商业模式创新.pptx

商业模式创新.pptx

《商业模式创新.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商业模式创新.pptx（62页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

商业模式创新1通通过举过举一一反三反三，触，触类类旁通，开启：

旁通，开启：

2商智为创业为创业者指明方向，者指明方向，为为困惑的企困惑的企业业家指点迷津。

家指点迷津。

内容内容什么是商什么是商业业模式模式二二商商业业模式模式的的核心核心原原则则三三商商业业模式的模式的竞竞争争战战（策策）略略四四商商业业模式模式转转型型（再造再造）路径路径五五商商业业模式的模式的发发展展趋势趋势31.商商业业模式无模式无处处不在不在2.商商业业模式的定模式的定义义商商业业模式的定模式的定义义商商业业模式的模式的组组成成商商业业模式的价模式的价值创值创造形造形态态45麦当麦当劳劳的商的商业业模式模式顺驰顺驰和万科的模式和万科的模式大型家大型家电电超市集超市集团团的模式的模式戴戴尔尔的商的商业业模式模式“商商业业地地产产+金融投金融投资资+经营经营管理管理”“好邦客好邦客”商商业业模式模式6自发的商业模式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但商业模式不明确不清晰，其商业模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点；据报道,企业从创业开始,1年内倒闭的达到70%，3年内仍然存活的不到15%，7年以后剩下的不到5%。

自觉的商业模式，是企业通过对赢利实践的总结，对商业模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。

在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的商业模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身商业模式的研究，既使如此，也并不是所有企业都有找到商业模式的幸运。

商商业业模式分模式分为为自自发发的商的商业业模式和自模式和自觉觉的商的商业业模式两种模式两种:

7商商业业模式的定模式的定义义商商业业模式的模式的组组成成商商业业模式的价模式的价值创值创造形造形态态8标标准的企准的企业业运作流程是：

运作流程是：

开始的“钱”指的是资本，包括资产和资金；“物”指的是产品，包括有形产品和无形产品；最后的“钱”是开始资本的增值。

由此公式及结合上面的列举的案例，我们可以初步得出一般商业模式的流程：

钱钱物物钱钱提提供供给给需求需求者者用用什什么么方式方式怎么怎么做做资资本本做做什么什么为谁为谁做做用用什什么么做做获获取取利利润润获获得得资资本本利差利差服服务务费费渠道和手渠道和手段段生生产产方式方式材料材料采采购购物流物流市市场场定位定位需求需求产产品品服服务务融融资资模式模式目目标标消消费费群群整体解决方案整体解决方案营销营销模式模式赢赢利模式利模式910概括起来，商概括起来，商业业模式的定模式的定义义就是：

就是：

为为了了实现实现客客户户价价值值最大化，把能使企最大化，把能使企业业运行的运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心有独特核心竞竞争力的运行系争力的运行系统统并通并通过过提供提供产产品和服品和服务务使系达成持使系达成持续赢续赢利目利目标标的整体解决方案。

的整体解决方案。

小小系系统统（企企业业）内内外外各各要要素素整整合合行行成合力成合力（高效率（高效率）核心核心竞竞争争力力产产品品服服务务客客户户价价值值最大化最大化持持续赢续赢利利大系大系统统（产业产业价价值链值链）客客户户价价值值最大化最大化整合整合高效率高效率系系统统持持续赢续赢利利核心核心竞竞争力争力整体解决整体解决这这七个关七个关键词键词也就也就购购成了成功商成了成功商业业模式的模式的七个要素，缺一不七个要素，缺一不可。

可。

1112眼睛眼睛仅仅盯仅仅盯着利着利润润上的上的企企业业，总总有一天有一天是是没有利没有利润润的的。

德德鲁鲁克克其其中中：

“整整合合”、“高高效效率率”、“系系统统”是是基基础础或或先先决决条条件件，“核核心心竞竞争争力力”是是手手段段，“客客户户价价值值最最大化大化”是主是主观观目的，目的，“持持续赢续赢利利”是客是客观结观结果。

