HR如何走出现实困境培训课件.pptx
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HR如何走出现实困境培训课件.pptx
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HR如何走出现实困境目录二、目前HR经理的尴尬境界三、HR经理的角色突破四、人力资源管理者在组织中的新角色一、什么是人力资源管理?
企企人力资源的高度决定着企业的高度但人力资源管理绝不仅仅是人力资源部门的事情,更是全体管理者的责任!
各级管理者的人力资源管理责任人力源部资门源管理,保企有足的人,保工有能力、努力和效益。
资证业够证员工作:
建立三骨干体系。
关键个直管理者线管好人、用好人、培育好人,延工在企的命。
长员业寿高管理者层人力源的三大任:
拉伍、造机制、形成文化。
资务队职能部门经理的工作人力资源部门的工作工作分析n对所讨论的工作的职责范围作出说明,编制职位说明书n协助工作分析调查n工作分析的组织协调n提供工具与培训,传授方法,组织编制职位说明书人力资源规划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划n汇总并协调各部门的人力资源计划n制定企业的人力资源总体计划招聘录用n提供人员需求数量n提出招聘职位条件n面试应聘人员(负责知识与能力部分并作出录用决策)n必要时提供薪酬建议n开展招聘活动n初步筛选将合格候选人推荐n甄选过程的组织协调工作n甄选技术的开发与培训n管理面试资格人绩效管理n为员工设置工作目标和任务n辅导员工完成工作n考核员工绩效n反馈结果,帮助员工寻找差距n开发绩效考核工具并进行培训n组织考核,对结果进行汇总和平衡具体结果的运用n保存考核记录部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用职能部门经理的工作人力资源部门的工作培训发展n根据公司及工作要求安排员工,对新员工进行指导和培训n为新的业务的开展评估、推荐管理人员n进行领导和授权,建立高效的工作团队n对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议n开发专业培训课程n制定公司总体培训规划n组织培训并进行评估n制定公司员工职业发展路径n开发内部讲师,寻找外部讲师薪酬管理n向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息,作为薪酬决策的基础n决定给下属奖励的方式和数量n决定公司要提供给员工的福利和服务n组织实施职位评估,决定每项工作在公司的相对价值n开展薪资调查,了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平n在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议n开发福利、服务项目,并跟一线经理协商部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用职能部门经理的工作人力资源部的工作劳动关系n营造相互尊重、相互信任的氛围,维持健康的劳动关系n坚持贯彻劳动合同的各项条款n确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行,申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出n跟人力资源部门一起参与劳资谈判n保持员工与经理之间沟通渠道畅通,使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满n分析导致员工不满的深层原因n对一线经理进行培训,帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误n在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议,帮助有关各方就投诉问题达成最终协议n向一线经理介绍沟通技巧,促进上行及下行沟通员工保险安全n确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待n持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯n发生事故时,迅速、准确地提供报告n开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训,使他们掌握这一程序n分析工作,以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议n发生事故时,迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用使命核心价值观愿景战略人力资源战略与规划一般环境具体环境工作设计/工作分析胜任素质业务流程组织架构薪酬福利工作评价能力评价甄选培训开发职位变动解雇退休绩效管理招募组织文化员工关系管理中国人力资源管理没有做到位的关键就是三大体系没有建立起来:
n任职资格体系n职位评价体系n绩效评价体系目录二、目前HR经理的尴尬境界三、HR经理的角色突破四、人力资源管理者在组织中的新角色一、什么是人力资源管理?
n理念认同,实践没做到位。
n被贬值化、被边缘化、被错位化、被事务化。
nHR经理寿命如此之短的两个原因。
nHR的三种死法。
目前HR经理的尴尬境界1、你不行,该死;2、你行,老板不行,冤死;3、你行,老板更行,折磨死。
HR死因分析目录二、目前HR经理的尴尬境界三、HR经理的角色突破四、人力资源管理者在组织中的新角色一、什么是人力资源管理?
报酬权典范权专家权强制权合法权如何建立权威掌控流程与变革n关注质量n倡导变革n流程导向n便利个性特质nGE的领导价值观n可信n判断力n勇气精通业务n业务敏锐性n顾客导向n外部关系精通HR专业n组织设计n员工甄选与配置n考评与薪酬n辅导与咨询n雇员关系n沟通人力资源从业人员素质模型(GE)n了解公司业绩模式n具备全局观念;n较高EQn具备较强的专业知识n部门领导的认同与配合HR的素质和能力你所从事的人力资源管理的工作,与你企业本身主导产品、主营业务之间关联度越大,你的人力资源管理工作的层次、层面就越高(距离战略人力资源管理就越近)!
