财务管理接本企业财务共享中心建设以山西焦煤集团为例_原文对照报告.docx

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财务管理（接本）-企业财务共享中心建设--以山西焦煤集团为例

摘要

中国企业财务共享服务中心的建设，共经历了三个阶段：

萌芽期中国公司在实施共享服务的过程中将其应用到了电子、金融和通信等领域；试点期的财务共享服务被认为是企业进行财务转型的重要手段，引起了公司高层管理人员的重视，许多中国的公司也来积极探索；发展期财政部还印发了关于会计信息化的工作规范和管理会计体系建设的指导意见，鼓励公司发挥自身专业分工、技术优势，建立财务共享服务中心。

财务共享中心的兴起为企业财务转型和价值提升指明方向。

但中国集团企业在建立财务共享服务中心方面，无论是在理论上还是在实践上都不够成熟。

在此背景下，对集团财务共享服务中心的建设进行深入探讨，对于中国集团企业供给侧结构性改革，财务管理的优化升级，财务管理和信息技术的发展都是非常有意义的。

本文对山西焦煤集团的财务共享中心建设现状分析，从整体上来说实施财务共享的确使内部财务工作效率提升、降低了成本。

但是在建设过程中发现了一些问题，针对研究中发现的问题从信息系统建设、人力资源管理、业务流程等几个角度，对企业财务管理系统提出了改进建议，以促进集团财务共享中心更好地发展。

关键词：

财务共享中心；财务共享；信息化ABSTRACT

TheconstructionoffinancialsharingservicecenterofChineseenterpriseshasgonethroughthreestages:

intheinitialstage,Chinesecompaniesappliedthesharingservicetothefieldsofelectronics,financeandcommunication;Thepilotphaseoffinancialsharingserviceisconsideredtobeanimportantmeansforenterprisestocarryoutfinancialtransformation,attractingtheattentionofthecompany'sseniormanagement,andmanyChinesecompaniesalsoactivelyexplore;Duringthedevelopmentperiod,theMinistryofFinancealsoissuedtheworkspecificationsofaccountinginformatizationandtheguidanceontheconstructionofmanagementaccountingsystem,encouragingcompaniestogivefullplaytotheirprofessionaldivisionoflaborandtechnicaladvantagesandestablishfinancialsharingservicecenters.Theriseoffinancialsharingcenterpointsoutthedirectionofenterprisefinancialtransformationandvalueimprovement.However,Chinesegroupenterprisesarenotmatureenoughinboththeoryandpracticeinestablishingfinancialsharedservicecenters.Inthiscontext,indepthdiscussionontheconstructionofgroupfinancialsharingservicecenterisofgreatsignificancetothesupply-sidestructuralreformofChinesegroupenterprises,theoptimizationandupgradingoffinancialmanagement,andthedevelopmentoffinancialmanagementandinformationtechnology.

ThispaperanalyzesthecurrentsituationofShanxiCokingCoalGroupfinancialsharingcenterconstruction,fromtheoverallimplementationoffinancialsharingdoesimprovetheefficiencyofinternalfinancialwork,reducethecost.However,someproblemswerefoundintheconstructionprocess.Inviewoftheproblemsfoundintheresearch,suggestionswereputforwardtoimprovetheenterprisefinancialmanagementsystemfromtheperspectivesofinformationsystemconstruction,humanresourcemanagementandbusinessprocess,soastopromotethebetterdevelopmentofthefinancialsharingcenterofthegroup.