果。

整体解决整体解决整合整合高效率高效率持持续赢续赢利利客客户户价价值值最大最大化化核心核心竞竞争力争力系系统统“系统”，既指企业内的小系统，也指企业所属整个产业价值链的大系统；“系统”是最佳整体是最佳整体的的意思，即个体的最佳组合。

“持续赢利”是企业为“客户实现价值最大化”的客的客观观结果，“实实现现客户价值最大化”是企是企业业的的主观追求“整合”是协调、组织和融合,使企业内外部与企业的经营管理系统进行有机的整合,形成一个整体。

“高效率”是将系统内外的各要素，通过整合方式，使之高效率地运行运作。

其目的就是使系统形成核心竞争力。

13核心核心技技术术核心核心能力能力核心核心业务业务核心核心竞竞争争力力核心核心产产品品产品来自技术，技术创造业务，业务实现能力。

14“核心竞争力”有三个特征：

明显的竞争优势；扩展应用的潜力；竞争对手难以模仿。

资资源力源力整合力整合力决策力决策力执执行力行力品牌力品牌力产产品力品力营销营销力力制造力制造力研研发发力力竞竞争九力争九力1516“客户价值最大化”是企业制定战略的出发点，是企业一切经济活动的指南和动力源泉。

客户价值最大化的核心是客户用同样的成本可以获得更好的服务和获得同样的服务只需更低的成本!

“客户价值最大化”有四层含义：

一是这里的客户包括消费者、股东、合作伙伴、员工和社会，其中消费者是主导，只有消费者的价值实现了，后四者的价值才能实现；二是确定消费者，并能洞察消费者内心真实需求；三是不断满足客户需求和能给予超值的服务；四是客户不仅仅是指公司外的，也包括公司内所有创造价值的员工，所有的下游都是上游的客户，让下游满足是上游工作的标准。

客客户户在哪里在哪里谁谁是客是客户户客客户户需求需求客客户户需求需求变变化化不断不断满满足客足客户户客客户实现户实现价值17事业战略:

研究市场、客户需求，解决做什么，为谁做的问题。

就是选择什么产品、服务，做为企业的主营业务，这是企业首要的、第一层次的战略。

竞争战略:

研究竞争对手，用什么竞争手段战胜竞争对手。

功能战略:

对自己的优势进行分析，为了取得竞争胜利，企业的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎样进行。

如如如如如如如如何何何何何何何何“做做做做做做做做正正正正正正正正确的事确的事确的事确的事确的事确的事确的事确的事”如何如何“做正做正确的事确的事”如如如如如如如如何何何何何何何何“把把把把把把把把事事事事事事事事做正确做正确做正确做正确做正确做正确做正确做正确”如何如何“把事把事做正确做正确”企企业战业战略略18如何如何“做正确的事做正确的事”如何如何“把事做正确把事做正确”战战略略研究研究与与调调查查战战略的略的实实施施路路径径在哪些方面在哪些方面进进行行努力努力来来增增强强竞竞争力争力？

采采购购研研发发生生产产营销营销物流物流财务财务人力人力资资源源19企企业产业业产业定位、定位、产业结产业结构构问题问题、竞竞争争优势问题优势问题、内部、内部组织问题组织问题20我我们们把把“如何如何获获得得资资本本”的方法称的方法称为为融融资资模式；把模式；把“做什么做什么”，“给谁给谁做做”，“做了做了卖给谁卖给谁”，即如何，即如何赚钱赚钱的的方案称的的方案称为赢为赢利模式；把能使整个系利模式；把能使整个系统统高效率的运作起高效率的运作起来的方法称来的方法称为为管理模式；把管理模式；把“怎么做怎么做”称称为为生生产产模式；把模式；把“做什么做什么”（产产品），（品），（产产品）品）“卖给谁卖给谁”，如何，如何卖卖的方的方法称法称为营销为营销模式。

模式。

融融资资模式模式经营经营模式模式扩扩张张模模式式生生产产模模式式赢赢利利模模式式管管理理模模式式营营销销模模式式商商业业模模式式组组成成图图股权债权等12种人单合一3+2模式“RAR模式TPS模式大船结构模式个体户家族制合伙人制股份制最优成分系统模式形象授权模式价值附加值模式等种订单驱动式生产模式准时制生产模式网络制造与动态联盟绿色制造等种概念营销电视导购服务营销体验营销等种连锁托管兼并联盟21盈利模式：

