日化行业KPI指标库的应用.ppt

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第四章KPI指标库的应用12021/11/18价值创造战略1战略2战略3财务指标客户指标内部流程指标学习与发展指标前置后置后置前置指标6指标1指标2指标4指标3指标5指标7通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，将经营战略转化为可操作的行动目标。

1.KPI指标与企业绩效改进系统指标与企业绩效改进系统22021/11/18通过平衡记分卡，找到指标的因果关系：

战略是一组因与果的假设。

这种因果关系可以用“如果那么”来表述。

如：

如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。

如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。

如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。

如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。

产品质量和服务按时交货率增加客户忠诚度资产回报率员工技能32021/11/18企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进KPI指标。

这是企业持续绩效改进的前提。

绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。

员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本绩效评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效评价42021/11/181.2KPI指标体系设计的基本原则经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？

什么是公司目标？

与股东的要求与股东的要求相比较相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较（过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，我们要想取得成功，我们有什么差距？

有什么差距？

什么是成功的关键因素什么是成功的关键因素？

什么是关键评价指标？

什么是关键评价指标？

综合平衡记分卡综合平衡记分卡愿景与战略愿景与战略52021/11/18CSF：

CoreSuccessfulFactors2.战略性战略性KPI指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先导指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先导企业层次企业层次愿景与使命（或组愿景与使命（或组织定位）织定位）3年战略目标年战略目标成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务性财务性KPI非财务性非财务性KPIXXXX企业企业1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。

2.以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落核心目标：

持续增加公司的价值总资产报酬率净资产收益率2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：

2005年覆盖城市：

XX个以上覆盖人口：

XXXX万人）燃气接入网战略布局与开发收入及收入增长率利润及利润增长率城市覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业形象建设投入企业认知度企业品牌美誉度有效的资本运营资本利用率三年资本平均增长率资金保障率融资额并购整合项目数并购项目成功率优秀的职业经理队伍建设人才开发投资（率）经理供给满足度经理开发达标率经理人才储备当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素，明确反映成功关键因素改善状况的KPI指标。

战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励62021/11/18CSF：

CoreSuccessfulFactors案例案例1:

1:

某工程公司的战略规划某工程公司的战略规划企业层次企业层次愿景与使命愿景与使命（或组织定（或组织定位）位）33年战略目标年战略目标成功关键因素成功关键因素（CSF）财务性财务性KPI非财务性非财务性KPIXX企业1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。

2.以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落核心目标：

持续增加公司的价值总资产报酬率净资产收益率2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：

2005年覆盖城市：

XX个以上覆盖人口：

XXXX万人）燃气接入网战略布局与开发收入及收入增长率利润及利润增长率城市覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业形象建设投入企业认知度企业品牌美誉度有效的资本运营资本利用率三年资本平均增长率资金保障率融资额并购整合项目数并购项目成功率优秀的职业经理队伍建设人才开发投资（率）经理供给满足度经理开发达标率经理人才储备72021/11/18案例案例2:

2:

某软件公司的战略规划某软件公司的战略规划发展思路：

获取更多的发展机会和人才。

财务的策略目标：

收入的增长与收入结构的改善。

客户的策略目标：

取得客户对公司和产品的认可。

技术的策略目标：

掌握软件最新技术，开发电力软件设计自有技术，提高自有技术的利用率。

员工队伍的策略目标：

人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高若干指标若干指标若干指标若干指标产品的策略目标：

完善产品质量，促进产品的更新换代。

若干指标评价项目评价评价内容方式财务客户产品技术员工队伍策略目标收入的增长与收入结构的改善取得客户对公司和产品的认可。

完善产品质量，促进产品的更新换代。

掌握最新软件技术，开发电力软件自有技术，提高自有技术的利用率人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高KPI指标实现销售额实现利润投资回报率成本利润率净资产保值增值率新客户销售额增长率省外市场销售比率新产品销售比率研发销售比新技术收益率员工流失率员工满意度82021/11/183.经营目标和计划要落实战略性经营目标和计划要落实战略性KPI和改进和改进KPI战略目标确定CSF/KPI定期经营检讨需解决的问题与“短板”确定经营管理目标与计划形成绩效管理与考核的依据战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核的依据和标准更加公正公平。

如何做好经营管理目标和计划，首先，年度计划要反映企业中期战略规划（战略性KPI）的要求，要落实战略达成的成功关键因素的改善措施，计划工作必须始终在战略规划的引领中进行，企业年度经营目标与计划必须始终瞄准企业阶段性战略目标。

如图7-7所示。

92021/11/18企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进KPI指标。

这是企业持续绩效改进的前提。

企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的目的。

员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本绩效评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效评价102021/11/18策略重点与成功策略重点与成功关键关键KPIKPI部部门门KPIKPI部部门门KPIKPI部部门门提高经营安全度1-资产负债比率2-速动比率财务部1-货款回收率2-成品周转率市场部1-原料周转率2-备品周转率3-在制品周转率生产部降低产品成本管理1-采购价格指数采购1-生产效率2-原料耗损率3-设备利用率生产部1-设计损失率技术部加强质量管理1-交货一次合格率采购1-成品一次合格率生产部1-设计错误再发生率技术部扩大市场份额1-销售增长率2-市场占有率3-品牌认识度市场部提高客户服务水平1-投诉处理率2-客户回访率3-客户档案完整率市场部1-内部服务满意度各部门经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。

