在扩张企业的同时反思是否具有相对应的控制力，如果没有控制力，就不要随意扩张，否则不仅赚不到明天的钱，也赚不到未来的钱。

三鹿集团的快速扩张导致供应商、销售商、内部和人力资源等每个管控环节都出现问题，从而使三鹿集团最终出现问题。

企业发展要追求可持续性发展，不是追求最大发展；企业要追求可持续性发展，而不是扩张式发展。

柳传志先生曾说：

“做企业就是要走一步夯实一步，再走一步再夯实一步，不要追求那些快速式的发展，那是追求快速式的死亡。

”

二、内部控制环境的主要构成要素

控制环境是企业内部控制的基础，将对企业内部控制的运行及效果产生广泛而深远的影响。

具体来说，控制环境包括：

员工的忠诚、职业道德、人员的胜任能力、管理者的管理哲学和经营风格、董事会及审计委员会、组织机构、权责划分、人力资源政策及执行等方面。

控制环境的主要构成要素，如表1所示。

表1 控制环境主要构成要素表

控制环境因素

主要内容

作用

公司治理（重点）

股东会、董事会、监事会、经理层

关键性作用

机构设置与权责划分

组织结构、权责划分

关键性作用

人力资源政策

人员配备、培训、考核、薪酬、奖励

基础性作用

企业文化

基本信念、价值观念、道德规范、

生活、思维、行为方式

基础性作用

内部审计（重点）

内部审计委员会的设置、作用

保障性作用

在企业控制环境主要构成要素中，对于起关键性作用的因素需要重点关注，对于起基础性作用的因素需要配套起来慢慢完善和建设，对于起保障性作用的因素需要保证其有效性。

有效性是指，企业建立起独立的内部审计，不能仅为总经理服务，否则不会暴露出执行过程中的问题。

1.公司治理

公司治理分为内部治理和外部治理。

内部治理包括“三会”和“一套班子”，“三会”包括股东大会、董事会和监事会，“一套班子”是指经营管理班子；外部治理结构包括债权人、职工、供应商和消费者。

 内部治理结构

公司的治理结构，又称法人治理结构，是根据权力机构、决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，实现对公司的治理，所以从公司治理结构角度而言，实现了所有权、经营权、决策权和监督权的分离，每个权限相互制衡、相互牵制。

 内部治理结构的问题

很多企业治理结构缺失，需要反思以下问题：

第一，企业的“三会”和“一套班子”的目的是，协调不同产权主体之间的经济利益矛盾，克服或减少代理成本，但是很多上市公司的董事和监事形同虚设，没有赋予相应的权利保障；

