华盛顿合作规律.docx

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华盛顿合作规律

华盛顿合作规律

　　1．旁观者效应

　　1964年3月，美国纽约市克尤公园发生一起震惊全美的谋杀案。

凌晨3点，一位年轻的酒吧女经理受到凶手追杀，在长达半个小时的作案过程中，受害者不停地呼救奔跑，有38户居民听到或看到了，但没有一个人出来制止，甚至没有一人拨打报警电话。

事后，美国媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。

然而，巴利和拉塔内这两位年轻的心理学家认为，对于旁观者们的无动于衷，还有更好的解释。

为了证明自己的假设，他们专门进行了一项试验。

在试验中，他们邀请72名不知真相的参与者，另外安排一个人假扮成癫痫病患者，让他们以一对一或四对一两种方式，相互间使用对讲机通话，保持远距离联系。

结果表明，在交谈过程中，当假病人大呼救命时，一对一通话的那组有85％的人冲出工作间，去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31％的人采取了行动。

　　通过这项试验，对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释，两位心理学家称之为“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，即“旁观者效应”，也就是说，在出现紧急情况时，正是因为有其他目击者在场，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应，结果使得每一位旁观者都无动于衷。

就这样，一桩桩旁观者众多，却“见死不救”的事件产生了。

　　华盛顿合作定律产生的最主要原因在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的责任，最后谁都不负责任，于是合作不成功。

具体说来，当一个人从事某项工作时，由于不存在旁观者，自然由他一个人承担全部责任，虽然有点敷衍了事，但也还能勉强成事，所以“一个和尚挑水喝”。

如果有两个人，虽然两个人都有责任，但是因为有另一个旁观者在场，两个人都会犹豫不决，相互推诿，最后只好“两个和尚抬水喝”。

如果有三个或三个以上的人，旁观者更多，情况就更加复杂，关系也更加微妙，彼此之间相互“踢皮球”，结果“永无成事之日”，最后“三个和尚没水喝”。

这就说明，当许多人共同从事某项工作时，虽然群体成员都有责任，但是群体的每一个成员都成了旁观者，彼此相互推诿，最后谁都不愿意承担责任，结果合作不成功，产生了华盛顿合作定律。

　　2．社会惰化作用

　　20世纪30年代，德国心理学家森格尔曼曾作过一项“拔河实验”，以对不同规模群体的人在拔河时所施加的力量进行比较。

结果表明，参加拔河的人数越多，每个人出的力就越小。

当一个人拖拽绳子时会施加63千克的力量，然而，在三个人的群体中，平均每个人所施加的力量会降到53.5千克，而在八个人的群体中会降到31千克——这比一个人单独工作时付出努力的一半还要少！

　　1979年，拉坦内及其同事在一项“拍手和欢呼的实验”中，也发现了相似的现象。

在这项实验中，他们要求被试拍手和欢呼，并测量了每个人产生的声音强度。

结果发现，随着群体中人数的增加，每个人发出的声音减小。

这表明，在有他人参与的情况下，个人的努力程度减小了。

　　森格尔曼的“拔河实验”和拉坦内的“拍手和欢呼的实验”说明了组织的社会惰化作用。

所谓社会惰化作用，是指当群体一起完成一件工作时，群体中的成员每人所付出的努力，会比个体在单独情况下完成任务时明显减少。

在组织中，社会惰化作用明显减弱了群体工作效率，直接带来了华盛顿合作定律。

　　1981年，威廉姆斯等社会心理学家在研究中发现，当人们知道他们的努力程度可以鉴别出来时，便不再发生这个效应；1982年，哈金斯等社会心理学家通过研究发现，如果人们认为他们能够对群体做出特殊贡献，并且由于任务很难，每个人都需要付出努力时，社会惰化作用也不会发生。