在此基础上，形成解决问题的行动方案，并纳入下一期经营目标和计划中去。

在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改善的KPI指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些KPI指标能反映这些部门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。

通过对这些部门KPI指标的监控，促进这些部门KPI指标的完成，从而达到解决问题，改进企业绩效的目的。

例表：

例表：

112021/11/18过程说明过程负责人绩效衡量指标与改进计划财务指标目标当前状况非财务指标目标当前状况根本原因行动进展更新时间制造单位制造成本固定成本10.0014.74资产可利用率设备损坏数量/天85%363%8在欧洲缺乏标准的维修操作采用全欧洲维修技巧方面的“最佳实践”XX/XX/XX维修成本2.004.01资产利用率维修时间表的可靠度90%95%69%45%在欧洲缺乏标准的维修操作采用全欧洲维修技巧方面的“最佳实践”变动成本25.0028.70过程利用率核心成本百分比员工生产率80%80%90%75%60%74%缺乏标准程序和时间表来减员工用于提高技能所需花费的时间采用广泛使用的维修实践并通过培训提高技能XX/XX/XX闲置成本1.001.20一次生产合格率100%82%缺乏标准操作、过程概览和技能次重点企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即提出绩效改进计划。

绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如下图所示。

122021/11/18指标监控是做好绩效管理与考核的关键指标监控是做好绩效管理与考核的关键按综合平衡记分卡的方式按综合平衡记分卡的方式建立绩效监控指标体系建立绩效监控指标体系定期报告绩效管理与定期报告绩效管理与KPI指标状况指标状况战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图7-9所示。

这套绩效监控体系与所谓KPI指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。

132021/11/18案例一案例一:

某企业绩效监控指标体系某企业绩效监控指标体系142021/11/184.2所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。

绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任人。

中心部门序号指标名称指标类别相关数据名称数据来源部门KPI指标完成情况企业公司1产销量企业级各品牌产量之和运营中心各品牌销量之和运营中心2市场占有率企业级现时单品牌市场占有量营销中心同档次产品占有量营销中心市场占有率营销中心3净资产收益率企业级净利润运营中心平均净资产运营中心净资产受益率运营中心4资产负债率负债总额运营中心资产总额运营中心资产负债率运营中心5客户满意度企业级营销中心6人才吸引力企业级实际引进人才数政工中心实际需要人才数政工中心人才吸引力政工中心1月2月3月4月5月6月合计152021/11/18经济利润树产品产量单位产品价格注：

计划的偏差直接材料直接人工制造间接费用分配与库存总销售收入折扣应收帐款存货预付支出应付帐款应付税款其他当期负债当期负债当期资产商品销售成本净销售收入总利润营销费用管理费用营运资本PPE递延税收/其他资本资产非当期资产投入资本WACC有效税率RD营业利润净资产资本费用经济利润实际计划的偏差通过对经营过程中的KPI指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。

4.3寻找企业寻找企业KPI指标的实际情况与计划的差异指标的实际情况与计划的差异162021/11/18某企业某企业2001年年1-6销售收入完成情况销售收入完成情况企业下属企业（企业下属企业（A）（2001年年1-6月销售收入完成情况）月销售收入完成情况）企业下属企业（企业下属企业（B）（2001年年1-6月销售收入完成情况）月销售收入完成情况）问题点问题企业问题企业正常企正常企业业问题点案例分析：

案例分析：

案例分析：

案例分析：

172021/11/18成员公司1、任务+战略2、开发CSF和KPI3、经营检讨分析报告4、内部控制自主管理自主管理5、财务信息8、监控+督导企业公司7、监控+督导企业公司6、监控责任报告授权管理授权管理总结总结KPI指标状况报告指标状况报告企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与运作。

企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按规定定期向上级组织财务部门报告KPI指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。

182021/11/18指标责任的落实是绩效管理与考核的核心指标责任的落实是绩效管理与考核的核心战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核辅导工作辅导工作沟通情况沟通情况计划计划落实落实评价效果评价效果分清优劣分清优劣总结经验总结经验奖优罚懒奖优罚懒责任到人责任到人企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。

再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图716所示。

192021/11/18公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源专干考核制度的细化（考核部门特色）各级HR和管理者绩效标准的建立（落实到每个职位）各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）公司高层公司战略目标、经营计划、激励政策与措施绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的大事。

企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图717所示。

202021/11/185.25.2KPIKPI指标是绩效考核内容的主要表现形式指标是绩效考核内容的主要表现形式11、考核内容要求与构成、考核内容要求与构成考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。