盈利模式：

做什么，服做什么，服务谁务谁如何提高如何提高运作效率运作效率如何如何获获得得资资本本营销营销模式：

模式：

如何如何卖卖融融资资模式：

模式：

扩张扩张模式：

模式：

怎么做大怎么做大做做强强管理模式：

管理模式：

生生产产模式：

模式：

怎么做怎么做核心核心技技术术核心核心业业务务核心核心运运营营能能力力品牌品牌标标准准思想思想核心核心产产产产品品经经营营产产品品（服服务务）品品客客价价值值大大化化顾顾客价客价值值最最大大化化户户员员工价工价值值最最大大化化最最品牌品牌经经营营资资本本经经营营人才人才经经营营核心核心竞竞争力争力伙伴价伙伴价值值最最大大化化社会价社会价值值最最大大化化进进入入:

金融金融资资本本产业资产业资本本商商业资业资本本上上市市资产证资产证券化券化能能力力方方式式载载体体通通路路结结果果股股东东价价值值最最大大化化如如营营销销模模式式的的任任何何一一次次创创新新，生生产产模模式式、管管理理模模式式的的任任何何一一次次改改变变和和融融资资模模式式的的任任何何一一次次突突破破，以以及及所所创创造造价价值值的的再再发发现现或或是是客客户户需需求求、潜潜在在需需求求的的再再满满足足或或是是成成功功地地创创造造了了一一个个需需求求或或是是解解决决了了一一个个新新的的问问题题、突突破破了了某某个个瓶瓶颈颈甚甚至至是是对对整整个个游游戏戏规规则则的的颠颠覆覆等等等等，都都能能直直接接地地改改变变他他的的商商业业模模式式，从从而而引引领领企企业业走走向向成成功功，这这在在实实践中践中是屡是屡见见不不鲜鲜的。

的。

22旧旧经济经济模式企模式企业业的的业务业务是以是以“资产驱动资产驱动型型思思维维”为为基基础础的，其典型的运的，其典型的运营营方式方式:

资资产产投投入入产产品品服服务务渠渠道道顾顾客客现现在以在以顾顾客客为为起点来起点来进进行行规规划划:

顾顾客客渠渠道道产产品品服服务务投投入入资资产产23客户需求实现载体产品（服务）品牌标准思想实现方式产品经营品牌经营资本经营人才经营创造价值核心能力核心技术核心业务核心产品整合营销赢利模式直供商业模式总代理制商业模式联销体商业模式仓储式商业模式专卖式商业模式实现全过程的组织系统的高效率生产方式融资模式产品差异化品牌差异化渠道扩张模式售后赢利模式营销系统组织上市上市244+1模式模式4P、4C、4R+金融工具产产品品经营经营品牌品牌经营经营资资本本经营经营人才人才经营经营企企业业经经营营管管理理有有四四个个层层次次经营公司商商业业模式模式25四四四四流流流流企企企企业业业业四流四流企企业业三三三三流流流流企企企企业业业业三流三流企企业业二二二二流流流流企企企企业业业业二流二流企企业业一一一一流流流流企企企企业业业业一流一流企企业业卖产卖产品品（服服务务）卖卖品牌品牌卖标卖标准准卖卖思想思想不同的商不同的商业业模式模式价格价格战战容易摧容易摧毁毁整个行整个行业业品牌品牌让让消消费费者者对对你有信任感你有信任感标标准准让让消消费费者者认为认为你是行你是行业业的的权权威者威者26卖产卖产品品:

价格价格战战卖卖品牌品牌:

心智心智资资源争源争夺夺卖标卖标准准:

垄垄断之争断之争卖卖思想思想:

新、奇、特之新、奇、特之争争思想思想让让消消费费者成者成为为你的永久忠你的永久忠诚诚者者商商业业模模式式的的内内涵涵、特特性性；是是对对商商业业模模式式定定义义的的延延伸伸和和丰丰富富，是是成成功功商商业业模模式式必必备备的的属性。

