XX服饰有限公司绩效管理体系报告.pptx
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太子效管理体系龙绩1华彩咨询机构二00五年五月此告供客部使用。
未面可,报仅户内经书许其任何机不得擅自、引用或制它构传阅复太子龙服饰有限公司绩效管理体系报告彩管理咨华询太子效管理体系龙绩2前言q本方案是在太子深入、分析的基上、合太子的告和薪对龙调研诊断础结龙诊断报酬管理体系方案而成。
设计q通我的分析,目前太子公司的效管理是如何提高效管理的过们诊断发现龙绩瓶颈绩有效性、性和操作性,以及如何建立完整的效管理循。
因此,解些针对绩环决这问是本方案的基本出点。
题发q同,效考核方案中突出效管理体系的略目向,正使企目成各时绩绩战标导真业标为部和各工的努力方向。
个门个员q本方案思路如下:
本效考核方案是太子公司,采取“平衡分卡设计绩针对龙现状记+KPI+工作要项+360年合考”等多方式合而成,根据不同管理次、终综评种结并层不同能的人采用了不同的考核方案。
职员q效管理体系的施需要公司高的直接大力推,需要全体工考核方案绩实层领导动员对的透理解和。
彻积极参与太子效管理体系龙绩3目录q绩效管理的系统介绍q太子龙公司绩效管理体系设计方案q太子龙公司绩效管理体系的操作q附录:
表格清单&太子效管理体系龙绩4目录q绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容q太子龙公司绩效管理设计方案q太子龙公司绩效管理体系的操作q附录&太子效管理体系龙绩5绩效管理是指通过设定组织目标,运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程战略规划企期效要求的描业长绩述,企指明展方为业发向经营目标与计划以年度、季度或月度为位,确定效的单经营绩期望及行方案动经营检讨年度、季度、月度对绩效目行控、考标进监评和管理愿景、使命、核心价值观35年略和目战标成功因素、年度目关键标效目、指对绩标关键业绩成共标达识行执效控绩监与检查反、完善馈总重点目财务标市场份额客意度户满工激和意度员励满让整个公司参与太子效管理体系龙绩6绩效管理在人力资源管理体系中的位置位岗体系效绩体系培训体系激励体系知识管理工作人员(招聘)业务流程位岗职责KPI指标效绩考核浮动工资年终奖励技能培训能力定义能力测评能力分级能力匹配固定工资福利津贴合综培训(位)体系组织岗效体系绩激(薪酬)体系励培体系训知的累,能力的提升识积人力资源规划功能:
吸纳功能-足公司需求,吸拔各有用人才满纳选类维持功能-公司造良好、健康、安全的境,培育和展企文化,留为创环发业住人才,使其作用发挥激励功能-工的主性、性、造性,人其才调动员动积极创尽开发功能-使工素、能力不提高,人才本不增员质断资断值太子效管理体系龙绩7绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力效管理的第一要求就是不提升公司的工的效。
完整的效管理由目、绩断员绩绩标与计划、考核、回酬四部分成,形成一程教练与辅导与检查报与报个构并个闭环过公司面,通循引工公司效目和提升公司效水平从层来讲过这个环来导员实现绩标绩人面,表不提升的效改循,通工和主管共同,通从个层来讲现为断绩进环过员参与过这循工技能的不提高和效的不提升个环实现员断绩断目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效管理循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标/计划教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效改善循环太子效管理体系龙绩8绩效管理是一个持续沟通的过程员工管理者通沟反馈确认计划形成标准员工管理者通沟反馈业务指导及时纠偏员工管理者通沟反馈评价报酬改进方向公司战略通通助下提升能力过沟帮属有助于了