cpm企业全面绩效管理.pptx
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cpm企业全面绩效管理.pptx
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全面企业绩效管理(全面企业绩效管理(CPM)CPM)提升企业核心竞争力提升企业核心竞争力鲁百年鲁百年博士、教授博士、教授20052005年年0303月月2020日于日于北京时代光华北京时代光华马蹄的故事:
丢掉一只铁钉,失掉一只马掌,丢掉一只马掌,失掉一只马蹄,丢掉一只马蹄,失掉一匹战马,丢掉一匹战马,失掉一个将军,丢掉一个将军,失掉一场战争,丢掉一场战争,失掉一个国家。
青蛙和莲的故事青蛙和莲的故事现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理(CPM)(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理内部的流程企业绩效管理内部的流程如何设计人力资源体系如何设计人力资源体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理内容安排内容安排现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题仅仅看数量仅仅看数量/财务指标财务指标/股东价值股东价值(过去和现状,缺乏灵活性和快速反应过去和现状,缺乏灵活性和快速反应)短期效应(看眼前能否完成任务短期效应(看眼前能否完成任务/不管未来的前途不管未来的前途/缺乏资本投资)缺乏资本投资)各自为政(各自完成任务,整个企业?
)各自为政(各自完成任务,整个企业?
)局部优化(保证每个人和机器忙碌不停,产生大量存货)局部优化(保证每个人和机器忙碌不停,产生大量存货)指标相互独立(缺乏整体的规划、有机的合作和沟通)指标相互独立(缺乏整体的规划、有机的合作和沟通)流程不畅流程不畅/沟通困难(很难有机的合作和沟通)沟通困难(很难有机的合作和沟通)几乎没有战略目标几乎没有战略目标/预算(工作没有整体方向)预算(工作没有整体方向)大家对目标知道甚少(按照自己的理解工作)大家对目标知道甚少(按照自己的理解工作)结果管理(没有科学的过程管理、缺乏绩效考评)结果管理(没有科学的过程管理、缺乏绩效考评)信息不统一,不完整(缺乏竞争对手和客户需求的信息,无法正确决策)信息不统一,不完整(缺乏竞争对手和客户需求的信息,无法正确决策)人有六求人有六求求职求职求权求权求财求财求官求官求名求名求成求成现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业发展的生命周期企业发展的生命周期现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业的文化和人才直接影响到企业的效益猴子的故事蒙牛的故事什么是企业家柳传志现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题网络竞争网络竞争人才竞争人才竞争成本竞争成本竞争服务竞争服务竞争品牌竞争品牌竞争创新竞争创新竞争企业赢利企业赢利品牌品牌+服务服务花费花费+沟通障碍沟通障碍提高企业的核心提高企业的核心竞争力竞争力现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题保龄球效应保龄球效应现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理(CPM)(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理内部的流程企业绩效管理内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理内容安排内容安排生产导向产品导向销售导向营销导向需求导向以客户为中心以客户为中心以产品为中心以产品为中心企业绩效管理的发展历史90s初:
初:
DuPont三弟兄三弟兄/投入产出投入产出(ROI)1920s:
GeoffreyChandler、H.ThomasJohnson传统财务概念传统财务概念工业时代工业时代/生产导向生产导向1980s:
质量控制质量控制(ISO9000/TQM/EFQM)(操作层操作层/无绩效度无绩效度量量)供大于求供大于求/营销导向营销导向1992:
Kaplan、Norton平衡记分卡概念平衡记分卡概念1990s后期后期:
知识资产驱动知识资产驱动/无形价值无形价值1996:
Kaplan、Norton:
平衡记分卡从战略到经营活动:
平衡记分卡从战略到经营活动2001:
Neely,A.D.,Adams,C.andKennerley,绩效棱镜:
绩效棱镜:
stakeholder满意、战略、过程、能力、满意、战略、过程、能力、stakeholder贡献度五个指贡献度五个指标标企业绩效管理的发展历史现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理(CPM)(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理内部的流程企业绩效管理内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理内容安排内容安排CPM是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合。
整个企业运营的单一视图。
它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理。
以平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成,以整体一致的形式表现出来。