年销售额1个亿毛利润20%=2000万员工提成20%2000万毛利润=400万一个月提给员工10%,剩余200万作为年终奖励基金(大缸)发放标准:
个人销售占总销售额的百分比相对薪酬法:
组织结构设计之前,首先是组织结构设计之前,首先是企业主导业务流程的设计!
企业主导业务流程的设计!
发电企业主导业务流程发电企业组织结构职位分类方式职位分类方式具体职位类别具体职位类别职位分类的作用职位分类的作用按职位级别划分高层职位规范企业各级之间的领导关系、沟通关系,在企业各方面的管理工作中发挥重要作用中层职位基层职位按业务领域划分管理职位明确企业各职位的业务范畴,为薪酬体系的确定提供依据技术职位销售职位工人岗位部门职位编号职位名称建议人数备注企业总部0-01总经理10-02运营副总10-03生产副总10-04总工程师10-05总会计师10-06行政副总1总计人数:
6人投资发展部1-01部长11-02战略主管11-03立项主管11-04战略管理员11-05市场信息员21-06投资分析员2总计人数:
8人市场开发部2-01部长12-02项目规划主管12-03策划主管12-04项目规划员22-05平面设计员12-06文案1总计人数:
7人企业管理部3-01部长13-02制度管理主管13-03考核管理主管13-04企业文化主管1总计人数:
4人生产管理部4-01部长14-02调度主管14-03调度员34-04计划管理员14-05物资管理员34-06环保员1总计人数:
10人安全监察部5-01部长15-02安全员3组织结构及运营方式是否明确,通常依据“一书两图两机制”来进行判断!
一书岗位说明书两图组织系统图职位系统图两机制董事会运行机制组织运行机制n两图组织系统图:
反映部门之间的相互关系,在一定程度上反映了企业的管理层级和管理机制;职位系统图:
反映职位之间的相互关系,其中的上下级关系是指标分解的层级依据。
某企业组织系统图某企业职位系统图n一书岗位说明书,岗位职责的书面反映,明确了某岗位的工作职责、任职资格、权限界定等。
岗位说明书是对战略目标进行分解的内容依据。
岗位基本信息部分:
包括岗位名称、岗位编号、所在部门、岗位定员、直接上级、所辖人数、直接下级工作内容部分:
包括本职、职责概述和工作任务三项。
其中本职是对工作内容的原则概述,用于当有界定不清的工作时作判断的依据;职责概述对是工作内容的提纲式概述;工作任务则是对工作内容的操作性叙述。
工作协作关系部分:
包括内部协作和外部协作任职资格部分:
包括教育水平、专业、培训经历、经验、知识、技能技巧等其它部分:
包括所需设备、工作环境、工作时间限制总经理秘书职位说明书总经理秘书职位说明书要想职业生涯得到好发展,一定要在主导产品、主营业务上成为内行!
熟悉的最基础工作分析开始(每年要留20天的时间轮岗)!
n了解公司业绩模式n具备全局观念;n较高EQn具备较强的专业知识n部门领导的认同与配合(案例:
招聘委员会)HR的素质和能力招聘专员:
维系招聘流程,按时、按质、按量招到各部门要求的人才薪酬专员:
薪酬福利体系;薪酬调查;薪酬的计算、发放、解释;福利管理与执行;组织公司内部的绩效考核。
培训专员:
培训专员:
设计培训体系;调查培训需求、编制培训计划;组织培训实施;培训讲师资源;文化团队建设。
人力资源主管(综合):
协助HR经理进行HRM的分析、规划、配置;组织结构与职位管理工作;处理劳资纠纷;劳动合同管理;协助并指导HR其他工作HR经理:
HR规划、分析与预测组织结构设计与职位设计人力资源总成本控制部门人员管理人力资源经理公司副总(主管行政、人事)人力资源主管培训专员招聘专员薪酬绩效专员辅助员工信息管理与合同管理;协助办理福利手续;统计考勤;协助人力资源部门的日常杂务人事初级HR部门的典型分工人力资源部助理024681012年份销售收入(万元)人工成本(万元)1100018021888320330004804500078858888133361500023007280004200840000?