第二，企业中权限过于集中，导致很多员工不敢讲话，需要将“三会”和“一套班子”的权责划分清楚，明确经理层、董事会、股东大的不同审批权限等。

2.机构设置与权责划分

 机构设置中的常见问题

企业需要思考组织架构设置得是否合理、是否规范、是否健全、是否符合内控原则。

企业中机构的设置常常出现以下问题：

机构臃肿。

有些企业出现不该设置的机构设置了，该设置的机构反而没有设置。

岗位重叠。

岗位重叠是指相同的工作多个部门负责，只是岗位名称不同。

职责不清。

职责不清是指，没有将岗位的义务规范清楚，完全凭感觉、兴趣做事，当没有出现问题时，各岗位抢着做；当出现问题时，各岗位相互推卸责任。

职责不清非常容易形成不良的氛围。

人员配置不当。

人员配置不当就是对于某个岗位究竟需要配置几个人员没有清晰的设置，例如，有家企业安排3个员工负责一部电话，造成人员配置严重浪费。

没有做到职务分离。

这一问题不符合内部控制的原则，该分离的没有分离。

很多企业为节省成本，财务部只设置一个员工，会计兼出纳，这样会产生制度缺陷。

当员工出现问题时，首要责任并不是员工本身，而是管理当局。

有人曾说：

“一个好的制度能够把坏人变好人，一个坏的制度能够把好人变坏人。

”组织架构也是这个道理，组织架构好比人的骨骼，决定人的健康，如果组织架构本身存在缺陷，员工就会钻空子，所以内部控制体系建设要做到尽量少给员工犯错的机会。

 如何设计组织架构

组织架构并不只是总经理和董事长的事情，上层领导负责大机构，各部门主管负责小机构。

作为优秀的职业经理人，一定要成为精算师和架构师。

职业经理人要把部门的组织架构和人事架构与公司的战略组织架构配套起来，并配合公司相关部门做好部门的业务流程架构。

作为部门经理，要懂得如何配置人员，如何使部门更有效率，但很多时候部门的组织架构是由上级领导决定，这样往往使部门人员臃肿，做不出业绩。

高级领导人应该决定公司整体的战略框架，中高层领导人决定自己部门的组织架构，并且要与公司的战略框架相配比、相吻合。

 组织架构设计的要素

组织架构设计需要注意四个要素：

存在的价值。

部门或者岗位的设置需要考虑其价值，现在很多企业山头主义盛行，部门繁多，内耗现象严重。

企业设计组织架构时，可以采用岗位说明书的方式，列出岗位的核心价值，实现员工、岗位的核心价值。

例如，公司中的销售会计，核心价值并不是算账，而是体现在两点，一是要抓好价格管控，包括调价流程和调价原因；二是回收应收账款。

定价是影响企业利润的最敏感因素，如果销售会计仅是算账，那不如不设置这个岗位，所以如果销售会计做到位能够为企业创造非常大的价值。

总之，每个岗位都具有核心价值，对于可有可无的岗位可以将其职责分解到其他岗位上。

管理的层级。

管理的层级是指从董事长或者总经理到基层员工所包含的层级。

如果是董事长、总经理、副总经理、总监、经理、主管、班长、组长和组员，那么这个管理层级是9级。

企业的组织架构、层级越多，间接人员越多，间接成本越高。

原通用电器总裁杰克·韦尔奇上台后只做了一件事情，就是大幅扁平化组织层级，将9层压缩到4～6层，一年为公司节省人力成本4500万美元（在当时相当于3亿多人民币），不仅节省组织成本，而且流程效率得到改善。

一般来说，企业中的组织层级有3～5级即可，评价企业的优劣与企业人数没有关系，关键是企业成果。

组织层级越多，企业中逃避责任的现象越严重，内耗越严重。

管理的幅度。

管理的幅度是指，一个主管直接管辖的下级员工的人数。

组织行为学指出，一个上级直接领导的下级最多不超过7～8人，而且指的是手工作业时代，因为过去的会计人员工作量非常大，现在的会计人员借助电脑信息管理工具很容易轻松完成工作。

在21世纪的企业中，提出了扁平化管理，随着办公自动化系统和手机、电脑上网的普及，随时随地都可以处理工作问题，并且简化了工作流程，提高了工作效率。

如果管理的张力大一点，那么管理的层级会小一点，而且管理主要是管理企业中的异常情况，当企业内部的控制体系规范化，制度流程正常化、健康化、顺畅化后，会发现需要管理的事情很少，如果企业中异常的事情多于正常的事情，那么是管理本身存在问题。

所以，不要被过去的组织行为学束缚住，要善于借助信息化的管理工具，达到简化工作流程，提高工作效率的目的。

制衡原则。

企业的组织架构需要做好制衡，也就是不相容职务一定要分离。

例如，会计、出纳不能相互兼任会计，需要达到制衡的原则。

3.人力资源政策

 企业中的人力资源

根据我国企业家调查系统的调查，企业中最容易出现两个问题：

决策失误和用人不当。

企业中如果没有人就会停止，但是很多企业对人力资源投入的精力和成本很小，往往招来的人员流失后再去招人，或者有些企业的人力资源部只负责入职、离职，达不到人力资源的高度，人力资源需要开发人力的潜能。

同时，人才要与企业的经营规模和经营理念相配备，人力资源政策要结合企业状况和行业状况，制定本企业的人力资源发展，不能盲目照搬其他企业的政策，否则不仅不会为企业带来正面价值，反而为企业带来负面价值。

 人力资源需要解决的问题

一般来说，人力资源需要解决四大问题：

如何把人引进来。

企业可以通过人格魅力和公司在社会上的影响力两种方式吸引人才。

招聘有多种方式，包括直接面招、猎头公司推荐和员工转介绍等。

企业需要体现出内在魅力，通过员工为亲朋好友介绍可以为企业带来更多人才。

如何培育人才。

作为优秀企业，一般都是先培育人，如岗前、岗中、岗后培训。

很多企业喜欢岗中培养，认为既节省成本，又可以工作，其实在不了解企业产品属性和机器设备特性的条件下，这种培训效果并不好。

岗前培训非常重要，如深圳南玻集团要求新员工岗前培训一个月，考核通过后再上岗，不然损坏一块玻璃等于员工两个月的工资，所以不培训成本会更高，企业需要建立一整套完整的培养体系和晋升体系。

企业如何留人。

企业要想留人，需要满足员工的三个需求：

第一，求财，满足生活温饱问题；第二，求发展，满足自身的规划发展；第三，求快乐，满足自身的快乐感。

求发展和求快乐有时比求财更重要，让员工在公司体系中得到发展和成长，而且精神上非常快乐，这样也能够留下人才，所以企业的人力资源部门可以用事业留人或者用情感留人。

要点提示

企业要想留人，需要满足员工的三个需求：

①求财；

②求发展；

③求快乐。

如何淘汰人。

企业要保证员工合理的流动力，就要制定合理的、综合的标准淘汰人员。

总之，企业人力资源部门要做好四大机制工作：

引人、育人、留人和汰人。

其中，引人是为企业输血，育人是为企业造血，汰人是为企业换血。

如果企业的内部控制体系变革不顺利，就意味着企业引入的人员不认同企业的经营理念，影响企业控制环境。

4.企业文化

 企业文化的概念

企业文化是企业在长期实践活动中形成的，并且为企业成员普遍认可和遵循的，具有本企业特色的价值观念、团队意识、行为规范和和思维模式的总和。

这实质上是一个企业的价值观理念，是一种无形的东西，而企业文化最大的魅力就是这