属性。

27客客户户价价值值最大化原最大化原则则持持续赢续赢利原利原则则资资源整合原源整合原则则融融资资有效性原有效性原则则组织组织管理高效率原管理高效率原则则创创新原新原则则风险风险控制原控制原则则合理避税原合理避税原则则28整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。

在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+12的效果。

在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

29“除了老婆和孩子外，其余什么都要改除了老婆和孩子外，其余什么都要改变变！

”三星董事长李建熙一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。

商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说，在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。

3031企业直接融资（股权融资）1、引入新股东战略投资者财务投资者2、原股东增资扩股3、股票市场融资发行新股上市融资增发新股融资（定向增发、市场增发）配股融资（定向配股、市场配股）企业间接融资1、银行信贷融资2、企业信托融资3、产业投资基金与企业投融资4、企业债券融资5、企业典当融资6、中小企业信用担保与中小企业融资32租还是卖；政策行为还是市场行为；是刚性的还是软性的；（价格与价值）是单点的还是多点的；赢利模式是开放的还是封闭的；（亚伯拉汗）赢利模式是主要靠利润率还是资产周转率来赢利的；边际效益高吗？

服服务务提提高高产产附附加加值值，创创造新的利造新的利润润33重重新新“定定位位”企企业业，发现发现新的商新的商机利机利润润寻寻找并剔除找并剔除公公司司里里“不不创创造造价价值值的流程的流程”就就是是创创造效造效益益资资金金流流加速加速，挖掘沉淀的挖掘沉淀的利利润润用用“利利润润”中中心心”的理念的理念，发现隐发现隐藏的藏的利利润润34一切都将过去，只有品牌永存品牌品牌扩张扩张是利是利润润倍增器，是倍增器，是为为企企业实现业实现超超额赢额赢利利而架起的一座金而架起的一座金桥桥。

35五粮液一年卖48万吨白酒，白酒行业第二名卖不到8万吨，最有名的茅台卖不到6000吨。

那么，它为什么能卖这么多？

我给它的案例起了一个名字，就叫品牌联盟，用品牌联盟这样一种商业模式进行市场运作。

也就是说五粮液集团自有的品牌最有名的就是两个，一个是五粮液，这是最高档的；还有一个尖庄，这是低档的。

现在它吸收了别人的品牌，比如说湖南酒业公司注册的浏阳河加盟算它的分品牌。

北京的京酒是北京酒业公司注册的品牌，也加盟到它那里。

五粮醇、金六福都不是它注册的，加盟到五粮液。

那么加盟的办法是什么？

第一，加盟成为五粮液的分品牌；第二，这个牌子的广告是注册者做；第三，谁做广告谁做总经销。

那么五粮液干什么？

五粮液就给它灌酒，不管是什么牌子，酒都是我五粮液给你灌，这就起了两个作用：

第一，因为大家都知道酒都是五粮液的，质量有保证，所以就畅销。

第二，五粮液的效益是什么？

做好酒和坏酒不是分着做的，它有上等、中等、下等，过去只是把五粮液这个上等的卖出去了，剩下的中等、下等都按照最便宜的价格卖了，所以它的效益损失很大。

现在，每一个档次都有相应的品牌了，就是每个档次的酒质量都产生了相应的效益。

然后，广告人家做，五粮液不承担风险；总经销别人去做，它也不负责营销。

但是，别人做金六福的广告，做浏阳河的广告，都等于给五粮液做广告，顺便把五粮液品牌托起来了。

迪士尼通过品牌形象分类授权推出衍生产品，实现广告宣传成本的最低化五粮液酒五粮液酒增加用增加用户户36金六福金六福其它酒其它酒浏浏洋河洋河其它酒其它酒37商业模式的竞争战略，解决的是商业模式向何处去的方向问题。

可供选择的战略有二种：

一种是“价格竞争战略”，一种是“差异化战略”。

“价格竞争战略”指的是积极地参与竞争，向对手发起攻击，通过与竞争对手割喉杀价、血腥拼搏，试图跨越对手，解决竞争，然后取而代之，成为市场中的老大；“差异化战略”是摆脱既有市场竞争者，不与竞争者竞争，开创全新市场空间或领域，在新的战场中将竞争者远远抛在后面，独自悠悠地身处一片崭新的天地之中。