人工成本总额预测分析教学试用,请勿拷贝如果给定x,就可以预测y了。
y=460+13.636x人力资源总量需求预测(回归分析法)employeeemployee40044048052056060064012345678910yearemployee(1000人)employee线性(employee)教学试用,请勿拷贝回归分析法举例例:
某中型公司过去10年来的人力资源数据如表,假设今后公司仍保持这种发展趋势,预测今后第三年、第五年所需的人数。
某公司过去10年人员数量表根据得a=465.98b=12.55则y=465.98+12.55x未来第三年所需的人员数为y=465.98+12.55(10+3)=629.13630人未来第五年所需的人员数为y=465.98+12.55(10+5)=年度x12345678910年度y500480490510520540560550580620nxbnya22)()()()(xxnyxxynb教学试用,请勿拷贝工作量定员法这样,得到3年所需人数分别为:
第一年:
(8500095%)16256=550456(人)第二年:
(10000095%)16256=647565(人)第三年:
(11500095%)16256=744675(人)20,00045,00035,00050,00015,00040,00030,00045,00010,00030,00030,00040,0001234第三年第二年第一年类别单位:
件一年365天,除去52个双休日共104天,10天法定假日,工人出勤率为80%,产品合格率为95%,每天工作8小时。
则每年工作小时数为:
(36510410)880%=16256(小时)设有四类工作,工时定额分别为0.5、1、1、0.5小时/件,未来3年预计的产量如下表。
10,00045,00035,00025,000115,0007,50040,00030,00022,500100,0005,00030,00030,00020,00085,0001234总计第三年第二年第一年类别单位:
小时教学试用,请勿拷贝马尔科夫模型转移率矩阵预测内容:
等时间点上(一般为一年)各类人员的分布状况;模型要求:
在给定时期内各类人员都有由低到高的转移规律,转移率是一个固定比例,是根据组织职位转移变化历史推算的。
基本表达式为:
其中,i,j=1,2,3,k;t=1,2,3,nNi(t)为时刻t时i类人员数;Pji为人员从j类向i类转移的转移率;Vi(t)为在时间(t-1,t)内i类补充的人员数;k为职位数。
P=P11P12P13P1kP21P22P23P2k.Pk1Pk2Pk3PkkkjtijititiVPNN1)()1()(本类人员原有数量转移出本来人员的数量某类人员的转移率P)(教学试用,请勿拷贝马尔科夫模型举例最后一列为各类人员每年流出的比率;最后一行为各类人员的补充率,为30/45、10/45、5/45。
一次转移后得二次转移后得三次转移后得南方公司有一般管理人员、中层管理人员、高级管理人员三类管理人员,已知2002年初其三类人员分别为140人、100人和60人;假设三类人员每年的流动情况为:
一般管理人员有60%的人留下、30%成为中层管理人员,有10%离职;中层管理人员有40%留下、30%成为高级管理人员,有30%离职;高级管理人员有60%留下,其余的离职。
并假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层和高层管理人员。
求今后3年这三类人员供给情况。
教学试用,请勿拷贝某公司人力资源供给情况的马尔科夫分析人员调动的概率EMSY离职高层领导E中层领导M高级会计师S会计员Y0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.20人员调动数量初期人数EMSY离职高层领导E中层领导M高级会计师S会计员Y4080120160328566962461048161232预计的人员供给量406212011068判断因素判断因素子因素子因素认同认同战略认同文化认同能力能力素质素质能力能力员工通用胜任能力领导力/管理能力专业胜任能力技术技术素质素质知识知识知识教育技术技术技术经验经验素质素质经历经历专业经历行业经历管理经历风格风格领导风格性格性格性格能能不不能能合合不不合合愿愿不不愿愿人才标准胜任力模型胜任力模型胜任力模型企业人才标准企业人才标准优秀人才的共性特征是什么?
我们企业优秀人才的共性特征应该是什么?
企业战略企业战略企业文化企业文化对人才的倡导要求对人才的倡导要求企业胜任力素质模型胜任力模型的类别全员核心素质模型(全员核心素质模型(CoreCompetencyModelCoreCompetencyModel)l通过定义贯穿整个组织的核心素质将企业的商业战略、文化、价值观渗透于员工个人的能力l通常包含3-7个较为宽泛的胜任力条目,通过定义员工的素质要求来传达企业的战略愿景、核心价值观l主要是作为一种沟通传达商业战略的工具领导领导/管理序列胜任力模型(管理序列胜任力模型(LeadershipCompetencyModelLeadershipCompetencyModel)l定义实现高绩效领导/管理(跨越职能差异)所必须的胜任力条目l定义出全员核心胜任力是如何在管理岗位上有所体现的l可能包含一些特殊的职能性(如市场部、财务部等)胜任力条目关键岗位胜任力模型(关键岗位胜任力模型(KeyContributorModelsKeyContributorModels)l针对关键工作角色定制,如:
项目经理,销售顾问等等l定义出全员核心胜任力是如何在特定工作角色上有所体现的案例:
终端销售人员的胜任特征1高物欲,高成就动机。
2压力承受能力强。
3性格外向,人际交往能力强,网络建立能力强。
4善于捕捉信息,灵活应变。
5善解人意,洞察力强,口头表达能力和劝说能力强。
6独立性和自我管理能力较强。
n了解公司业绩模式n具备全局观念;n较高EQn具备较强的专业知识n部门领导的认同与配合HR的素质和能力你们公司的合作者国外一家有名的培训公司同意为你们公司集中培训几位高级管理人员。
如果培训后这几名管理人员能回来,那必能极大地促进你们公司的发展;但如果他们培训后离职则会对你公司造成不可估量的损失。
同时,对方要求你在最近做出答复,那么,你要不要接受这个项目?