Keywords：

Financialsharingcenter;FinancialShared;Informationtechnology目录

第1章引言 1

1.1研究背景 1

1.2研究意义 1

第2章企业财务共享中心建设相关理论概述 2

2.1财务共享中心概念及意义 2

3.2财务共享中心建设的前提 2

2.3财务共享中心建设流程 3

第3章山西焦煤集团财务共享中心建设的现状分析 3

3.1山西焦煤集团公司现状 3

4.2山西焦煤集团财务共享建设现状 3

第4章山西焦煤集团财务共享中心建设存在的问题 5

4.1信息系统运行不畅 5

4.2人力资源管理不合理 6

5.3业务流程不完善 6

第5章山西焦煤集团共享中心建设问题解决对策 7

5.1加强信息系统管理 7

5.2合理优化人力资源 8

5.2.1完善考核机制与轮岗制度 8

5.2.2加强复合型管理会计人才的培养 8

5.3完善业务流程 9

5.3.1优化费用报销流程 9

6.3.2优化应付账款流程 9

第6章结论 10

参考文献 11

致谢 12第1章引言

1.1研究背景

随着经济全球化、信息化、网络技术的迅速发展，经济的转型与升级也在加快，市场竞争越来越激烈。

各大公司都在通过机制、模式、管理等方面的创新来保持核心竞争力，维持自身的竞争优势。

我国企业也日益重视财务共享服务建设，并且已经在企业中得到了应用。

大数据的支持下，会计职能从信息处理向分析与运用、辅助与决策的方向转变，由事后核算转向事前预测和事中控制。

对于财务会计来说，管理会计能够方便地进行数据的处理，能够在同一时间内获得更多的信息，同时也有利于促进企业的发展。

许多学者认为财务共享模式可以加快业、财融合的速度，具有核算效率高、成本低等优势，有利于促进公司的财务转型，增强核心竞争力。

所以，财务共享成为了各大公司都在积极推进的一种业务变革，这种模式下，企业的组织架构和人员的岗位也都随之发生改变。

山西焦煤集团建设财务共享中心转变多层级管理模式，同时建设过程中也存在一些问题，本文希望能针对这些问题，提出相应的解决办法，使企业能够更好的建设共享中心，实现企业精益化管理，促进企业转型。

1.2研究意义

近几年来，财务共享服务无论是在理论上还是在实践上都给企业财务管理带来了深远的影响，并逐渐成为推动公司进行财务转型的重要途径，特别是新技术的发展与运用，扩大了财务共享服务的范围与领域，在大型企业集团进行财务管理变革时，财务共享中心的建设已成为公司发展的主要趋势。

以我国财务共享服务中心的建设和运营状况入手，发现目前煤炭企业数量较多，但是近两年来，仅有少数几家公司建立了财务共享服务中心，还没有形成完整的理论与实践指导。

本文以山西煤炭集团财务共享中心的建设为例，指出了当前存在的问题，解决企业迫切面临的问题，找到适合企业发展的对策，这对以后的研究有重要的理论和现实意义。

通过建立财务共享中心来完成标准、重复性和大量的会计核算工作，使工作流程进一步规范，提高工作效率，只需要很少的人力就可以做到对业务进行精细化核算，可以使企业的财务人员从基础会计工作中解放，转向战略性财务和业务财务，为公司制定财务计划、创造价值，这样既可以减少企业的支出成本，又可以避免大部分财务上的风险，同时也可以使企业的利益最大化，使公司各项资源得到合理的分配，进而提升企业的财务管理的水平，为企业的发展提供有价值的财务数据。

煤炭行业去产能、供给侧结构性改革使公司的传统财务管理方式不适应目前的发展形势，需要运用财务共享服务中心降低企业成本、提升财务管理效率。

第2章企业财务共享中心建设相关理论概述

财务共享就是一个利用信息系统集成各方资源的平台，实现财务人员和财务核算工作的集中，改变现有的财务资源形态，实现企业资源合理地配置，从而提升公司的价值。

信息技术支持、人力资源和流程再造是企业财务共享服务中心建设成功的主要因素。

2.1财务共享中心概念及意义

财务共享服务中心就是将集团的各子分支机构、业务单元中重复分散的财会业务抽离出来，以信息化技术手段为基础实现了集中处理，财务人员依据统一的管理制度，对财务业务进行流程规范化、标准化管理，使各个地区的成员单位都可以享受到流程化、快捷、规范、低成本的财务共享服务。

流程规范化的财务共享中心，是现代企业信息化、现代化管理的一个重要组成部分。

建立财务共享中心是加强企业集团控制、加强企业精益经营理念、实现企业价值的关键。

第一，设立财务共享中心能够促进行业的发展，推进业、财融合，实现业务共享，优化组织结构，采用规范化流程加强集团对分子公司的管控力，能有效地进行财务的集中控制，推进企业精益化管理。

第二，财务共享中心在管理层面实现集中、分工、专业、标准的处理，降低了企业财务人员成本，提高了财务工作的价值、财务质量和效益。

3.2财务共享中心建设的前提

信息技术支持和人力资源是建立财务共享服务的先决条件，财务共享中心的顺利运转有赖于信息化技术的支撑和专业的财务人员的操作。

完善的信息系统决定着共享中心的运营效率和质量，在信息系统管理上既要完善基础建设，建立一个统一的管理平台，进行统一数字化云管理，又要引入大数据等核心技术，推动技术创新，同时还要进行一体化业务流程设计，实现基础数据全集团统一共享，实现财务业务流程在线上的智能化运行，以及加强信息化程度，提高信息数据的分析效率。