“价格竞争战略”是以竞争为核心，“差异化战略”则是以差异化为核心。

毫无疑问，明智的决策者应该是选择“差异化战略”。

“差异化差异化战战略略”的要的要义义:

就是就是发现发现或或创创造一个市造一个市场缝场缝隙，隙，扩扩大大这这个市个市场缝场缝隙，最后独占隙，最后独占这这个市个市场缝场缝隙。

隙。

3839市市场场缝缝隙隙有有许许多多种种，有有模模式式缝缝隙隙、产产品品缝缝隙隙、技技术术缝缝隙隙、人人群群缝缝隙隙、行行业业缝缝隙隙、品品牌牌形形象象缝缝隙隙、地地域域缝缝隙隙、渠渠道道缝缝隙隙、包装包装缝缝隙、需求隙、需求缝缝隙、隙、标标准准缝缝隙等等。

隙等等。

蒙牛蒙牛发现发现包装包装缝缝隙隙金六福金六福发现发现喜喜庆庆市市场缝场缝隙隙喜之郎喜之郎发现发现果果冻冻市市场缝场缝隙隙40差异化的本差异化的本质质就是就是创创新新人无我有，人有我人无我有，人有我优优。

对对于商家来于商家来说说，差异化的手段很多，有融，差异化的手段很多，有融资资模式的差异模式的差异化化、管理模式、管理模式的的差异化、差异化、赢赢利模式的差异化、利模式的差异化、产产品供品供应应模式的差异化、模式的差异化、扩扩张张模式的差模式的差异异化、化、产业链产业链整合模式差异化、整合模式差异化、营销营销模式的差异化；模式的差异化；营销营销模模式的差异化式的差异化又又包含企包含企业业品牌差异化品牌差异化、经营经营产产品差异化、企品差异化、企业业定定位差异位差异化、服化、服务务（售前（售前、售中、售后）差异化、品牌售中、售后）差异化、品牌传传播差异化和播差异化和销销售策略差异售策略差异化化等等等等。

建立建立“壁壁垒垒”的手段也很多，包括模式壁的手段也很多，包括模式壁垒垒、品牌壁、品牌壁垒垒、技技术术壁壁垒垒、资资金壁金壁垒垒、政策壁、政策壁垒垒、区域壁、区域壁垒垒、渠道壁、渠道壁垒垒等等等等。

“差异化差异化战战略略”下的下的商商业业模模式式竞竞争策略，解决的争策略，解决的是如何是如何去的方法去的方法问题问题。

也有两种：

一种是也有两种：

一种是“差异化差异化”的的竞竞争策略，一种是建立争策略，一种是建立“壁壁垒垒”的的竞竞争策略争策略。

41企业间的竞争恰如自然界中的不同生物种之间的竞争，弱者之所以能够生存繁衍，是因为它们与强者的生存空间不完全重合，即有各自的“生存空间”。

企企业竞业竞争争战战略略42一一.自然生存空自然生存空间间（缝隙生存空间）“大厂遗漏我们检，大厂缺失的我们补，大厂不做的我们做”二二.空白生存空空白生存空间间当前一代产品开始衰退，后一代产品尚未投入之时，市场往往出现“战略空白”“空白小生位”日本索尼在晶体管还没有取代电子管时，在美国几家大公司仍沉溺于豪华超外插式收音机的高超生产技艺，没有立刻转产晶体管收音机时，索尼只用2.5万美元买下“贝尔实验室”的技术专利，推出便携式半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重量不到起1/5，成本不到1/3。