其实，当多个个体为一个共同的目标而合作时，社会惰化作用形成的原因有三个方面：

一是从工作评价来看，个体工作业绩不记名，努力程度不测量。

二是从社会认知来看，个体认为其他成员不努力，所以自己也不愿努力。

三是从组织目标来看，组织目标不明确，工作动力不够。

　　3．组织内耗现象

　　著名童话作家克雷洛夫曾经写过一个寓言故事，天鹅、梭子鱼和虾一起拉车，它们三个使出浑身力气，干得十分卖力，但是无论如何努力，车还是原地不动。

其实就力气而言，它们三个拉动这辆车是绰绰有余的，可是为什么车总是拉不动呢？

原来，天鹅拉着车拼命往天上飞，虾拉着车一步步向后倒拖，梭子鱼则朝着池塘把车向前推。

他们谁也不想改变方向，车子自然就拉不动了。

　　这个寓言故事说明了组织内耗现象。

组织内耗就是由于组织成员“窝里斗”，不仅耗费了组织的资源能量，降低了组织的运转效率，而且影响了组织的正常效能，损害了组织的整体效益。

组织内耗与组织群体的规模紧密相关，一般认为，合作群体的成员越多，组织内耗就越严重。

两个人之间只存在一种关系，三个人存在三种关系，四个人就会存在六种关系，以此类推，成员之间相互关系的数量呈几何级数增长。

成员关系越复杂，组织内耗就越大。

所以，一个人完成任务的主观能动性最高，内耗最少，因为他别无选择；两人合作完成一件任务时，就有可能互相推诿，内耗增加；人越多，内耗越大，群体的主观能动性也就越差。

　　二、华盛顿合作定律的破解策略

　　华盛顿合作定律影响了群体关系，降低了组织效能。

破解华盛顿合作定律，必须明确成员分工，落实成员责任，以降低旁观者效应；采用激励机制，实行目标管理，以避免社会惰化作用；注重素质结构，重视组织沟通，以减少组织内耗现象。

　　1．明确成员分工

　　在多个人共同完成工作任务的情况下，为了避免旁观者效应，必须进行详细的职务设计，明确成员分工，落实成员责任，以确定每个人应该做什么，应该承担什么责任；然后对每个成员的努力程度和工作业绩进行单独考核，并将考核结果公开，让大家知道所有成员的努力程度，知道谁在敷衍了事，谁在互相推诿，从而督促员工各负其责、各司其职，防止团体中出现“南郭先生”似的旁观者。

　　在三个和尚挑水的故事中，如果方丈对三个和尚进行明确分工，就能够避免“三个和尚没水喝”的现象。

具体说来，为了避免华盛顿合作定律，方丈至少可以采用两种分工方案：

一是要求三个和尚实行挑水“接力赛”。

第一个和尚从河边挑到全程三分之一处停下来休息，第二个和尚继续挑三分之一路程，再转给第三个和尚挑到缸里灌进去，然后，空桶返回，再接着挑。

这样，三个和尚各司其职，水很快就挑满了。

二是对三个和尚挑水实行轮班制。

方丈可以每天安排两个和尚挑水，每人挑一段路，第三个和尚休息，这样每个和尚都可以挑两天后休息一天；或者每天安排一个和尚挑水，另外两个和尚休息，这样每个和尚都可以干一天休息两天。

　　2．采用激励机制

　　科学的激励机制能够有效预防华盛顿合作定律。

一般认为，科学的激励机制应当遵循以下原则。

　　一是按需激励。

激励的起点是满足员工的需要，不同的员工具有不同的需求，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会具有不同的需求。

因此，管理者必须深入调查研究，不断了解员工的需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，尽量满足员工的不同需求。

　　二是赏罚适度。

奖励和惩罚不适度不仅会增加激励成本，而且会降低激励效果。

具体说来，奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻则起不到激励作用，或者让员工产生不被重视的感觉。

惩罚过重会让员工感到不公平，或者失去对组织的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻则会让员工轻视错误的严重性，从而可能再犯同样的错误。

　　三是赏罚公平。

如果激励不公正，奖不当奖，罚不当罚，那么不仅收不到预期效果，反而会造成许多消极后果。

所以，对于取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；对于犯同样错误的员工，也应受到同等层次的处罚。