解被考核工的工作情,掌握工作展信员况进息,有性地提供相的及源并针对应辅导资有助于主管客公正价下的工作效观评属绩有助于提高考核工作的有效性,提高工效考核及员对绩效考核密切相的激机制的意度与绩关励满管理者有助于自己上一段工作中的不足,确立下一段发现阶阶的效改点绩进以有效的通基行效考核是方共同解沟为础进绩双决问题的一机,是工工作管理的一形式个会员参与种工自己的工作效得到及、客和准确的效让员对绩时观绩反,是下一步效改的工作起点馈绩进员工太子效管理体系龙绩9绩效管理不单纯是人力资源部门的事,而是公司全体员工共同参与的大事,公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管层企略目、激政策措施业战标经营计划励与公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源管理者考核制度的化(部特色)、效准的建立细门绩标各级管理者及员工效管理的施(、交流、价、等)绩实计划评辅导太子效管理体系龙绩10目录q绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容q太子龙公司绩效管理设计方案q太子龙公司绩效管理体系的操作q附录:
表格清单&太子效管理体系龙绩11基于公司战略目标的绩效管理体系架构建立三效体系,通目级绩计划过标的分解,力有效的向下层层实现压,而使得公司各部和传递从层级门工的努力公司的展相同,员与发协促公司目的成进标达建立三四效反体系和三体层级绩馈级会议系,借助公司行政管理体系,加强效对绩施的指控制,在强化的行力实导与组织执和聚焦能力,提高的快速反能力的组织应同,效考提供原始据支持时为绩评数完善效考体系。
公司各绩评针对层部指,在级门设计关键业绩标关键指、重、目、程以业绩标权标值过及果的确等由多方通生,结认沟产而方需求多方的共同需求从变单为建立完善的效管理任体绩组织责系,确定各能部的范个职门职责围确、分角色、各认职责清协调部的工作。
效管理融入到各门将绩管理人的工作中去,他层级员对们的工作起到支持作用,也保了证绩效管理系的正常统运转绩效反馈体系绩效评估体系绩效计划体系绩效组织责任体系企略目业战标企策略业目标与KPI部门业务重点与KPI位岗业务重点与KPI企业目标太子效管理体系龙绩12三级绩效计划体系公司效绩计划部(分子公司)门效绩计划人效个绩计划太子效管理体系龙绩13三级会议体系部部门内会议部工作告门总结报部向分管副门总汇报理公总经办会议分管系工作告统总结报公司工作告总结报三级会议体系的运作程序为:
首先公司各部(分子公司)部全体工定期的自己所的工作在部上行,部主管根据工门内员对负责门会议进总结门作需要部部工作行,各部根据部成的情,形成部工作告。
对门内进协调门内员总结况门总结报各副召集自己所分管部的主管召,在上,各主管向分管副本部的工作情,副根据需总门开会议会议总汇报门况总要各部的工作行,根据分管部的工作情自己分管系的工作,形成工作告。
对门进协调并门汇报况总结统总结报在理公上,各分管副向理自己分管系的工作情,根据需要,整公司的总经办会总总经汇报统况并实际协调个运作,根据全公司各系的工作情,成公司的工作告。
统况汇总总结报各召的次,根据确定,彩建,部部每天级会议开频层级华议门内会议12次,每周一次;部向分管副总结门总汇和理公每周召一次。
报会议总经办会议开部部必召早、,在早上,部部成自己一天的工作行,部主管根据需要安排门内须开晚会会门内员对进计划门协调部成的工作;在上,各成自己一天的工作行,部主管成的工作完成情行,以内员晚会员对进总结门对员况进质询促工的成和部效的提升。
进员长门绩好处:
省管理成本节提高工作效率促通进团队沟控制程效过绩太子效管理体系龙绩14三级绩效评估体系三效估体系级绩评效管理委绩员会高主管层中主管层高年度估层评中季度估整层评调中年度估整层评调高季度估层评下中年度估属层评下中周度估属层评下中月度估属层评下中季度估属层评下工年度估属员评下工周度估属员评下工月度估属员评下工季度估属员评效管理策略整绩调主管工越申理线员级诉处太子效管理体系龙绩15三四效反体系层级绩馈效反体系(高)绩馈层效反体系(中)绩馈层效反体系(基)绩馈层年度告报周度告报月度告报季度告报年度告报周度告报月度告报季度告报年度告报周度告报月度告报季度告报三层四级绩效反馈体系太子效管理体系龙绩16目录q绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容q太子龙公司绩效管理设计方案q太子龙公司绩效管理体系的操作q附录:
表格清单&太子效管理体系龙绩17绩效考核体系可以分为主观考核体系、客观考核体系以及综合考核体系主观考核体系客观考核体系述法叙排序法成比法对较硬性分配法事件法关键行照法为对等定法级鉴行定考核法为锚行察法为观综合考核体系平衡分卡法计目管理法标主要考核方法特点操作简单意性大,客性差随观考核果可信度差结有准的考核指较为标标考核果可信度高结较考核范全面围考核指致准确标细考核果可信度高结太子效管理体系龙绩18绩效考核方法介绍
(一):
排序法123n2、交错排序法1n2n-11、直接排序法太子效管理体系龙绩19绩效考核方法介绍
(二):
成对比较法根据某一准每一工其工逐一配比,每次比,者“”,标将员与它员对较较时较优记较差者“”,所有工比完后,算每人“”的,依次工做出价记员较计个数对员评对比人对比人姓名姓名ABCDE“”的个数”的个数序位序位A23B41C32D05E14太子效管理体系龙绩20强制正分布:
依据理中的正分态数统计态布念,通常所有工分杰出的、高概将员为于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五。
分布的典型形式如下种图5%20%50%20%5%不合适低于一般一般高于一般杰出率频确定A、B、C、D和E各个评定等级的金奖分配,使各个等之级点间数的差别具有充分的激效果励由每个部的门每个员工根据效考绩核的标准,对自己以外的所有其它工员进行0100分的分评地对称去掉若干最个高分和最低分,求出每个员工的平均分部将门中所有工的员平均分加,总再除以部的门工人员,数计算出部所有门工的员效考绩核平均分用每位员工的平均分除以部的门平均分,得出一个准标化的价评得分操作步骤根据每位工的价等所的金分配点,算员评级对应奖数计部的金点,然后合可以分配的金,门奖总数结奖总额计算每金点的金个奖数对应额绩效考核方法介绍(三):
硬性分配法太子效管理体系龙绩21先确定考核的要素目容和每容在整考核中所占的比重,然后被考核者中项内项内个从出若干代表人物,分代表每容的一定等,再被考核者的行表些选别项内级将为现与这代表比行考核对进档档类类次别次别姓名姓名考核内容:
工作积极性考核内容:
工作积极性基准人物基准人物ABCD甲甲乙乙丙丙绩效考核方法介绍(四):
行为对照法太子效管理体系龙绩22绩效考核方法介绍(五):
等级鉴定法员工姓名:
工作部门:
评价者:
日期:
评价标准权重(%)优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工作质量25评语工作知识15评语合作精神20评语可靠性15评语创造性15评语工作纪律10评语得分太子效管理体系龙绩23绩效考核方法介绍(六):
目标管理法(MBO)含义:
企的最高制定出一定业领导层期企活所要到时内业经营动达的目,然后落,要总标层层实求下各部人以及每属门负责个工制定相的目和保措员应标证施,形成一目体系,把个标并目完成的情作各部或标况为门人考核的依据个特点:
(1)目管理是管理的标参与一形式种
(2)强自我控制调(3)促使下放力权(4)注重成果第一的方针目标管理的含义提供了具体的人效目个绩标使基人本位工作层员对岗重点有明确认识每人他所在位成果的个对单都很明确,如果所有的贡献人都了他各自的目实现们标,他所在位的目也则们单标到,而整体目的将达组织标也成实现将为现实目标管理的意义在7月31日前用人运与个兼容的件建立一全电脑软个新的人力源信息系,资统为人事策提供更好的信息决在5月30日前,在已有的算建立新的成本核算系预内统在12月31日前,找出一使种XYZ品成本降低至少产5%的方法目标设定举例太子效管理体系龙绩24建立KPI的核心是公司的略目化具体的域和指将战标转为关键业绩领关键业绩标关键业绩领域是公司略目的域实现战标关键领反映了公司所期望到的目达标公司的略目化明确的行容将战标转为动内在域的基上确效指。