什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理(CPM)(CPM)“想要超过行业竞争对手的企业应该掌握想要超过行业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理,并且应该立即行动,将企企业绩效管理,并且应该立即行动,将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来起来.”CorporatePerformanceManagementBICollideswithERPStrategicPlanning,SPA-14-9282December2001什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理(CPM)(CPM)现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理(CPM)(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理内部的流程企业绩效管理内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理内容安排内容安排建立目标建立目标建模建模规划规划监控监控分析分析报告报告共享共享信息信息财务规划财务规划资源分配资源分配预算预算要求要求情景测试情景测试战略目标建立战略目标建立记分卡记分卡预测预测收入收入资源资源约束条件约束条件利润利润绩效度量绩效度量效率和利用效率和利用基准基准合并报表合并报表管理管理法律和法定法律和法定财务财务收益率收益率差异差异效益效益偏差偏差实时预算监控,当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时,系统会自动预警。
每个季度、每个月或者实时进行预算和实际数据进行对比,发现问题。
实际的发生额和预算有一定差距时,特别是对大的固定资产采购超预算时,系统可以采取三种方案进行处理。
实时产生环比、同比。
发现问题,进行预警。
由监控发现的问题,预警的提示,通过层层钻去,发现更具体问题的根源。
快速建立商务绩效管理的多维展现平台.将分析的结果,很快地提交给有关领导进行决策。
提供整体商务智能到多个信息源将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总,产生资产负债表、现金流量表和损益表。
产生企业内部的各种报表、产生对证监会、董事会满足法律条文的各种报表。
支持跨企业的、整体灵活应用。
确定在现有条件下,达到目标所需要的资源、如何优化资源。
建立基于资源约束条件下优化的过程模型,提供强大的决策效果分析,模拟和验证战略规划、预算和假设条件。
支持战略规划的迭代what-if情景分析测试为成本和效益度量提供基础,普遍深入的商务模型建立效益管理,先进的价值管理战略成本管理,完整地应用集成管理通过前几年财务报表,整体增加几个百分比的前提下(或者通过多元回归方法),产生明年的预算(按活动、按产品、按项目、按部门)。
利用ABM/ABC方法,将目标进行分公司、分部门分摊。
产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。
互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任。
整个企业的规划,各个部门的介入“自上而下”和“自下而上”的财务预算方案,建立自动的预算流程管理。
实现任何运营计划应用的优化.建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能.市场分析、竞争对手研究、现存资源,制定策略、使命和愿景。
进行SWOT分析,制定实现战略的基本因素。
通过前几年的运营状况,定义本企业(短期)明年计划和(长期)规划。
定义目标,模拟各种不同的情景下,建立理想的、切实可行的目标。
研究绩效的度量,产生关键绩效指标(KPI)。
协调各个部门的资源、保证每个部门的步调一致。
调整整体方案,保证绩效的切实可行性。
企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程预测预测分析分析建立战略目标建立战略目标建模建模/情景分析情景分析规划和预算规划和预算沟通沟通日程事务处理报告日程事务处理报告商务活动监控商务活动监控基于活动的成本基于活动的成本Source:
Gartner策略层管理层操作层战略报告战略报告企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理(CPM)(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理内部的流程企业绩效管理内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理内容安排内容安排1、沃尔评分方法财务比率比重标准比率实际比率相对比率评分1234=325=14流动比率252.02.331.1729.25净资产/负债251.50.880.5914.75资产/固定资产152.53.331.3319.95销售成本/存货108121.5015.00销售额/应收帐款106101.7017.00销售额/固定资产1042.660.676.70销售额/净资产531.630.542.75合计合计100105.35企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法2、雷达图评价法成长性收益性流动性生产性安全性资金利润率15速动比率180自有资金率60销售利润率1218利润增长率销售增长率金融利息负担率流动资金周转天数全部资金周转天数全员劳动生产率人均利润率总产值增长率流动比率5118流动资金利润率13015023424152418成长性收益性流动性生产性安全性(-)(+)(+)(+)(+)企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法收益性收益性安全性安全性流动性流动性生产性生产性成长性成长性企业类型企业类型(+)(+)(+)(+)(+)稳定理想型(+)(+)(+)()()保守型(+)()(+)(+)(+)成长型(+)()(+)(+)()特殊型()(+)()(+)(+)积极扩大型()(+)()()()消极安全型()()()(+)(+)活动型()()()()()均衡缩小型2、雷达图评价法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法3、杜邦分析评价法权益报酬率销售收入-销售折扣销售成本销售税金营业费用管理费用财务费用其他业务利润投资收益营业外收支净额短期借款应付票据应付帐款其他长期借款应付债券长期应付款货币资金短期投资应收帐款存货其他长期资金固定资产无形资产其他销售净收入成本总额其他利润所得税流动负债长期负债流动资产非流动资产+净利润销售净收入资产总额负债总额资产总额销售净利润率资产周转率资产负债率1资产报酬率所有者权益比率(=