银行绩效考核流程.doc
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银行绩效考核流程.doc
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银行绩效考核流程
篇一:
银行绩效考核办法-new
济宁分行20XX年绩效
考核办法
为充分调动员工工作积极性,完成总行下达的20XX年存款任务,结合同业市场竞争形势,本着“公开、透明、按劳取酬”的原则,结合我行工作实际,制定本办法。
一、组织领导
成立由行长、副行长及各部门、各支行(含筹)主要负责人组成济宁分行绩效考核领导小组(以下简称领导小组),负责济宁分行绩效考核工作。
领导小组成员如下:
组长:
行长
副组长:
副行长
成员:
各部室、各支行(含筹)主要负责人
领导小组下设办公室,办公室设在综合部,负责绩效的提取、考核与发放。
其他部门相关配合工作,风险管理部负责绩效发放方案的审查。
二、考核对象
分行全体人员
三、考核范围
绩效考核分业绩考核和职责考核。
绩效考核=业绩考核+职责考核
业务部门业绩考核与职责考核考核占比权重为7:
3,职
能部门业绩考核与职责考核考核占比权重为3:
7。
业务部门为营业部、业务部、兖州,职能部门为风险部、综合部。
为激励创新,奖励为分行发展做出突出贡献的员工,分行将设立特殊贡献基金,用于对为分行发展做出突出贡献的集体及员工做出奖励。
四、考核及兑现
(一)业绩考核
业绩考核含存款业务、机构客户、个人业务、电子银行业务、特约商户业务、市场业务、国际业务、小微贷款业务。
业绩考核定价为指导定价,实际计提业绩绩效定价以每季总行拨付绩效金额上下浮动。
1、存款业务
(1)储蓄日均存款。
存量日均每月按照年日均万分之
一点五的比例计提开发维护费,增量日均每月按照年日均万分之三的比例计提开发维护费,用于储蓄存款的开发和维护(存量日均基数为20XX年全年日均)。
(2)储蓄时点存款。
时点存量每月按照万分之零点五
的比例计提开发维护费,时点增量每月按照余额万分之一的比例计提开发维护费,用于储蓄存款的开发和维护(时点存量基数为20XX年末时点)。
(3)为激发员工争揽大额定期储蓄存款业务的积极性,给予储蓄存款金额五万元以上、期限一年以上的定期存款,一次性提取千分之二的特别维护费。
如遇提前支取,该特别维护费从员工后续存款维护费中扣减。
(4)对公日均存款。
存量日均每月按照年日均万分之
一点五的比例计提开发维护费,增量日均每月按照年日均万分之三的比例计提开发维护费,用于对公存款的开发和维护(存量日均基数为20XX年全年日均)。
各类对公存款的考核折算系数如下表。
注:
对公客户续做全额保证金业务后,转为有贷户的,从授信发生当月开始按有贷户折算;单纯贴现客户按无贷户掌握。
(5)对公时点存款。
时点存量每月按照万分之零点五
的比例计提开发维护费,时点增量每月按照余额万分之一的比例计提开发维护费,用于对公存款的开发和维护(时点存量基数为20XX年末时点)。
(6)客户经理因信贷业务拉动产生的存款维护费用由
部室与客户经理进行分成。
部室资源分配至客户经理进行维护的,提取的存款维护费由部室与客户经理按照6:
4进行分成;客户经理自行开发维护的,由部室与客户经理按照3:
7进行分成。
部室与客户经理分成的存款维护费作为部室公共营销费用的一部分。
部室公共营销费用由分行拨付的存量维护费用、增量任务费用及与客户经理分成的存款维护费组成,存量维护费用、增量任务费用由分行按照费用管理办法提取并拨付至各部室,存量维护费用按照存款基数的万分之五提取,增量任务费用按照增量分配任务的万分之十提取。
(7)存款业务考核实行汇总与储蓄双重考核,储蓄存款完成数低于储蓄任务数60%的,储蓄存款时点与日均不计提费用。
2、机构客户考核
(1)开立结算账户即奖励2000元,年日均每增加100万增加1000元奖励。
(2)存款维护费按本办法存款维护费计算标准执行。
3、一般结算账户
(1)一般结算账户指对公结算账户,不发生任何信贷业务,若开立后发生信贷业务的则不按照本条进行考核。
(2)开立结算账户且年日均达到5万元以上即奖励300元。
(3)存款维护费按本办法存款维护费计算标准执行。
4、同业客户考核
篇二:
某某市商业银行绩效考核管理办法
某某市商业银行绩效考核管理办法
目录
第一篇管理办法................................................1
第一章总则....................................................1
第二章考核方法................................................1
第三章季度考核................................................8
第四章年度考核...............................................10
第五章申诉及其处理...........................................12
第六章附则...................................................15
第二篇实施细则...............................................16