每一效指都是某一关键业绩领础应当认关键绩标个关键绩标个关键域的最佳指示器,同每一域必至少有一效指描述业绩领时个关键业绩领须个关键绩标来绩效考核方法介绍(七):
KPI太子效管理体系龙绩25目标分解法KPI设计的基本流程公司战略目标确定关键业绩领域分析关键成功因素分析一级、二级KPI确定绩效考核方法介绍(七):
KPI太子效管理体系龙绩26绩效考核方法介绍(八):
平衡记分卡法顾客角度目标测评指标学习和创新角度目标测评指标内部运作角度目标测评指标财务角度目标测评指标我们怎样满足股东顾客怎样看我们我们能否继续提高并创造价值远景与战略远景与战略平衡分法由美计国者卡普学兰与诺顿于1992年提出其核心思想是通过、客、部财务顾内作、和新运学习创四方面指之相标间互的因果系驱动关,展的略现组织战迹,效考轨实现绩核效改以及绩进略施、略修战实战正的目标适用于高管理对层人的效考核员绩我们的关键运作流程是否高效太子效管理体系龙绩27目录q绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容q太子龙公司绩效管理设计方案q太子龙公司绩效管理体系的操作q附录:
表格清单&太子效管理体系龙绩28绩效考核绩效管理绩效计划绩效计划包括改进计划包括改进计划绩效辅导绩效辅导绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈绩效管理绩效管理循环循环太子效管理体系龙绩29绩效管理的关键程序确定绩效考核的目标,达成承诺设计评价体系进行绩效辅导进行业绩评价绩效考核面谈明确在一定时的间内应实现的具体目,标上下建级与属立一效合个绩。
一约份设计完善的效合绩予工约将赋员取更多成就获、造更好创绩效的机。
会促使已成达一高量份质效合的绩约要素就是承。
上诺级应下通与属过成承讨论达。
诺效是绩辅导工提高员绩效的重要环。
节客公正,观避免心理偏差。
活采灵用多方法种。
主管部与属得互信,赢效考核中绩的重要。
环节不可小看。
绩效改进计划效诊断绩,辅导绩效,持续改。
进太子效管理体系龙绩30绩效管理配套系统人力资源规划升去留迁人事策决企业文化与使命价值观共同愿景薪酬体系基本薪金/金奖期激长励福利待遇培训体系能力展发素提升质绩效管理系统职责展发施实价评太子效管理体系龙绩31绩效考核的流程示意图确认目标和要求(考核者被考核者)与管理工作过程(考核者被考核者)与收集,整理考核依据(考核者)对照标准评定要素(考核者)综合评价,确定结果(考核者)汇总结果,调整,上报(人力源部)资面谈,确认结果(考核者被考核者)与01030402050607考核结果汇总表(人力源部)资07b太子效管理体系龙绩32绩效考核的内容或要素业绩指工的工作效率及效果。
员能力指工事工作的能力。
具体包括体能、知和智能,技能等容。
员从识内道德与态度工的道德品、工工作的投入感等。
员质员对道德与态度太子效管理体系龙绩33目录q绩效管理的系统介绍q太子龙公司绩效管理设计方案q太子龙公司绩效管理体系的操作q附录:
表格清单&太子效管理体系龙绩34目录q绩效管理的系统介绍q太子龙公司绩效管理设计方案太子龙目前绩效管理问题的回顾太子龙公司绩效管理体系设计思路太子龙公司绩效管理体系方案q太子龙公司绩效管理体系的操作q附录:
表格清单&太子效管理体系龙绩35太子龙人力资源绩效管理现状通过调查显示,太子龙现阶段的绩效考核对各个部门、人员基本没有发挥作用,尤其高层管理人员的绩效考核不成功。
整体考核体系基本流于形式。
根本没影响较少有影响有一些影响很有影响您认为工作努力一点、松懈一点对奖金收入有影响吗?