所有者权益资产总额)4、相对值指标绩效评价法财务比率诊断表财务比率诊断表比率名称计算公式(%)判断标准健全良好一般销售利润率销售利润/总销售额30%20%30%10%20%销售营业利润率营业利润/总销售额15%10%15%5%10%销售经常利润率经常利润/总销售额6%3%6%当期销售纯利润率当期销售纯利润/总销售额7%4%7%1%4%自有资本经常利润率经常利润/自有资本平均数30%20%30%20%资本金经常利润率经常利润/资本金平均数销售收入利息率支付利息/销售收入总资本周转率总销售额/总资本平均数2%1.5%2%1%1.5%经营资本周转率总销售额/经营资本平均数1.8%2.5%库存资产周转率总销售额/库存资产平均数15%10%15%5%10%销售债权周转率总销售额/应付债务平均数5%4%5%3.4%4%企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法4、相对值指标绩效评价法财务比率诊断表(续)财务比率诊断表(续)比率名称计算公式(%)判断标准健全良好一般销售债权与应付债务比率销售债权平均数/应付债权平均数固定长期适应率固定资产平均数/(固定负债+自有资本+特别准备金)平均数60%60%70%70%80%自有资本构成比率自有资本平均数/总资本平均数30%20%30%10%20%流动比率流动资产平均数/流动负债平均数170%120%170%70%120%速动比率速动资产/流动负债140%90%140%40%90%当期利润是指企业有权处理的利润,销售债权包括应收货款、应收票据,应付债务包括应付货款和应付票据,涉及平均数的是指期初和期末的平均数。
企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理(CPM)(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理内部的流程企业绩效管理内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理内容安排内容安排平衡记分卡平衡记分卡西格玛方法西格玛方法EVAEVA方法方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法员工的素质决定产品质量、销售渠道等,产品/服务质量决定客户的满意度和忠诚度,客户满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
财务状况和市场份额学习和创新内部流程客户满意度财务状况产品和渠道产品/服务质量员工/技能外部外部客户满意度外部企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法平衡记分卡的平衡是指:
短期和长期目标之间的平衡不同商务考察面的平衡(财务和非财务度量)企业内部和外部理解的平衡过去、现在和未来度量的平衡同点同时度量变化和度量绩效的平衡主要股东之间的平衡结果度量和绩效驱动的平衡次要指标和主要指标的平衡风险和绩效的平衡企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。
它经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。
它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。
财务绩效衡量方法显示企能显示已经采取的行动的容易计量的结果。
财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。
业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。
常见的指标包括:
常见的指标包括:
-投资回报率投资回报率-附加经济价值附加经济价值-资产负债率资产负债率-流动比率流动比率-速动比率速动比率-应收账款周转率应收账款周转率-存货周转率存货周转率-资本金利润率资本金利润率-销售利税率等。
销售利税率等。
财务(经营)分析系统财务(经营)分析系统因据全,最完为数较齐整,所以分析是容易较实的,加之上市公司现对财表的要求是最迫的务报紧。
企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法衡量策略的三个财务主题:
衡量策略的三个财务主题:
营收成长和组合营收成长和组合扩大产品和服务种类,扩大产品和服务种类,开拓新客源和市场,开拓新客源和市场,改变服务和产品的组合提高附加价值,改变服务和产品的组合提高附加价值,重定产品和服务的价格。
重定产品和服务的价格。
成本下降,生产力提高成本下降,生产力提高降低产品和服务的直接成本降低产品和服务的直接成本减少间接成本减少间接成本与其他事业部共享资源与其他事业部共享资源资产利用与投资策略资产利用与投资策略利用剩余资源发展新业务利用剩余资源发展新业务提高闲置资源的利用率提高闲置资源的利用率企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法客户关系管理系统客户关系管理系统客户关系管理方面,管理者们确认了其经营单位将竞客户关系管理方面,管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分,以及这些目标部分中对本单位绩效的衡争的客户和市场部分,以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。
量方法。
这些衡量包括:
这些衡量包括:
-客户消费行为统计客户消费行为统计-客户群体的细分客户群体的细分-客户的趋势分析客户的趋势分析-大客户的定义大客户的定义-客户的满意程度、延续率客户的满意程度、延续率-客户流失分析客户流失分析-获取新的客户获取新的客户-获利能力和在目标市场上所占的份额。
获利能力和在目标市场上所占的份额。
企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法决策支持系统决策支持系统学习和创新是将企业的现状、历史、市场的状况、竞学习和创新是将企业的现状、历史、市场的状况、竞争对手的发展和历史进行研究,发现企业存在的问题,根据企争对手的发展和历史进行研究,发现企业存在的问题,根据企业的能力制定出新的策略和方案业的能力制定出新的策略和方案这些衡量包括:
这些衡量包括:
-收益分析收益分析-产品利润分析产品利润分析-地域业绩分析地域业绩分析-季节销售预测季节销售预测-产品价格定位产品价格定位-全面运营分析全面运营分析-各种同比、环比。
