高级财务管理概述.pptx
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高级财务管理概述.pptx
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高级财务管理课程性质与概况n高级财务管理是广播电视大学会计学专业(本科)必修课程,是在专科企业财务管理基础上,为进一步提高学生理论层次和管理能力而设置的一门专业课。
高级财务管理立足于多级法人治理结构下由管理总部实施的财务战略、财务政策与财务管理策略,把传统的单一法人组织结构下的日常企业财务管理提升到一个更高的带有战略性、政策性、统合性的管理层面。
学习目的学习目的n提高企业财务管理的理论层次n为后续财务报表分析学习奠定基础高级财务管理的基本思路高级财务管理的基本思路本书多级法人治理结构的企业集团为基本范畴,研究的主要是由总部(母公司集团公司)最高决策层站在财务战略与财务政策层面,对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引、制度规范与决策督导,而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理适宜。
与企业财务管理主要差异与企业财务管理主要差异研究范畴:
高级财务管理基点于多级多级(个)法人的联合体(个)法人的联合体-企业集团企业集团;企业财务管理则囿于单一法人制企业。
研究层面:
高级财务管理着眼于一体化的财务战略规划、财务政策指引与基本财务制度规范;企业财务管理则着眼于具体财务活动的日常性的技术操作事宜。
管理主体:
高级财务管理的行为主体定位于集集团总部最高决策层团总部最高决策层;企业财务管理的行为主体则定位于企业的财务部门。
高级财务管理研究的不是企业财务管理内容的之外的一些特殊财务事项,彼此间完全是两个不同的财务管理层面。
一、以多级法人制的企业集团为基本范一、以多级法人制的企业集团为基本范畴,由总部(母公司)站在财务战略与财务政策畴,由总部(母公司)站在财务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战略层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引制度规范与决策督导,而不直接规划、政策指引制度规范与决策督导,而不直接涉及各种日常的,琐碎的,技术操作性的财务管涉及各种日常的,琐碎的,技术操作性的财务管理事宜。
理事宜。
二、遵循多级法人治理的基本特征,本二、遵循多级法人治理的基本特征,本着效率与竞争优势的原则,基于一元“核心编着效率与竞争优势的原则,基于一元“核心编造”下的战略发展结构,谋求财务资源的一体化造”下的战略发展结构,谋求财务资源的一体化整合协同效应,实现集团整体利益目标最大化。
整合协同效应,实现集团整体利益目标最大化。
第一单元企业集团治理结构与财务管理体制第一单元企业集团治理结构与财务管理体制教材的第一章、第二章、第三章教材的第一章、第二章、第三章第二单元企业集团财务战略与预算控制第二单元企业集团财务战略与预算控制教材的第四章、第五章教材的第四章、第五章第三单元企业集团投资政策及管理策略第三单元企业集团投资政策及管理策略教材的第六章、第七章、第八章、第十章教材的第六章、第七章、第八章、第十章第四单元企业集团融资政策及风险预警第四单元企业集团融资政策及风险预警教材的第九章、第十三章教材的第九章、第十三章第五单元企业集团股利政策与经营者薪酬计划第五单元企业集团股利政策与经营者薪酬计划教材的第十一章、第十二章教材的第十一章、第十二章第一章高级财务管理概述n企业集团及再认识企业集团及再认识n企业集团成功的基础保障企业集团成功的基础保障n企业集团财务管理特征企业集团财务管理特征现代企业:
多个经济单位联合体母子公司制的企业集团形式上企业集团:
由多个法人构成的企业联合体本质上的企业集团:
资源聚合优势管理协同优势谋求整体竞争优势市场经济高度发达市场经济高度发达股份制日益完善股份制日益完善企业集团及再认识企业集团及再认识1、企业集团的本质(集团组建的宗旨、管理的宗旨)多个法人构成的联合体、实现资源聚集整合优势以及管理协同优势2、企业集团的基本特征企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性。
母公司、子公司以及其他各成员企业必须遵循集团一体化的统一“规范”。
确立的规范有利于实现集团整体和成员企业个体利益最大化。
作为管理总部的母公司必须充分发挥核心主导功能并制定集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等为集团整体及其成员企业的协调有序运行确立行为的基本规范与准则。
第一单元第一单元企业集团成功的基础保障优势的产业发展线高效率的管理控制线依存一、财务管理主体及其特征一元中心下的多层级复合结构。
母公司母子孙第二节企业集团财务管理特征企业集团财务管理特征企业集团财务管理特征二、财务目标及特征集团整体财务目标在战略上的统合性共同目标:
实现企业市场价值与所有者财富最大化;企业集团财务管理特征三、财务管理客体及其特征基本对象:
资金或价值运动范畴单一企业企业集团资金运动:
自成系统复合系统财务活动领域:
狭窄广泛资金调剂:
刚性压力弹性空间财务关系:
相对单纯复杂比较项目企业集团财务管理特征企业集团财务管理特征四、财务管理方式及特征方式:
全面预算制度特征:
更加复杂,强制约束企业集团财务管企业集团财务管理特征理特征五、财务管理环境及特征为企业和企业集团进入市场、投资组合、转移与退出,创造良好的金融环境,提供优势财务资源的支持。