从组织结构上看，财务共享服务中心主要依靠的是拥有专业化知识和丰富财务实践经验的专业人士，随着工作流程的改变，人员的职位分配必然会随之发生变化，通过专业化的分工，将传统的财务岗位进一步细分成了多个具体的岗位，需要在不断的磨练和发展下，使财务人员各岗位所需的专业技术更加专而精，要全面提高员工技能素质，人人都要懂流程、会操作，加强培养复合型财务人员。

2.3财务共享中心建设流程

在构建财务共享中心过程中，流程再造的重点在于根据流程结构进行分解、设计，对现有的业务流程分析、识别、改进和优化，以达到标准化和规范化。

财务部门要从流程化的角度进行财务管理，使流程、规章制度、业务标准等相互协调，同时要注意各个环节审核的要点、流程等。

财务共享的核心业务流程包括费用报销和应付账款等可以标准化的核算业务。

费用报销流程一般分为：

工作人员填写申请单、单据粘贴、录入报销、票据扫描、审批单据、数据录入、账务处理、银行付款和存档。

费用报销流程再造的主要目的是对原始单据的扫描、系统集成获取的单据进行统一规范化管理，从而提高效率、节约企业的资源。

应付账款流程一般包括：

人员填单、初审扫描、领导审批、财务共享中心、自动生成凭证、财务主管核实、付款。

应付账款流程再造的主要目的是避免采购部门、供应商和领用单位花费太多的时间与财务部门进行沟通，按照规范、可控的原则设定流程，明确各个环节的审核重点和审批流程，从而提高工作效率。

第3章山西焦煤集团财务共享中心建设的现状分析

2.1山西焦煤集团公司现状

山西焦煤集团有限责任公司（简称山西焦煤集团）是由西山煤电、汾西矿业和霍州煤电三家近60年发展史的煤炭集团企业于2001年10月改革重组，是山西省国有独资企业，是具有国际影响力的炼焦煤生产企业和市场供应商，炼焦煤产销量居于世界前列，2021年位居世界500强企业第403位。

现有煤矿151个、选煤厂50个、焦化厂4个、燃煤电厂6个、瓦斯及余热电厂19个。

山西焦煤主要经营煤炭生产、加工及销售，同时还经营焦化、现代物流、商贸等行业。

主要产品有焦煤、肥煤、瘦煤、肥煤、气肥煤等全系列煤种，煤焦产品销往全国各地，并出口多个国家和地区。

2020年山西焦煤与山煤集团重组，形成新焦煤，并在此基础上制定了三年三步走的发展规划。

在深化改革和全面变革的大背景下，积极推进企业高质量发展，财务共享中心承担着匹配完善精益化管理体系，推进管理再造升级的重要任务。

3.2山西焦煤集团财务共享建设现状

财务共享中心涵盖了企业财务结构的改革，信息系统的建设，人力资源的优化以及业务流程的优化，是一项综合的工程。

在新焦煤深化改革与全面变革的大背景下，财务共享中心承担着匹配、完善精益化管理体系，推进管理再造升级的重要任务。

目前财务共享中心存在信息系统、人力资源、业务流程等方面的问题，不能跟上集团战略部署与改革变革的步伐，需要对出现的问题做出优化、调整。

山西焦煤集团财务共享中心建立了“1+7”的多中心模式，保留原有六级财务管理层级，根据组织结构扁平化理论，所有的会计核算都集中到财务共享中心，将核算主体精简为一个层级。

集团的财务管理架构按照职能划分，将财务共享中心分为运营支持部门与核算部门，这样可以让企业的组织结构更加紧密，并缩短了上下级间的距离，有助于加强上下级联系，通过扁平化管理的方式来避免机构臃肿，让企业内部的沟通顺畅有效，提高沟通效率。

财务共享服务中心的组织架构如图1所示：

图1财务共享服务中心的组织架构图

焦煤集团信息系统的核心内容包括：

费用模块、应收应付模块、固定资产模块和总账模块。

目前公司已经建立了财务共享数据库和服务器等信息系统的处理，并通过自设通信专线与物资采购、设备管理、集中销售等专用的网络系统衔接，基本覆盖集团及其下属子公司，基本完成公司与单位网络系统的互联互通，但使用的财务软件有较大区别，缺乏统一的规范要求，业务与财务系统没有充分集成，财务软件系统数量多、品牌和版本不同，使得企业的共享整合程度相对较低，而且企业内部信息化基础设施也相对薄弱，在集团内部还没有形成集团管控、财务管理需要的信息化系统，还需要对此进行优化改进。