第七章考核评分表设计及填表说明...............................16
第八章考核评分表填表说明.....................................38
第九章部门考核...............................................39
第三篇附件...................................................41
附件一:
一般人员态度考核指标评定表............................41
附件二:
员工能力考核指标评定表................................42
附件三:
周边绩效考核指标评定表................................47
附件四:
管理绩效考核指标评定表................................48
第一篇管理办法
第一章总则
第一条为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,根据有关规定,并结合公司实际情况,特制定本办法。
第二条考核对象
1.黄石市商业银行中层管理者及一般员工均需参加考核。
2.员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。
第三条考核目的
1.建立全员参与、全员负责,一级对一级负责的管理模式。
2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
3.通过考核规范作业流程,提高黄石市商业银行的整体管理水平。
4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司的整体绩效。
5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。
第四条考核原则
1.以提高员工绩效为导向。
2.定性与定量考核相结合。
3.多角度考核。
4.公平、公正、公开。
第五条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面:
1.薪酬分配
2.职务晋升
3.岗位调整
4.员工培训
第二章考核方法
第六条工作绩效目标设立的要求
(一)重要性:
目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以3-5项为好,可视具体情况增减;
(二)挑战性:
目标值不宜过高或过低,应力求接近实际,以使目标可以达到,并具有一定的挑战性;
(三)一致性:
各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;
(四)民主性:
在确保公司基本目标完成的前提下,所有考核目标的制定范围和实现的方式、计划均由上下级人员共同商榷确定。
第七条工作绩效目标的设立
(一)期初各级人员根据上级下达的总体指标,结合其岗位职责规定的工作任务,经上下级之间共同协商,制定当期工作计划和考核指标,报上一级主管领导审批后实施。
(二)工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准后,更改方可生效。
第八条考核周期
考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日内完成,年度考核于次年元月16-30日完成。
第九条考核组织机构及职责划分
(一)考核管理委员会职责
由行长、副行长、人力资源部经理、计划财务部经理、科技发展部经理、稽核监控办公室主任等组成公司考核管理委员会,领导考核工作,承担以下职责:
1.最终考核结果的审批;
2.中层管理人员考核等级的综合评定;
3.员工考核申诉的最终处理。
(二)人力资源部职责
作为考核工作具体组织执行机构,主要负责:
1.对考核各项工作进行培训与指导并下达总体经营指标,分解到各部门;(计划财务部配合)
2.对考核过程进行监督与检查;(稽核监控办公室配合)
3.汇总统计考核评分结果;(科技发展部配合)
4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作;
5.对各部门季度、年度考核工作情况进行通报;
6.对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;(稽核监控办公室配合)
7.为员工建立考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动培训、奖励惩戒等的依据;
8.对考核制度提出修改建议。
(三)各部门负责人的职责
1.负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;
2.负责处理本部门关于考核工作的申诉;
3.负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;
4.负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标;
5.指导属下员工收集整理考核信息;
6.负责所属员工的考核评分;
7.负责本部门员工考核等级的综合评定;
8.负责所属员工的考核结果反馈,并帮助员工制定改进计划。
第十条考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。