第一章财务管理财务管理财务管理主体财务管理目标财务管理客体财务管理方式财务管理环境企业集团实现市场价值与资金或价值全面预算制度为企业集团市场的特征所有者财富最大化运动范畴进入投资的组合、转特征特征特征移与退出创造好的一元中心下的多成员企业个体财务资金运动涉及到与单一法人制企金融环境提供财务层级复合结构目标对集团整体财多个理财主体及无本质区别,只是资源支持务目标在战略上的不同层面和广泛在预算结构及运特征统合性的财务活动领域作的复杂程度上拥有广泛而畅通的大的多融资投资通道,可利用的多种多样的融投资手段并高效利用第一单元第一单元集团总部以投资中心身份,根据整体发展战略结构以及阶段性目标提出拟决策方案的总体预算框架,然后借助由上至下,由下而上,上下结合的预算组织程序。
从市场竞争强制以及人力资源、生产资料资源、技术信息资源、管理资源等各项经济资源有效支持能力角度,对拟决策方案进行全方面分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。
一旦所拟方案为集团总部确定,并且具体落实为各层阶成员企业、责任单位、责任人的责任预算或责任目标时,便具有了一种强制性约束效力,必须调动一切潜能严格实施,竭力达成。
第一单元第一单元第二章第二章企业集团治理机制企业集团治理机制公司治理结构含义公司治理结构含义一组联接并规范公司资本所有者、董事会、经营者(受托者与亚层管理人员)、员工及其他利益相关者之间的责、权、利关系的制度安排,包括产权制度、决策督导机制、激励与约束机制、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。
公司治理结构内容公司治理结构内容产权制度决策与督导机制激励制度组织结构董事问责制度基础:
产权制度股东大会、董事会、经营者决策与督导机制两权分离委托代理董事问责制激励监督公司治理结构的关系激励制度公司治理结构的本公司治理结构的本质、要害质、要害在遵守效率与效益最在遵守效率与效益最大化的基础上,明确各自的责、大化的基础上,明确各自的责、权、利关系并使之相互对称与制衡权、利关系并使之相互对称与制衡协调。
协调。
公司治理结构内容公司治理结构内容关于产权制度产权制度是公司治理结构研究的前提与基础产权制度是通过明晰产权与结构的配置,确定资本所有者各方的责、权、利,利于公司治理结构其他制度建设。
公司治理结公司治理结构内容构内容关于产权制关于产权制度的度的股权股权控制结构控制结构产权结构即股权结构,控制权的研究是确定母公司对子公司持股比例的“度”。
母公司对子公司有效控制的基本前提是成为子公司的第一大股东股权控制结构既产权结构、股权结构。
母公司对子公司股权配置应充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制。
子公司的重要程度股本规模与股权集中程度市场效率股权控制结构股权控制结构需要考虑的因素需要考虑的因素母公司确立对子公司的股权控制结构需要考虑的因母公司确立对子公司的股权控制结构需要考虑的因素素第一单元第一单元关于产权制度的关于产权制度的股权股权控制结构控制结构影响因素影响因素绝对控股绝对控股相对控股相对控股子公司的子公司的重要程度重要程度关系核心能力关系核心能力关系一般关系一般股本规模股本规模股权集中程度股权集中程度规模大且分散规模大且分散规模小且集中规模小且集中市场效率要求竞争性股权结构市场效率要求竞争性股权结构集团决策管理权利的结构层次划分集团决策管理权利的结构层次划分集团战略发展结构股权控制与公司政策及其制度保障体系的制定解释与调整权,集团管理体制的选择与调整权对集团战略发展结构与股权控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权对集团战略发展结构与股权控制结构不构成重大影响或产生一般影响事宜的决策管理权就集团总部角度来看,属于一般的日常性的生产、经营财务与人事权等子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权13425第一单元第一单元集权制分权制对企业集团产生重大影响或较大影响的事项的决策权均集中于管理总部。
第一、二层权力结构层面全部权力独揽于母公司或管理总部。
集权与分权只在于第三、四、五权力层次,如果子公司等成员企业在第三、四、五层次上拥有了大部、甚至全部的自主权,则体现为一种分权特征,否则为集权型总部在保持着重大决策权前提下,将之以外事宜的决策权更多地授予了子公司或成员企业。
集权与分权管理体制集权与分权管理体制第一单元第一单元企业集团集权与企业集团集权与分权管分权管理体制理体制集权与分权的差别主要在于:
“权”的界限及其所体现的层次结构的特征。
集权程度的提高,集权管理的复合优势可能会强化,但各组织机构的创造、应变能力可能会削弱。
董事会、监事会、经营者各自的权责范畴董事会、监事会、经营者各自的权责范畴第一单元第一单元决策与督导(包含建立激励制度)决策母公司发展战略、管理政策与其他重大事宜、督导母公司经营者履行受托责任:
决策集团整体及公司的发展战略、管理政策及其它重大事宜,督导子公司及其经营者贯彻总部战略与政策,实现资本保值与增值目标。
第一单元第一单元代表除少数大股东,以外的上述各利益相关者权益并直接对这些利益相关者负责,依此对董事会特别是少数控股大股东的决策行为发挥制衡与监督作用。
在企业中,监事会没有决策权,但对决策内容及其实施过程拥有知情权与审计监督权,对董事会及经营者有损中小股东及其它利益相关者权益的决策行为有权提出非直接干预性的纠正要求。
如果不能为董事会采纳,可以借助社会与法律的力量对董事会施加压力。
监事会必须保守企业的商业秘密,不得损害企业合法的市场形象。
