华为流程体系建设与运营.pdf
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流程体系建设与运营陶世国(StevenTao)手机:
18610149570修订于2022年3月10日目录目录华为流程体系建设简介华为流程体系建设简介流程体系建设流程体系建设打造敏捷高效的流程打造敏捷高效的流程流程型组织流程型组织支撑战略的指标体系支撑战略的指标体系基于事实和数据的卓越运营基于事实和数据的卓越运营业务转型和数字化业务转型和数字化组织保障和流程管理组织保障和流程管理流程成熟度评估模型流程成熟度评估模型人才、技术、资金是可以引进的,管理与服务是引进不来的,必须靠自己去创造。
没有管理,人才、技术、资金形不成力量,没有服务管理没有方向。
我们要逐步摆脱对技术的依赖,对人才的依赖,对资金的依赖,使企业从必然王国走向自由王国,建立起比较合理的管理机制。
当我们还依赖于技术、人才和资金时,我们的思想是受束缚的,我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。
摆脱三个依赖,走向自由王国的关键是管理。
通过有效的管理构建起一个平台,使技术、人才和资金发挥出最的潜能。
任正非华为的红旗到底能打多久企业缩小规模就会失去竞争力;扩大规模,不能有效管理,又面临死亡。
管理是内部因素,是可以努力的。
规模小,面对的都是外部因素,是客观规模,是难以以人的意志为转移的,它必然抗不住风暴。
因此,我们只有加强管理与服务,在这条不归路上,才有生存的基础。
这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。
任正非向美国人民学习什么管理平台必须靠自己去创造1998年,任总意识到公司的管理能力已经对业务规模增长形成了制约和束缚管理能力已经对业务规模增长形成了制约和束缚,管理体系建设已经是箭在弦上,不得不发;而管理体系管理体系无法从外部简单引进,只能依靠自己来创造只能依靠自己来创造。
业务增长是线性增长;管理复杂度的增长是指数增长。
技术管理平台资金人才华为为什么不得不构建业务流程管理体系?
管理平台是支撑业务扩张的必要条件经营之神管理之神财务创新与成长业务流程运营客户为客户创造价值增长驱动的财务结果战略性投资能力支持独特价值和竞争力提升效率降低成本“经营之神”的目标是为客户产生价值,客户才会从口袋里拿出钱来。
管理之神要向经营之神迈进,经营之神的价值观就是以客户为中心,管理的目的就是多产粮食,增加土地肥力。
2014年任正非华为人为何还要艰苦奋斗经营之神为客户创造价值变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一),以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险),不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。
这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下,持续保持竞争的优势。
变革的目的要始终围绕为客户创造价值,不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。
我们要紧紧围绕价值创造,来简化我们的组织与流程。
未来五至十年,我们将从中央集权式的管理,逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。
当前正在进行的管理从以功能部门为中心,转向以项目为中心的过渡试验,就是对这种模式的探索。
若五至十年后,我们能实现管理权力下沉,后方支持的优质服务质量上升,那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强,我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。
2015年任正非华为还担不起世界领袖任重而道远管理之神多产粮食,增加土壤肥力经营之神经营之神:
以客户为中心以客户为中心,为客户创造价值;坚持客户第一、员工第二、股东第三。
管理之神管理之神:
以业务效果和效率为中心以业务效果和效率为中心,兼顾当下(多打粮食)和未来(增加土壤肥力)。
任总论经营、管理和变革三者的关系如何评价流程建设与运营对准结果,对内部运营绩效直接负责多打粮食财务结果规模增长盈利现金流竞争力内部运营绩效体系能力流程数据数字化销售收入销售收入增长率累计盈利时间合同及时齐套到货率市场响应速度订单到发货准备期站点/DU验收周期供应链库存周转率(ITO)增加土壤肥力战略&客户满意产品表现客户满意战略贡献规模/柔性成本/效率风险&业务连续性过程质量人才能力组织干部人才技术能力标准主导核心专利技术领先代际资金能力客户满意度产品保修费用比重承诺兑现及时率单板返还率税前利润率销售毛利率经营活动净现金流客户反馈产品缺陷客诉问题及时解决率设备影响的中断频率设备影响的中断时间产品开发周期TTM软件开发生产率硬件开发生产率器件优选率器件替代率流程成熟度数据质量数据入湖水平应用上云比例应用服务化水平人均ER骨干离职率国际标准主席席位核心专利数量41891202202252213174624536561095125214911852203922022390288239505200464146781832381161532362783693710100020003000400050006000199719981999200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014201520162017销售额(亿人民币)净利润集成产品开发(IPD)人力资源集成供应链(ISC)质量管理财务管理业务领导力模型(BLM)集成财经服务(IFS)客户关系管理(CRM)全球大客户管理联合创新管理LTCISC+/CRM+贴近客户的组织面向解决方案的组织MTL中国城市市场全球新兴市场全球发达市场从运营商到行业客户到终端消费者从产品到解决方案响应快,高质量,低成本,服务好华为流程体系按照战略的需要进行分阶段,分步骤的构建。
业务流程持续建设促进华为业务高速发展IPD内部集成构筑根本优势ISC产业链协同精益运营LTC以客户为中心卓越运营。
产品开发流程处于企业价值链最上游,开发流程出现的问题会在生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节被十倍百倍放大。
因此,从产品开发源头入手,是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。
重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、质量好,成本低、响应快、服务好的集成供应链,为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
通过不断优化以客户为中心的运作和管理,提升整体经营指标(财务指标、客户满意度指标、运营绩效指标),实现卓越运营。
为实现企业愿景和使命,基于全局和未来做出有限资源下的取舍,集中力量解决关键短板问题,并将战略从制定到执行打通,以业务结果为评价标准。
构建国际化财经管理体系,以规则的确定来应对未来的不确定,推动公司可持续盈利和增长IFS保障账实相符DSTE保障战略有效执行华为流程管理体系的演进逻辑华为流程体系的内在演进逻辑:
IPDIPD内部集成构筑根本优势;内部集成构筑根本优势;ISCISC产业链协同精益运营;产业链协同精益运营;LTCLTC以以客户为中心卓越运营。
客户为中心卓越运营。
DevelopStrategytoExecute开发战略到执行ManageCapitalInvestment管理资本运作(机密流程)ManageClientRelationship管理客户关系ServiceDelivery服务交付Supply供应链Procurement采购ManageHR管理人力资源ManageFinances管理财经ManageBT&IT管理业务变革&信息技术ManageBusinessSupport管理基础支撑Operating流程:
客户价值创造流程,端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动,并向其他流程提需求。
Enabling流程:
响应Operating流程的需求,用以支撑Operating流程的价值实现Supporting流程:
公司基础性流程,为使公司能够高效、低风险运作而存在。
Operating运营流程Enabling使能流程Supporting支撑流程华为业务流程业务全覆盖,聚焦核心运营流程LTC(LeadtoCash)线索到回款ITR(IssuetoResolution)问题到解决ChannelSales渠道销售Retail零售IPD(IdeatoMarket)集成产品开发MTL(MarkettoLead)市场到线索CloudService云服务Operating运营流程SupportingSteering市场市场客户客户客户订单流程客户服务流程动力和传动车辆产品流程车辆客户【经营目标】以客户为中心聚焦客户价值创造流程围绕最终结果而非具体任务来实施再造工程。
【管理目标】结果导向流程管理体系的目的是多打粮食和增加土壤肥力多打粮食(销售收入、利润、高质量低成本的快速交付,服务好,运营效率高)。
增加土壤肥力(战略贡献、客户满意、有效管理经营风险等)。
【流程】端到端、集成协同跨功能团队并行工作提升协作效率端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动;源于客户要求,终于客户满意。
IPD(集成产品开发)、LTC(线索到执行)和ISC(集成供应链)强调跨功能团队是通过流程集成在一起并行开展工作。
让后续过程的有关人员参与前段过程,将平行工序连接起来而不是集成其结果。
【组织】重量级跨功能团队业务决策和执行构建在重量级跨功能团队,实现责权利合一IPD构建了分层分级的重量级跨功能团队(IPMT集成产品管理团队、PDT产品开发团队和两个参谋机构PMT产品管理团队、TMT技术管理团队)将业务决策和执行分离;LTC构建了紧紧围绕客户开展运作的一线铁三角组织(AR客户线、SR解决方案线和FR交付线);跨功能团队对整个IPD/LTC的流程负责而不是对专业负责,更能代表客户利益,整个团队的责任、权利和利益是统一的,一荣俱荣,一损俱损;都是正式组织意味着而非临时性的项目团队,重量级的含义是所有的业务决策和执行均在以上跨功能团队执行,而非透过功能部门执行,跨功能团队的责任、权利和利益是完整合一的。
【决策、授权与监控】分层分级的运营体系决策点下移授权一线业务团队主干(L1-L4)统一简洁高效、分支(L5-L6)自动适配保证灵活性。
按流程节点来赋权,决策点下移并将控制融入过程中,将权力授给一线业务团队,以事后监督替代事中监督。
时间数据管理是围绕分层分级的评审和决策体系构建,包括会议地图、会议议程和会议材料(结构化的数据和标准化的模板)。
【文化】流程文化通过持续改善来优化流程体系,形成流程文化企业文化通过流程和制度渗透到行为级别,以达到全员18万人统一思想、统一语言、并固化到下意识的行为,形成合力。
基于数据和事实,通过AAR、复盘,质量回溯、Fracas分析、六西格玛、QCC等持续改善活动,持续将成功实践和经验教训固化到流程体系。
华为流程体系的关键特征MTL市场到线索市场到线索LTC线索到回款线索到回款ChannelSales渠道销售渠道销售Retail零售零售IPD(创意到上市)(创意到上市)B2B模式模式B2B2C模式模式ITR问题到解决问题到解决MI市场洞察MM市场管理价值创造价值沟通价值沟通价值变现价值变现价值定义价值定义价值网络价值网络价值变现价值变现JI联合创新SCI销售赋能DG需求激发CDP立项书开发流程IPD(集成产品开发)LMT生命周期管理MPP市场营销计划ML管理线索MO管理机会点MC管理合同收集和生成线索验证和分发线索跟踪和培育线索验证机会点标前引导制定并提交标书谈判和生成合同管理合同/PO接收和确认关闭和评价合同管理交付管理开票和回款管理合同/PO变更管理风险和争议华为运营流程逻辑展开战略洞察战略规划(SP)战略分解(BP)战略执行与监控战略评估战略方向制定业务战略