各种同比、环比。
企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法现代企业管理存在的问题现代企业管理存在的问题企业绩效管理发展的历史企业绩效管理发展的历史什么是企业绩效管理什么是企业绩效管理(CPM)(CPM)企业绩效管理的过程企业绩效管理的过程企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的传统方法企业绩效评价的现代方法企业绩效评价的现代方法企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理客户关系管理企业绩效管理内部的流程企业绩效管理内部的流程如何设计人力资源管理体系如何设计人力资源管理体系薪酬体系薪酬体系人力资源价值链管理人力资源价值链管理内容安排内容安排企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划公司预算公司预算公司公司KPIKPI考核频率考核频率每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年预算实际执行情况预算实际执行情况平衡分数卡平衡分数卡公司公司部门部门绩效管理沟通绩效管理沟通每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年反馈反馈修正修正执行执行监控监控总目标分摊总目标分摊部门业务规划部门业务规划年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划部门非财务类部门非财务类KPIKPI部门业务规划部门业务规划部门预算部门预算业务部门业务部门收入预算收入预算费用预算费用预算利润预算利润预算资金预算资金预算管理部门管理部门费用预算费用预算资金预算资金预算部门财务类部门财务类KPIKPI部门预算部门预算战略规划战略规划决策层决策层在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具;而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险(红色标注):
权益风险汇率汇率易变性利润折算风险权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险利率收益曲线风险利率易变性利率基础扩展预付风险利率风险货币风险交易风险执行错误产品构成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文党/合同风险超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险运营控制风险系统风险程序风险编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划企业风险企业风险市场市场/定位风险定位风险运营风险运营风险LiquiditLiquidityRiskyRisk经济部门手段主要交易投资组合过分集中市场流动性风险市场流动性谨慎的市场流动性企业企业/事件风险事件风险信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险信贷风信贷风险险信贷扩展风险直接信贷风险信贷等值风险结算风险关联风险沟通故障时间性差异造成的故障稳定性市场敏感度企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控决策层决策层衡量战略完成情况,提供衡量战略完成情况,提供制定战略决策的基本原则制定战略决策的基本原则的流程的流程衡量位于重要战略地衡量位于重要战略地位的计划和流程的完位的计划和流程的完成情况,提供制定运成情况,提供制定运作决策的基本原则的作决策的基本原则的流程流程衡量位于重要战略地位的部衡量位于重要战略地位的部门和个人目标的完成情况,门和个人目标的完成情况,提供制定奖惩决策的基本原提供制定奖惩决策的基本原则的流程则的流程战略评估战略评估平衡记平衡记分卡分卡战略反馈战略反馈个人表现评估个人表现评估个人目标个人目标设定设定奖惩系统奖惩系统员工发展员工发展组织层面组织层面计划与预算计划与预算业务进程汇报业务进程汇报业务改进业务改进运营层面运营层面战略层面战略层面企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控决策层决策层市场环境战略流程和KPI目标/考核指标执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制战略控制主要流程业绩考核指标战略业务计划(35年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测根据企业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据,并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查,并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进1111223344556677223344556677企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控高管高管层层事业部事业部/职能部门职能部门2周2周3周2周时间分配各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算领导批示下达目标,下发详细的预算表单各个部门上报详细工作计划和预算审批下发预算C部门业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模板及所附表单B预算启动D高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标E各部门编制详细的计划与预算F财务部汇总数据,编制预算A预算准备财务预算表单企业绩效管理规划和监控企业绩效管理规划和监控战略目标分解战略目标分解业务计划业务计划产品计划产品计划市场计划市场计划销售销售/渠道计划渠道计划研发计划研发计划服务计划服务计划生产生产/供
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