31.82%38.64%19.32%10.23%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%太子效管理体系龙绩36一、企业缺乏由上而下完整的考核体系由于企整体略目的不明确和不晰,致工甚至部分中管理人业战标清导员层的努力方向企目不能有效合员与业标结工努力的方向感到迷茫员对由各自部制定自己的考核指,不可避免就局限于部角度,而不是门标门从公司展的要求制定考核的要求长远发来太子龙人力资源绩效管理存在的问题太子效管理体系龙绩37太子龙人力资源绩效管理存在的问题二、考核指标和考核方式不合理目前管理部的考核以定性考核主,缺乏有效的考核指和考核对门领导为标方式考核的客性不观够各部部自定具体考核法,准不一。
有的部考核人只重工作量门内办标门员,忽量、成本等指,;有的部干脆就不考核。
效考核流于形式视质标门绩,缺乏效果实际考核周期不合理,有科的根据能特点置合理的考核周期,致考没学职设导核中近因效果明显考核人不,有体价的主要者选择当没现值链关联太子效管理体系龙绩38太子龙人力资源绩效管理存在的问题三、没有形成有效的绩效管理自我完善循环太子公司效考核果基本有反,致了下自己表始的龙绩结没馈导级对现从开茫然到在的不重,始的无目到在的不在意目;现视从开标现标上下之基本有建立正常和制度性的效通和改,工的素级间没绩沟进讨论员和效表有得到持的改和提高;质绩现没续进效反和改的缺失也接致下一步效的失效和流于形式。
对绩馈进间导绩计划太子效管理体系龙绩39太子龙人力资源绩效管理存在的问题四、考核体系没有和人力资源其他模块紧密联系考核缺乏性,且有薪酬、培、晋升等各方面系起,而计划并没训联来从导致客上的考核而考核观为由于考核果事上有得到有效用,而致考核成形式结实没应从导为薪酬效的挂方法不透明,致大部分人薪酬和效的因果系与绩钩导员对绩关不楚,上致浮工部分的激性失清实际导动资励丧以上原因,也致大家考核程和果的不重种种导对过结视太子效管理体系龙绩40效管理公司略绩与战脱节效管理上的重果程绩结轻过效念上效管理效考核绩观视绩为绩公司、部、人效无法等门团队与个绩联动战略面上人力源其模缺乏有机系与资它块联效管理流程不晰、不公、不透绩清开明忽工效管理的视员对绩参与有建立效控、通和反机制没绩监沟馈效指体系向偏面等绩标导管理面上效指技缺乏绩标设计术人力源部考核方法的支持不资门对够在效管理程的作技缺乏绩过运术技术面上对以上问题进行深入探讨,可以将这些问题归于三层次绩效管理问题,华彩将针对这些问题进行方案的设计。
明确公司目标并层层分解强调绩效的过程管理部门目标和公司发展要求相一致清晰绩效管理制度完善绩效考核指标强调沟通和反馈完善绩效考核工具和表格开展培训太子效管理体系龙绩41目录q绩效管理的系统介绍q太子龙公司绩效管理设计方案太子龙目前绩效管理问题的回顾太子龙公司绩效管理体系设计思路太子龙公司绩效管理体系方案q太子龙公司绩效管理体系的操作q附录:
表格清单&太子效管理体系龙绩42新型绩效管理的设计原则:
战略导向性描述建立以略向的效管理理念,通战为导绩过KPI公司略目落到各各人的上将战标实层级头通效管理程序,股回公司过绩联结东报与经效营绩高提供了解下表的工具为层领导属业务现建立公平、坦、全方位的效核通诚绩审与沟系地、客地估效统观评经营绩以系的效管理代替机的“人管人”统绩随上下的管理以效管理主,而非层对层绩为对的日常干,保、利的分经营预证责权划晰地效表激机制薪酬相合清将绩现与励结保人效表人有明确的后果证个绩现对个稀缺人才提供甚至高于市的薪酬水为关键场平设计原则以略向战为导效透明化绩管理系化统效激机制绩与励薪酬合结目标:
在公司内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序太子效管理体系龙绩43太子龙公司绩效管理体系未来的目标个人、部门和公司绩效相互挂钩,共同支撑太子龙公司的发展战略促进个人、部门和公司绩效的共同发展太子效管理体系龙绩44绩效管理的变革将与太子龙公司的发展战略目标及组织架构重组联系起来战略目标组织架构岗位定义绩效管理述公司客的价定位,成目和源需求阐对户值长标资定公司和作的决组织运设计必每年行回和更新须进顾要有略,人力源和算的流程战规划资规划预规划以支持公司的略目和展需求行整战标发进调确立公司作所需的功能位和工作系运单关行位定和效管理进岗义绩定位、以及效要求义岗职责绩略目和架一致与战标组织构每年行回和更新进顾确定效指之薪酬挂绩标并将与钩必略目和架一致须与战标组织构必每年行回,更新成共须进顾并达识太子效管理体系龙绩45根据太子龙公司的现状,我们建议针对不同层次采用不同的方法开展绩效考核工作平衡计分卡考核项目:
指(关键业绩标KPI)工作目定标设用的考核表格:
考核表运业绩能力考核客服能力户务新能力创通能力沟能力领导态度考核任心责性积极取心进考核项目:
工作价职责评工作目定标设用的考核表格:
工作价量运评表+高管理人层员中管理人层员人营销员基人层员员工类别运用考核工具太子效管理体系龙绩46目录q绩效管理的系统介绍q太子龙公司绩效管理设计方案太子龙目前绩效管理问题的回顾太子龙公司绩效管理体系设计思路太子龙公司绩效管理体系方案q太子龙公司绩效管理体系的操作q附录:
表格清单&太子效管理体系龙绩471、总体方案设计、总体方案设计太子效管理体系龙绩48绩效管理结构图周期流程业绩指标能力指标控制措施考核指标对象方法市场销售类生产作业类营销支持类季度年度月度周度日设计类职能管理类绩效管理高层管理类度态指标太子效管理体系龙绩49太子龙公司绩效考核方案根据不同职种人员分别设计高层设计类生产作业类管理类支持类理总经副总/总监助总效合绩约月度量表高述告层职报年终360评估年度大循为环季度、月度小为循环年度考核果和效年薪挂结绩钩年终360估用于工评资级及晋升或降依据别职务级品理产开发经设计师效合绩约目考核项月度量表年终360评估目周期、年度项、季度大循为环月度小循为环目考核和目挂项项奖励钩季度考核果和效金挂结绩奖钩年终360估用于工评资级及晋升或降依据别职务级生管理人产员效合绩约月度量表年终360评估年度、季度大为循环月度、周度、日小循为环季度考核果和效金挂结绩奖钩年终360估用于工评资级及晋升或降依据别职务级能部人职门员系的支持人业务统员效合绩约月度量表年终360评估年度、季度大为循环月度、周度、日小循为环季度考核果和效金挂结绩奖钩年终360估用于工评资级及晋升或降依据别职务级售人销员效合绩约月度量表年终360评估年度、季度大为循环月度、周度、日小循为环季度考核果和效金挂结绩奖钩年终360估用于工评资级及晋升或降依据别职务级包括对象考核方法考核周期考核结果应用销售类太子效管理体系龙绩50太子龙公司薪酬与绩效挂钩的方式现金薪酬6085100150固定工资固定工资+(100/85)*预计绩效奖金固定工资+100%预计绩效奖金绩效合约分数绩效合约分数如实际绩效合约分数低于60,无绩效奖金如实际绩效合约分数在60以上,绩效奖金=预计绩效奖金X(实际绩效合约分数/85)太子效管理体系龙绩512、高管考核方案、高管考核方案太子效管理体系龙绩52对高管层的考核体系年薪位基本工岗资固定年薪效年薪绩金经营风险奖津和福利贴特殊奖励位工整岗资调效益和效考核绩期权考核对象理、董事助理总经长副,总总监考核人董事会/董事长考核项目公司目完成情,以及工作标况任目及履行效率务标考核表年度目考核任标责书年度目合考表标综评考核结果运用金的放经营风险奖发考核周期年度注:
相容考薪酬管理告关内请参报太子效管理体系龙绩53操作要点:
考核分、客、部管理、人培财务户内员养四度个维考核象公司高为层领导考核人(目前)由董事理、董事助理、副长对总经长、行考核总总监进考核人(体系成熟后)董事理、董事助理行考长对总经长进核理副、行考核总经对总总监进考核率:
一年一次频公司高层领导年度综合考评方法财务指标财务指标利润总额年收入资产收益率成本人员培养指标人员培养指标员工培训交流与合作公司获奖情况客户指标客户指标客户流失率市场占有率客户满意度内部管理指标内部管理指标管理制度人力资源员工满意度公司级领导对公司高层领导的考核依据平衡记分卡的思想,从财务指标(包括成本控制、收入等)、内部管理指标、人员培养、客户等四个方面进行考核,对于不同的副总其权重有所不同。
太子效管理体系龙绩54公司高层年度目标考核责任书-示例年度目标考核责任书:
每年年初由公司定指经营会议设标,跟公司董事。
长签订年末考核:
由董事考核,定金长决经营风险奖是否放以及放的度发发额目标类别目容(例)标内举目要求标财务目标售销额收入实现利润成本控制内部管理部管理制度完整、范内规部和效率内协调合作
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