规划(SP)品牌战略规划市场营销与销售战略规划产品,平台与技术战略规划战略研究战略洞察经营差距分析战略资源匹配财经战略组织战略人才战略集团战略协同批准集团战略规划战略绩效衡量指标制定战略KPI指标方案导入战略规划战略解码导出年度重点工作(BEM)年度订货预测制定年度业务计划(BP)品牌年度业务计划市场营销与销售年度业务计划产品,平台与技术年度业务计划制定年度资源预算制定财经全面预算制定人力预算制定组织规划制定流程与IT规划制定年度KIP指标方案市场与研发目标互锁各部门年度KPI和年度重点工作(BEM)下达各领域输出年度业务计划(BP)并述职高层管理者PBC沟通与签署管理滚动业务计划管理财经全面预算管理人力预算管理年度重点工作(BEM)管理KPI与运营绩效例行决策BP与预算半年审核跟踪与闭环高管管理者PBC绩效辅导与评价年度项目绩效审视团队与组织绩效管理年度高管PBC绩效管理管理体系评估战略体系如何把握战略机会窗战略到经营的衔接战略到执行的落地战略到资源的匹配战略到绩效的闭环市场重整:
(1)产品开发是投资行为;
(2)基于市场的创新。
流程重整:
(3)结构化的并行开发流程;(4)流程型组织。
技术重整:
(5)基于平台的异步开发模式和重用策略;(6)技术开发和产品开发分离。
市场管理(MM)理解市场MI库市场、客户、竞争、产品、技术信息公司产品战略细分市场组合分析制定业务战略与计划融合和优化业务计划概念计划开发验证上市生命周期管理OR需求管理分发TPD平台开发TPP技术和平台规划技术和平台立项管理业务计划并评估绩效集成产品开发技术预研CDCPPDCPADCPEOXCharter产品立项细分市场业务计划产品线业务计划产品路标基于市场的创新产品开发是投资行为结构化的并行开发流程流程型组织基于平台的异步开发模式;基于CBB(公用构建模块)的重用策略研发体系如何把市场机会变现研发体系如何构建以商业成功为使命的组织市场管理(MM)理解市场MI库市场、客户、竞争、产品、技术信息公司产品战略细分市场组合分析制定业务战略与计划融合和优化业务计划概念计划开发验证上市生命周期管理OR需求管理分发TPD平台开发TPP技术和平台规划技术和平台立项PMT产品管理团队管理业务计划并评估绩效IPMT集成产品管理团队IPD(集成产品开发)PDT产品开发团队技术预研TDT平台开发团队IPMT和PDT:
IPMT(集成组合管理团队)负责产品线的投资决策,对产品线的投资损益和商业成功负责。
PDT(产品开发团队)是跨功能团队的产品开发团队,通过不断满足客户需求,按合同高质量低成本准时向市场交付有竞争力的产品。
PMT和TMT:
PMT(产品管理团队)负责统筹制定本产品线级的SP、BP、市场营销规划、产品组合和路标,以及产品立项;TMT(技术管理团队)负责本产品线的工程和技术能力构建,确保工程和技术能力能支持产品线商业成功。
CDT和LMT:
CDT(产品立项团队)负责开发产品立项书并通过立项批准;LMT(生命周期管理团队)负责产品上市后的生命周期的EOX管理。
CDCPPDCPADCPEOXCharter产品立项细分市场业务计划产品线业务计划产品路标TMT技术管理团队CDT产品立项团队LMT生命周期管理团队市场分析五力模型产品生命周期PLCSWOT分析市场地图PEST模型客户选择价值主张价值获取/利润模型活动范围价值持续增值风险管理细分框架Who购买购买WhatWho购买What选择细分市场$APPELAS模型SPAN战略地位分析市场吸引力市场空间市场增长率获利潜力战略地位竞争地位CSF客户关键成功要素FAN分析收益比例累计收入可获得性包装性能易用保证生命周期成本社会接受程度价格目标差距安索夫矩阵技术生命周期TLC利润区设计SWOT分析宏观分析竞争分析自身分析细分市场策略产品包定价条款销售渠道综合营销订单履行技术支持品牌知晓品牌忠诚感知质量品牌联系价值定义战略行动计划利润分析SPAN分析FAN分析SWOT分析营收分析$APPELAS模型产品线业务计划PLBP细分市场业务计划SBP列出所有项目按组合决策标准PDC评估分类:
安索夫矩阵市场规模市场增长竞争强度战略价值市场吸引力竞争地位市场份额产品优势品牌优势成本结构研发费用收入增长现金流财务明确依赖关系路标内对项目排序管理业务计划并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定业务战略与计划整合和优化业务计划背景资料组合分析市场分析建议产品包初始产品包业务计划概述市场理解产品包策略产品包概览财务评估进度与资源风险评估市场洞察MVV业务设计市场细分框架细分市场描述组合决策目标细分市场描述差距&增长策略关键任务清单业务计划产品组合路标产品立项评估监控计划调整Why购买验证细分市场三个地平线DCP决策和PCRTPM评估使命Mission愿景Vision价值观Value市场与产品管理抢占市场机会窗,产品组合致胜管理机会点管理合同执行管理合同/PO接收和确认标前引导制定并提交标书管理交付管理开票和回款管理风险和争议管理线索关闭和评价合同验证机会点谈判和生成合同ATBATCCATCATI验证和分发线索跟踪和培育线索收集和生成线索ATES管理合同/PO变更ATACLTC方案总览:
IT平台(iSales)落地支撑高效运作LTC流程合同关闭决策ATCC立项决策ATI投标决策ATBATAC合同变更决策销售决策点:
专业/综合评审点:
优化评审和决策体系、改善基本授权规则,规范销售流程中的关键控制点*合同签订,接收和确认合同/PO,签订合同/PO变更协议签约决策ATC建立以CC3为核心的项目团队,端到端地负责项目运作ARSRFR1投标评审,合同评审,合同/PO变更方案评审注1:
*按内控要求的关键控制点(即KCP)包括上述的销售决策点、专业/综合评审点和质量风险控制点注2:
ATES为下一阶段推行内容质量风险控制点:
LTCLeadtoCash线索到回款MLManageLead管理线索MOManageOpportunity管理机会点MCEManageContractExecution管理合同执行CC3CustomerCentric3以客户为中心的铁三角ATIAuthorizetoInvest立项决策ATBAuthorizetoBid投标决策ATCAuthorizetoContract签约决策ATES早期启动决策ATCCAuthorizetoCloseContract合同关闭决策ATESAuthorizetoEarlyStart早期启动决策ATACAuthorizetoAmendContract合同变更决策销售与服务体系构建面向客户的流程和组织,打赢班长的战争铁三角组织授权和控制打赢班长的战争23IT供应商客户Plan计划Source采购SourceProduct/EnableSourceOrder订单EnablePlanPlanSupplyChainMake制造MakeProduct/EnableMakeDeliver发运DeliverProduct/EnableDeliverReturn退货供应链体系提升端到端全产业链效率,降低交易成本计划制造交付采购制造交付采购制造交付采购采购交付核心企业核心企业供应商供应商客户客户客户的客户的客户客户供应商的供应商的供应商供应商内部或外部内部或外部推荐物品/服务使用清单采购订单下达物品及服务信息数量信息供应商信息价格信息需求管理工厂制造采购需求服务交付采购需求研发采购需求品牌与市场营销采购需求内部行政需求采购介入研发选型需求归一化管理基于预测的需求控制基于预算的需求控制采购参与市场投标采购认证供应商资质认证物料/服务技术质量认证供应商选择招标/比价/谈判采购履行需求审批新需求老供应商新物料检验接受财务支持供应商绩效管理与评估物料专家团CEGCEGBuyerFFByer物料专家团CEGTQCEnginner采购体系卓越运营的根本,企业利润的源泉目录目录华为流程体系建设简介华为流程体系建设简介流程体系建设流程体系建设打造敏捷高效的流程打造敏捷高效的流程流程型组织流程型组织支撑战略的指标体系支撑战略的指标体系基于事实和数据的卓越运营基于事实和数据的卓越运营业务转型和数字化业务转型和数字化组织保障和流程管理组织保障和流程管理流程成熟度评估模型流程成熟度评估模型质量高(Q)成本低(C)响应快(D)服务好(S)价值(Value)体验佳(E)Experience体验Benefit利益Product产品Spirit精神完整性(Integrity)一致性(Consistency)复杂性(Complexity)不确定性(Uncertainty)模糊性(Ambiguity)客户的评价标准(V-EQCDS)给客户提供的价值体系(SEBP)企业交付面临的挑战(VUCA-IC)流程体系是达成客户要求,克服内在阻碍的钢筋龙骨交付物客户要求阻碍因素企业的唯一使命是创造客户,客户对企业的要求是:
价值、高质量、低成本、响应快、服务好和体验佳价值、高质量、低成本、响应快、服务好和体验佳。
企业对客户的交付,是给客户提供价值,价值体系从:
情感与精神、体验、利益和产品情感与精神、体验、利益和产品四个层次来提供。
阻碍企业完成客户要求的关键因素是:
VUCAVUCA(易变性、不确定性、复杂性、模糊性)(易变性、不确定性、复杂性、模糊性)以及完整性和一致性完整性和一致性。
流程体系易变性(Volatility)解决方案产品服务品牌管理体系的定义麦肯锡模型战略组织架构绩效评估业务流程数字化市场环境行业环境流程流程是企业的业务运作形式,是企业战略和商业模式的核心支撑,是企业价值创造价值创造的根本过程(价值链)。
流程、组织和流程、组织和ITIT是企业全面运营的系统工程,也是业务变革的三驾马车也是业务变革的三驾马车。
流程化的组织流程化的组织与业务运作是企业成长过程中必须跨越的门槛。
业务变革的三驾马车业务变革的三驾马车做事的人做事的方式做事的工具会议机制(会议地图、报告体系)度量、分析与改进(企业数据架构DA,基于数据的运营)绩效评估(KPI、考核、激励与问责)(使命,愿景,价值观与管理哲学)(企业责任、管控模式、公司政策、业务规则)数字化平台(应用架构AA、技术架构TA)公司纲领政策组织流程组织结构部门职责岗位说明书流程架构流程文件操作指导时间数据工具制度流程体系的核心流程体系的使能器管理体系的定义华为八要素基于流程的管理体系基于流程的管理体系(简称流程体系)是一个组织组织用来确保其能够完成实现其目标所需的任务的一套政策政策(PolicyPolicy)、过程()、过程(ProcedureProcedure)和程序()和程序(ProgramProgram);包括核心四要素和使能器四要素。
目标和方向:
流程是公司业务的顶层设计。
包括:
高层的策略、模式、原则、目标、资源、决策和政策、组织结构、决策链和时间数据管理。
重在:
客户满意、财务指标、战略匹配、组织成长(BSC-KPI)有效执行:
流程是业务执行的路径和规则。
包括:
流程说明文件、管理规定(含管控要求)、职责分配。
重在:
流程执行的质量、效率和成本(流程绩效指标),落实公司的方针政策和管控要求。
L1流程类准确操作:
流程是作业的操作指导。
包括:
规范标准,模板,作业指导书,样例,检查表。
重在:
流程执行的规范性、有效性。
L2:
流程组L6:
任务L5:
活动L4:
子流程L3:
流程流程体系的缘起拆解工序以降低复杂度流程、技术和人流程、技术和人是保证正确完成复杂业务的三个要素。
流程的本质是是通过将复杂业务拆解成单个工序,以降低对人的要求,来提高业务交付的成功率。
流程的本质是是通过将复杂业务拆解成单个工序,以降低对人的要求,来提高业务交付的成功率。
分层分级的流程架构设计是解决不同管理层次的问题:
业务方向业务方向、协作效率协作效率和工作质量工作质量。
解决方向问题:
业务模型决策管控机制解决效率问题:
以客户为中心端到端贯通;跨部门协作和有效集成;解决质量问题:
方法论流程技术人分工和协作降低复杂度技术进步和工具应用降低复杂度工匠精神全栈工程师提高人员能力典型问题:
永远缺人才,新员工6个月无法上岗,业务成功严重依赖个人英雄。
数字化+大数据(全场景、全连接、全感知)流程体系的前置条件稳定性和持续演进战略市场到订单持续改善订单到交付交付到服务持续可复制成功的有效保障(固化)持续改善运营效率的基础(改善)业务运营为客户创造价值创意到市场为了满足客户客户的期望,应对激烈的市场竞争竞争和快速响应外部变化变化,需
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