三年后，索尼占领了美国低档收音机市场，又过了五年，日本占领了全世界的收音机市场三三.协协作生存空作生存空间间日本丰田公司一次发包的企业就有248家，这248家还要向4000多家企业二次发包日本松下电器由协作生产的零部件达80%以上“协作小系统”四四.专专利生存空利生存空间间拥有独特技术和生产技艺的企业，可以运用工业产权来防止大企业染指自己的专有知识，向自己的产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于企业成长的“专利小生位”五五.潜存生存空潜存生存空间间在我们的现实生活中,常有一些只得到局部满足,根本未得到满足或正在孕育既将形成的社会需求.需求盲点-“潜在小生位”在在竞竞争中的四种不同地位企争中的四种不同地位企业业的的竞竞争策争策略略市市场领导场领导者者市市场场挑挑战战者者市市场场追随者追随者市市场场补缺者（渗透）43利利润润乘乘数数模模式式产产品品金金字字塔塔模模式式行行业业标标准准模模式式抢抢占占先先机机模模式式大大战战差差客客略略异异联联化化盟盟构构模模建建式式模模式式专专虚虚跟跟户户业业拟拟进进挖挖聚聚经经尾尾掘掘焦焦营营随随模模模模模模模模式式式式式式式式乘乘隙隙插插足足模模式式利利基基生生存存模模式式千千鸟鸟傍傍鳄鳄鱼鱼模模式式4444行行业业集中度集中度100%0%10%50%40%30%20%70%60%90%80%时间时间铁路电信公用事业保险航空运输银行酿酒药品饭店与快餐纸浆与纸钢铁制造食品玩具零售航天工业卡车制造橡胶与轮胎制造飞机制造自动控制造船烟草鞋业软饮料国内文具国内文具制造制造业业化学第一第一阶阶段段开开创创第二第二阶阶段段规规模模第三第三阶阶段段专专营营第四第四阶阶段段联联盟盟10-30%15-45%35-70%70-90%国防1.商商业业模式模式转转型是型是历历史史发发展的必然展的必然趋势趋势全球管理全球管理发发展展轨轨迹迹商商业业模式模式转转型的理型的理论论基基础础2.商商业业模式的改造路径模式的改造路径商商业业模式的定模式的定义义商商业业模式的模式的组组成成商商业业模式的价模式的价值创值创造形造形态态45461.商商业业模式模式转转型是型是历历史史发发展的必然展的必然趋势趋势全球管理全球管理发发展展轨轨迹迹商商业业模式模式转转型的理型的理论论基基础础47上世纪80年代实施公司组织重组（EOR）组织重组是组织对组织内部架构的重新安排以适应公司新的战略需要.通常的组织重组包括组织机构的重新组合、增减、拆并等.另外由于新的管理系统的引入通常也会引发组织重组已适应新的流程.组织重组是组织不断适应环境和对为未来环境变化的前驱性准备.面对动荡变化的组织环境以及越来越加剧的不确定性,敏捷、柔性、高效的组织结构是每一个组织追求的目标.健全、完善的组织设计是企业运行的基石，合理的组织结构设计能够提高组织运行效率，减少部门间协调工作量，进而迅速有效地组织资源满足市场需求。

整合的原整合的原则则组织组织架构架构设设计计原原则则程序化、程序化、规规范化的原范化的原则则弹弹性的原性的原则则效率的原效率的原则则48组织组织架构架构设计设计原原则则4990年代年代实实施施业务业务流程再造流程再造（BPR）“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境”。

在管理学界号称是继全面质量管理后的第二次革命。

502000年后年后实实施商施商业业模式模式转转型型（再造再造）（BusinessModelTransformation，BMT）成成长长型、型、变变革型、国革型、国际际化型化型据报道,IBM公司日前在纽约发布了2006年全球商业领袖情况调查报告.报告结果显示,由于商业竞争激烈,市场压力增大,全球65%的大公司总裁计划未来两年内对公司进行全面改组,希望通过新的商业模式和管理手段保障企业持续发展商商业业模模式式改改造造途途径径通通过过量的增量的增长扩长扩展展现现有商有商业业模式模式根本改根本改变变商商业业模式模式通通过过兼并增加新模式兼并增加新模式在新在新领领域复制成功模式域复制成功模式更新已有商更新已有商业业模式的独特性模式的独特性公司治理公司治理公司公司组织组织业务业务流程流程角色定位角色定位组织组织考核考核公司制度公司制度发发掘掘现现有能力，增加新的商有能力，增加新的商业业模式模式51521、重新定、重新定义顾义顾客，提供特客，提供特别别的的产产品和服品和服务务顾客需求不断发生变化企业根据这种变化重新定义顾客，选择新的细分顾客，提供特别的、更新的、更快的、更全的产品和服务给顾客