你将如何处理上面提到的这些矛盾?
小李是天公司企展部的骨干工。
他人耿直、熟、工作突出马业发员为业务娴业绩,部他很器重,曾多次表示:
刘长对并“我再有三、四年就退休了,好好干,到该你候我推荐做企展部的部。
时你业发长”小李听后倍受鼓舞,工作更起了,常劲儿还经部的工作提出建性意。
但一,他却,部循蹈矩、不求对门设见时间长发现刘长规进取,致使企展部的工作令理很不意。
小李看在眼里,急在心上,就多次业发总经满主地向部提出改工作的建,但部他的建不理不。
有一次,竟动刘长进议刘长对议睬然地他:
厌烦对说“我看是本事了,但我要奉一句,年人心一点,你真长劝你轻虚对的成什坏!
你长没么处”小李得很委屈觉“我一心一意公司着想,他却看我为这样”,小李越想越生。
他找到了主管企展部的,把一肚子苦水都倒了出。
气业发孙总来和小李了小,了解了企展部的情。
事后又及向理作孙总谈两个时详细业发况时总经了。
理本就部有看法,在又了解到多情,更部汇报总经来对刘长现这么况认为刘长不了。
于是,作出了如下定:
免去部任,到老干部公室副称职决刘长现职务调办当主任(仍保留正部待遇)。
同任命小李企展部副部,全面部长级时为业发长负责该工作。
消息出,引工多。
如何价件事?
传发员许议论请问您评这n了解公司业绩模式n具备全局观念;n较高EQn具备较强的专业知识n部门领导的认同与配合HR的素质和能力级级别别行政部行政部人力资源部人力资源部财务部财务部销售部销售部商务部商务部培训部培训部15151414市场总监市场总监1313人力资源部经人力资源部经理理财务经理财务经理市场部经理市场部经理1212商务经理商务经理1111行政经理行政经理招聘经理招聘经理薪酬福利经理薪酬福利经理高级销售代高级销售代表表培训部经理培训部经理1010高级人事代表高级人事代表高级会计高级会计99销售代表销售代表88行政代表行政代表人事代表人事代表会计会计商务代表商务代表77销售助理销售助理薪酬职级图n了解公司业绩模式n具备全局观念;n较高EQn具备较强的专业知识n部门领导的认同与配合HR的素质和能力组织准备n成立面试委员会(或面试小组)公司领导直线经理人力资源部人员专业技术人员n面试委员分工主考官由人力资源部招聘经理担任专业考官由直线经理或专业技术人员担任兹聘请您为河北恒益医药有限公司招聘面试委员资深专业委员,自2016年1月1日至2016年12月31日。
先生:
河北恒益医药有限公司附件三:
参考权重下述是德勤基于以往的项目经验,参考大多数企业和行业状况,综合其因素权重比例,其权重范围仅供中渝管理层在权重设定时作参考。
要素权重范围1.学历4%6%2.经验6%10%3.下属人数2%6%4.管理复杂度3%7%5.独立性4%8%6.责任厂度8%-12%7.创造性10%15%8.解决问题的复杂性12%-16%9.决策程度11%15%10.影响范围20%-25%目录二、目前HR经理的尴尬境界三、HR经理的角色突破四、人力资源管理者在组织中的新角色一、什么是人力资源管理?
角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者,提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中,使人力资源与企业战略相结合专家(顾问)专家(顾问)运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务,为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务员工服务与员工沟通,及时了解员工的需求,为员工及时提供支持提高员工满意度,增强员工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新,组织变革(并购与重组、组织裁员、业务流程再造等)过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力,妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题,推动组织变革进程人力资源管理者在组织中的新角色人力资源高手n一群咨询师朋友n一个劳动保障局的智者n一个资源库HR工作两个法宝1、培训功能(主动性、呈现能力);2、职业生涯规划的能力(人力资源部是企业最不受欢迎的部门之一,要想受欢迎的方法就是帮助员工成长)。
做HR之前首先角色确认:
如果不熟,你就做组织者;如果熟,你做组织者和领导者!
谢谢!
为客户提供本土化咨询/培训服务是我们最大的荣幸
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