人力资源管理方面，当前财务共享中心把财务工作人员分为三大类：

业务财务、共享财务和战略财务，并根据业务具体分工，使各个岗位的人员具有较强专业性。

尽管集中了财务人员，减少了劳动力，工作效率得到了提高，但由于工作人员局限于核算、结算岗位，工作内容单一枯燥且缺乏配套的人才激励机制，导致职工工作主动性低、积极性不高、效率低，人才流失严重。

岗位分化后对部分岗位人员的能力要求更高，需要财务人员负责更高层次的管理工作，这就需要财务从业人员具有一定的职业素质和较高的会计技术水平。

当前，由于财务人员的工作岗位发生变化，使其无法快速地适应新的工作环境，工作效率低，管理会计的内部绩效管理、考核评价等方面存在不足，缺乏复合型管理会计人才。

目前企业财务共享中心使用的主要流程是：

应收账款、应付账款、主数据管理、固定资产管理、费用报销和总账等。

费用报销过程中，流程繁琐、重复工作。

应付账款流程中由于各子分公司在办理业务付款时，并没有统一的会计准则，对附件标准没有统一要求，导致有些公司会附加一些不重要的单据，加大了审核工作的难度，增加工作量，降低效率，业务流程还不够完善，集团还需要对此进行优化解决。

2022年是企业新焦煤高质量发展三年三步走发展战略的实干见效年，财务共享中心承担着匹配完善精益化管理体

系，推动管理升级的任务。

因此，为满足企业进行精益化管理，提升企业核心竞争力，还需要不断的完善优化财务共享建设。

第4章山西焦煤集团财务共享中心建设存在的问题

通过对公司财务共享中心建设现状分析，发现信息系统建设、人力资源管理、流程再造等成为共享中心建设过程中面临的主要问题。

4.1信息系统运行不畅

一是缺乏对信息系统的自动化处理。

在财务信息录入到财务共享服务中心之前，必须向系统提出申请，然后由相关负责人进行审核后进行后续的传输，如果在流程中出现差错，会导致信息受阻，影响到下一步信息的传递，往往需要人工进行处理，这就造成了人工成本的增加，降低了执行效率和自动化集成程度。

二是不能满足财务管控的要求。

目前会计核算机构众多且财务软件相对落后，子分公司使用的财务软件不一样，各个业务系统数据很难整合，各单位软件都是独立运行的，财务管控要求不能到有效的落实，例如难以达到核算制度的标准化和财务政策的统一化，子分公司在做账时经常出现不规范、标准的情况。

三是存在风险。

使用财务共享服务中心，会将企业的财务与其它的业务分开，使企业财务单位与其它部门的交流变得困难，而财务的工作又涵盖了公司的各个方面，导致工作效率低下。

同时由于网络问题，企业进行财务数据传输时，会出现因网络故障而导致数据丢失、被人为泄露等问题。

四是设备运行成本高、运维效率低。

信息系统的建设时间较长且在财务领域中的大部分财务人员不够了解财务信息系统的构建，信息系统建设需要的费用较高，给企业带来一定的运营成本。

4.2人力资源管理不合理

对于企业来说人才是企业稳定运行的关键因素。

在财务共享中心运营中，存在职工工作主动性、积极性不高、效率低、人才流失严重以及缺少复合型管理会计人才的问题。

一是人员流失严重。

造成此问题的原因主要有两方面：

财务共享中心工作内容单一枯燥以及缺乏配套的人才激励机制。

在工作内容方面，财务共享中心人员工作内容单一，工作领域狭窄。

由于长期重复枯燥、简单且无价值的工作，会使财务人员但到疲惫，工作主动性不强，工作效率降低，甚至人才流失。

在激励与考核机制方面，公司缺乏配套的人才激励机制和科学的考核办法，企业在进行绩效考核时仍然采用“年度考评”的方式，缺乏绩效评价的意识和明确的考核目标，在考核要素方面考虑的不够全面，难以对考核成果进行有效实施。