考核内容要反映企业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。

考核内容是企业、部门及个人工作计划关键部分的体现。

通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。

企业的考核内容由常规KPI指标、改进KPI指标和行为指标三部分组成。

22、常规常规KPIKPI指标指标常规KPI指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。

一般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为35个，由上级组织确定；对领导层和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与其负责的企业或部门一致。

其他员工个人考核的常规KPI指标由其直接主管依据本单位承担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。

33、改进改进KPIKPI指标指标改进KPI指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“短板”中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。

企业或部门的改进KPI指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进KPI指标由其直接主管确定。

212021/11/1844、行为指标行为指标行为指标由与纳入考核的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。

行为指标由被考核者的直接主管确定。

55、考核内容确定的步骤考核内容确定的步骤

（1）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。

（2）在确定考核中的常规KPI指标时，必须考虑常规KPI指标是否反映了企业战略目标的达成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点。

企业可制定企业成功关键因素表。

（3）在确定改进KPI指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问题和“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的KPI指标作为改进KPI指标。

企业可制定企业绩效考核指标状况检点表。

（4）在确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，然后在行为模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考核。

企业可编制企业行为标准手册。

222021/11/185.3将绩效考核标准合同化将绩效考核标准合同化业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点,设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。

企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。

业绩合同具有两个作用：

（1）激励集体业绩。

明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。

（2）明确个人责任。

制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。

将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。

232021/11/18管理人员业绩合同的设计原则：

（1）体现公司经营业绩

（2）建立以价值创造为核心的企业文化（3）全面体现各岗位关键业绩成果（4）充分反映岗位特色（5）开放的、充分的上下级沟通并认同（6）衔接性和横向的可比性242021/11/18某企业业绩合同（样本）某企业业绩合同（样本）受约人姓名：

发约人姓名

（1）：

职位：

权重类别：

职位：

财务类指标：

过程管理类指标：

客户类指标：

员工管理类指标：

工作目标完成效果评价：

工作代码：

发约人姓名

（2）：

职位：

级别专业公司：

发约人姓名（3）：

职位业务单位：

合同有效期：

发约人姓名（4）：

职位签署日期：

职位描述（关键职责）：

关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标过程管理类指标客户类指标员工管理类指标工作目标完成效果评价252021/11/181、考核方式分类依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方式（案例）类型类型适用范围适用范围考核特征考核特征考核方式考核方式考核考核周期周期中高层管理者企业二级部门经理以上人员、专业企业一级部门经理以上人员、成员企业总经理人员等以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI指标考核。

KPI指标考核述职报告半年中基层员工各职类业务或专业人员、基层管理人员基于KPI指标落实的工作职责考核KPI指标考核行为考核季度作业类员工技工、辅助工等基于计划完成的每日评成工作任务完成态度考核月度262021/11/182.考核者与被考核者企业中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式。

一般述职与评议会的被考核者为企业部门经理以上人员及等，部门经理人员的考核述职评价委员可由组成；下属机构经理述职与评议会的被考核者为企业下属机构经理人员，考核述职评价委员为企业经营班子成员、企业有关职能部门经理等。

被考核者对述职评价委员会进行述职报告。

中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。

主管和员工共同承担考核责任。

员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。

若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。

企业总裁或总经理一般不对部门主管以下人员进行考核（含二次考核）。

直接上级直接上级被考核者被考核者上级的上级上级的上级一一次次考考核核二二次次考考核核上上报报一一次次考考核核结结果果272021/11/183.组织者企业一般有人力资源委员会制定企业考核评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策及纲要基础上可制定具体考核实施办法以及拟订本企业员工的考核项目及考核量表，经企业人力资源部核准后实施，并在企业人力资源部备案。

企业型企业总部的考核一般由企业人力资源部负责组织指导，各部门具体实施。

绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是为了沟通而沟通。

沟通的内容包括：

考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工发展成长。

沟通贯穿于绩效管理的全过程：

计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励282021/11/18在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。

主管需要：

综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。

经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。

反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。

提示：

该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。

绩效反馈沟通时的避免出现：

沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。

单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。

沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。

平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。

292021/11/187.申诉各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。

被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。

解决不了时，有权向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资源部门提出申诉。

人力资源部门通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。

302021/11/18开始确认目标和要求考核者和被考核者工作过程考核者和被考核者收集、整理考核依据考核者对照标准评定要素考核者综合评价与考核考核者面谈与沟通并确认考核结果考核者和被考核者汇总结果人力资源部结束考核引导书考核量表考核结果汇总表考核引导书5.55.5绩效考核流程绩效考核流程312021/11/18目的目的：

经验与知识共享，学习型组织的学习方式。

持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。

能力开发，发掘潜能，提升素质与能力寻找支持与帮助。

方式：

方式：

撰写述职报告登台进行述职（一般20-30分钟）评委及听众提问（10-15分钟）述职评价委员会进行评价述职内容：

述职内容：

目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定322021/11/18述职评价委员会的组成：

述职评价委员会的组成：

公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。

述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。

述职的程序：

述职的程序：

1、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。

参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部