第十一条考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面,包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
(一)绩效:
指被考核人员通过努力所取得的工作成果,从以下三个方面考核:
1.任务绩效:
体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
具体参见《黄石市商业银行任务绩效考核指标》
2.周边绩效:
体现相关部门(或相关人员)团队合作精神的发挥。
3.管理绩效:
体现管理人员对岗位管理职能的发挥。
篇三:
中国建设银行员工绩效管理办法
中国建设银行员工绩效管理办法(试行稿)
目录
第一章
第二章
第三章
第四章
第五章
第六章
第七章
第八章总则组织与分工绩效目标与计划绩效沟通与指导绩效考核与反馈绩效考核结果应用纪律与监督附则
第一章总则
第一条为建立健全全行集中统一的员工绩效管理体系,提升人力资源开发与管理能力,促进员工绩效进步和职业生涯发展,保障建设银行发展战略和经营管理目标实现,特制订本办法。
第二条绩效管理是将各个机构经营管理目标在机构内部进行分解,结合员工岗位职责和发展需要,由管理者和员工相互沟通,协商制定并完成绩效目标,促进机构整体绩效提升和员工个人能力发展的管理过程。
绩效管理包括制定绩效目标、实施绩效沟通与指导、开展绩效考核与反馈、应用绩效结果等四个环节。
第三条绩效管理的原则:
(一)战略导向、层层分解
(二)集中统一、分层分类
(三)重视业绩、关注品能
(四)全员参与、持续沟通
(五)实事求是,客观公正
第四条绩效管理的指导思想:
(一)以战略目标为源头。
绩效指标的设定应以全行的战略目标为源头,通过逐级分解,形成科学的绩效指标体系,实现各级员工工作目标与全行战略目标的紧密联接。
(二)“条”、“块”管理相结合。
各级机构在以职能部门为主的绩效管理模式的基础上,需加强各业务条线的管理和考核,实现“条”、“块”结合的绩效管理模式。
(三)强化管理者的职责。
各级管理者在员工绩效管理中负责指导下属员工制定绩效指标、定期实施绩效监控和指导、承担下属员工的绩效评价等工作。
(四)重视过程管理。
绩效管理不同于传统的绩效考核,不是时点性、一次性工作,而是管理者和员工持续性的沟通与辅导过程。
(五)促进员工个人发展。
绩效管理的目的不局限于区分员工考核档次,而是要促进全员绩效进步和能力提高,进而促进建设银行价值创造。
(六)加强考核结果应用。
考核结果不局限于奖金分配,同时要为员工选、育、留、用等提供依据。
第五条绩效管理年度周期为1月1日至12月31日,每年一季度之前需结束上一年度的绩效考核工作,并完成当年度绩效目标与计划书的制订。
各级机构或业务条线可根据工作需要确定阶段性绩效考核周期和频率。
第六条本办法适用于建设银行境内劳动合同制员工,境外员工和境内劳务派遣制员工可参照执行。
第二章组织与分工
第七条各级考核机构(指总行、各级分支行或直属机构)设立员工绩效管理领导小组,由机构领导及相关部门(岗位)负责人组成,日常办事机构(人员)设在人力资源部门(岗位)。
领导小组主要职责包括:
(一)审议批准考核范围内员工绩效管理规章制度;
(二)按权限审核批准考核范围内员工绩效考核结果;
(三)决定考核范围内员工绩效管理申诉处理结果;
(四)其他需要决定的重大事宜。
第八条各级考核机构人力资源部门(岗位)是员工绩效管理工作的归口管理部门(岗位),主要职责包括:
(一)牵头制订员工绩效管理相关规章制度;
(二)组织各级机构、部门按时完成员工绩效管理各个环节的工作,并对完成情况进行监督检查;
(三)组织并提供员工绩效管理理念宣传、专业培训和技术辅导;
(四)组织处理员工绩效计划和绩效考核结果异议申诉事宜;
(五)统计汇总并组织应用员工绩效考核结果;
(六)管理员工绩效档案。
第九条各级考核机构办公室、财会、法律合规、纪检监察等相关部门((:
银行绩效考核流程)岗位)作为有权考核部门配合人力资源部门
(岗位)共同做好所在机构员工绩效管理组织工作,包括根据需要分配绩效目标,提供相关绩效数据等。
第十条各级机构按照分层分类的管理原则,设立职能部门、团队、业务条线等绩效管理单元。
绩效管理单元是员工绩效管理工作的实施主体,主要职责包括:
(一)根据需要制定本单元员工绩效管理实施方案;
(二)按权限确定本单元员工的直接上级;
(三)组织、督促本单元内管理者和员工按时完成绩效管理各环节工作;
(四)其他应承担的绩效管理职责。
各绩效管理单元可设立专/兼职绩效管理员,具体开展本单元内的绩效管理日常事务工作。
第十一条员工的直接上级在员工绩效管理中负有第一责任。
直接上级是指员工的直接主管或直接向上汇报工作的对象,原则上遵循工作报告路线,按照考核管理权限,经所在机构绩效管理领导小组或所在部门批准确定。
对于直接上级角色不明确或下属员工总量大等特殊情况,可按权限报批后指定或授权特定下属或职能部门承担全部或部分职责。
直接上级职责主要包括:
(一)在制订绩效计划阶段,将机构或团队目标分解到下属员工,并与员工沟通协商制订绩效与发展目标书;
(二)在绩效管理周期内,与员工保持充分沟通,提供持续的绩效指导和帮助;
(三)在日常工作中,收集员工业绩数据和行为表现,作
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