工资绩效考核不够细化，管理人员和具体操作人员的工资绩效是统一的，缺乏相关的激励，不能激发员工的积极性，导致工作效率低下、人才流失。

二是缺少复合型管理会计人才。

在财务共享中心运营过程中，制定管理会计制度和大数据系统都需要企业财务人员执行和操作。

当前，对财务人员来说基础核算业务并不难，但是关于管理学方面的知识和经验却相对匮乏，不能满足企业在大数据时代对管理会计的需求。

财务共享中心运营需要财务人员有良好的财务专业技能、较强的工作能力、丰富的业务知识之外，还需要能够熟练运用电脑软件、大数据分析技术及互联网，更需要财务人员具有改革创新的能力、解决问题的能力以及快速学习的能力，而这些复合性的人才正是企业所缺少的。

4.3业务流程不完善

财务共享中心虽然在运营过程中对业务流程进行不断优化，但由于煤炭企业规模、行业性质、管理体制、管控要求等因素的制约，使核算业务流程方面费用报销流程和应付账款流程的问题较为突出。

一是费用报销流程问题。

由于各个子分公司使用的系统和方式不同，在申请报销时填写表格也不同，在提交申请时会出现一些差错，比如，递交的单据不完整、填写的内容不正确等。

其次，员工不了解报销政策的相关规定，提交的单据不符合企业的报销政策规定，要求报销单退回并更改后提交，因此导致管理人员时间和精力的浪费。

二是

应付账款流程问题。

应付账款属于比较复杂、繁琐、业务量大的核算流程。

流程中需要各个层级的领导审批，信息传递速度缓慢。

供应商、采购部门和领用单位需要花费大量的时间与财务部进行沟通，造成结算单据在各个层级的流转时间较长，影响了工作效率，而供应商开具的发票又没有统一的标准，造成开出的票据不一致，影响了OCR的识别效果，浪费资源和时间。

图2财务共享服务中心应付账款流程图

如上文所述，山西焦煤集团在财务共享中心运营中信息系统管理、人力资源管理、业务流程管理方面存在诸多问题，这些都制约了山西焦煤集团战略部署、改革、变革的步伐。

要想满足企业精益化发展的需求，公司就必须要持续优化财务共享，解决财务共享中心建设问题。

第5章山西焦煤集团共享中心建设问题解决对策

5.1加强信息系统管理

信息化是提升集团管理水平、推动企业转型发展和升级的重要途径，山西焦煤集团公司作为一家规模较大的煤炭集团，建立科学、高效的信息化管理系统具有非常重要的意义。

针对信息系统建设问题提出以下对策：

一是加强基础建设。

构建能源云，采用虚拟化技术实现对服务器、内存和网络等资源统一的数字化云管理，为企业分析数据和数字化平台构建提供有力保障。

建设企业专用网络为集团安全生产和运营信息共享打下坚实的基础。

二是推进技术创新。

引入大数据、时序数据库、数字李生建模组件等核心技术建立智能应用系统，统一开发框架和中间件组件，实现设备的在线管理、实时监控、故障诊断，解决系统多、集成难、不好管理的问题。

三是业务流程一体化设计。

将财务信息系统通过企业服务总线与主数据管理、电商平台、人力资源、财务核算和安全生产等ERP核心系统打通，将各业务处理环节纳入网上信息系统，进行统一管理。

四是加强信息化程度。

需要对原有的管理会计系统和软件加以完善，更需要在软件中添加新技术，从而把企业管理会计工作流程中涉及的所有要素都融入到数据管理信息平台中，建立企业内部统一的数据管理平台，对数据进行分析、整合，提高信息系统的处理效率。

5.2合理优化人力资源

人才是企业发展的根本，随着信息化时代的到来，企业财务发展离不开专业的人才支持，不仅要留住人才，还需要增强相关工作人员的会计技能和职业素养。

全面提升员工技能素质，人人都要懂流程会操作，能够及时处理问题，减少人力资源的浪费。

5.2.1完善考核机制与轮岗制度

现代企业管理中人是企业最重要的资源，最主要的任务就是激发人的积极性，来实现组织的目标和价值。

一是落实轮岗轮休制度。

规定各层级人员轮岗周期，要求业务负责人每年轮岗一次，核心人员半年一次，基础工作人员可以每季轮岗一次，通过轮岗轮休来充实财务人员的工作内容，降低工作的单一化。

解决员工工作质量下降等问题。

二是建立完善的绩效考核机制。

采用责任会计法，按权力和职责的大小对责任中心划分，明确了三级管理体制，即集团公司投资与决策中心、子分公司经营与利润中心、矿厂生产与成本中