正如韩非子所说：

“诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。

”如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

　　四是激励公开。

在运用激励杠杆时，应当提高员工奖惩的透明度。

在奖励员工时，要将奖励原因、奖惩办法、获奖人姓名及其工作业绩等信息，通过合理的方式公之于众，这样既能激励广大员工向先进人物学习，又能让奖励情况接受公众监督。

在惩罚员工时，要说明惩罚依据，员工如有不服，应当允许其申诉。

　　五是物质激励和精神激励相结合。

物质需要是员工最基础的需要，是最低层次的，其激励作用是表面的，激励深度是有限的。

因此，随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。

坚持物质激励和精神激励相结合，既要反对过度依赖物质激励，以免导致拜金主义；又要反对过分迷信精神激励，以免走向唯意志论或精神万能论。

　　六是内在激励与外在激励相结合。

根据美国学者赫茨伯格的“双因素理论”，凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，保健因素又称外在激励因素，包括工资、奖金、福利和人际关系等方面，其作用只是消除不满，但不会产生满意。

凡是满足员工自尊和自我实现需要的因素都属于激励因素，激励因素又名内在激励因素，最具有激发力量，可以让员工产生远远大于外在激励的成就感或自我实现感。

因此，管理者在运用激励杠杆时，应当以内在激励为主，同时将外在激励与内在激励相结合，以达到最佳的激励效果。

　　3．实行目标管理

　　当组织成员的工作被认为没有多大意义，或者不知道自己要达到什么目标时，他们就有可能偷懒，从而导致华盛顿合作定律现象。

在这种情况下，实行目标管理是破解华盛顿合作定律的最佳选择。

所谓目标管理，就是一种让组织的主管人员和员工共同制定工作目标，在工作中实行“自我控制”，并努力完成目标的管理制度或管理方法。

目标管理不仅能够为组织成员指引方向和提供动力，以凝聚组织成员的力量，提升组织成员的士气；而且能够促进团体成员的团结合作，避免组织内耗和社会惰化，从而破解华盛顿合作定律。

　　实行目标管理，应当做好以下工作：

一是上下级共同制定切实可行、易于考核且难度适当的工作目标。

二是在讨论协商的基础上，将总目标分解为各部门和各层次的具体目标。

三是上级要授权下级相应的权力，以便完成目标。

四是要及时检查每位员工完成目标的进展情况，并及时反馈检查结果。

五是对目标完成情况进行评价，考核人员绩效，并以此作为员工奖惩和职务升降的依据。

　　4．注重素质结构

　　在任何组织中，人的行为都是互相影响、互相制约、互相补充和互相适应的，所以，管理者既要重视个体成员的素质水平，又要注重群体的素质结构。

事实上，组织群体中的全才是极其罕见的，绝大多数人都是“偏才”，但是，如果“偏才”组合得好，形成合理的群体素质结构，那么不仅能够使每个成员充分发挥潜能，构成真正的全才，而且能够减少组织内耗，避免华盛顿合作定律现象的出现。

　　一般而言，合理的群体素质结构主要包括智能结构、专业结构、知识结构、年龄结构、个性结构和性别结构六个方面。

一是智能结构。

组织群体既要有创造能力强的思想家，又要有组织能力突出的组织家，还要有真抓实干的实干家，以发挥最优的职能效应。

二是专业结构。

组织群体必须把具有不同专业特长的人才进行合理搭配，取长补短，相互促进。

三是知识结构。

现代组织群体注重个体的不同知识素养和各有侧重的知识组合。

就组织群体中的个人而言，可能每个人学历层次和知识水平各有高低，但就整个组织群体而言，应当具有广博而精深的知识。

四是年龄结构。

组织群体要根据实际需要，确定合适的平均年龄界限，实现老中青的合理搭配，既要防止过度老龄化，又要避免过于年轻化。

五是个性结构。

合理的组织群体结构应当坚持性格气质的多样性和互补性，这样有利于成员之间心理协调、配合默契，提高整个群体的凝聚力和影响力。

六是性别结构。

一般情况下，组织群体要根据工作的需要，结合男女的性别特质，考虑按比例进行男女搭配。

　　5．重视组织沟通

　　也许大家都知道关于“囚徒困境”的故事：

两个犯罪同伙落网后，最初两人都闭口缄默，始终不招认，因为他们之前有约定，如果被捕死不认罪。

于是，警察将他们分开囚禁，并分别对他们说：

“你若招认了，而你的同伙不招认，那么你就只判刑1年；若你俩都招认，各判刑5年；若