第一单元第一单元作为受托人的经营者,必须依据委托代理契约行使日常经营管理决策权,承担相应的风险责任,并接受委托者-董事会的督导。
第一单元第一单元第三章第三章企业集团财务管理体制企业集团财务管理体制财务管理体制的涵义财务管理体制的涵义n企业集团财务管理体制是指企业管理当局企业集团财务管理体制是指企业管理当局或集团总部(或母公司)为界定企业集团或集团总部(或母公司)为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系,规范子公各方面财务管理的权责利关系,规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制司等成员企业理财行为所确立的基本制度,简称财务体制,包括财务组织制度、度,简称财务体制,包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。
面。
P46财务管理体制经营管理体制研究范畴财务管理方面不仅包括财务管理,还包括经营管理以及总务人事管理等管理目标实现现金或资金运转的高效率实现集团整体价值最大化集权或分权的考虑发展战略需要和控制问题发展战略的需要总部或核心企业拥有强大产业,市场网络、技术信息及复合优势没有股权控制关系实施集权控制是困难的没有股权控制关系可实施集权控制激发各企业的积极性、创造性、责任感集权分权第一单元第一单元第一单元第一单元1、为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度,重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持、发挥财务上的咨询参谋作用。
2、在母公司董事会的直接监督下,在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作,并对组织与实施的效果负责。
3、必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标,并在预算管理委员会中发挥突出作用,居于预算控制体系的枢纽地位。
4、负责财务战略预算的编制、实施与监控。
5、规划集团的最佳资本结构,并规划资本来源渠道。
6、协调集团内外部各利益相关者间的财务关系。
7、检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况,同时建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核,最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理,并通过总经理提交董事会、监事会。
8、强化财务风险检测与危机预警功能,建立财务风险监测与危机预警体系。
第一单元第一单元1、财务战略、财务政策的制定权,调整变更权、解释权、督导实施权;2、财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权;3、对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权第一单元第一单元1、通过引入银行的结算、信贷、调控职能。
对集团内部各单位的现金或资金实施中介服务,运营监控,效果考核与信息反馈。
2、集商业银行金融管理与企业集团财务管理功能于一身,主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金或资金收付及融通调剂工作,并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其成员企业。
3、在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。
第一单元第一单元较之财务结算中心,财务公司存在着三大区别1、财务公司具有独立的法人实体地位。
2、财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外,还具有对外融投资职能。
3、在集权财务体制下,财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导,但二者不是一种隶属关系。
在分权财务体制下,母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用。
第一单元第一单元1、母公司必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位,特别是财务方面的合法权益。
2、子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策,将子公司自身的财务活动纳入集团的一体化范畴。
第一单元第一单元1、负责事业部财务战略预算的编制,上报与组织实施。
2、贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策。
3、实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的考核。
4、依据总部业绩衡量标准,强化对子公司、工厂等的管理绩效考核。
5、规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配置。
注:
事业部财务机构在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制,其财务经理由总部直接委派;在行政上隶属于事业部部长,必须从财务角度协助事业部部长完成经营管理的责任目标。
第一单元第一单元财务信息质量标准有用性、重要性。
财务信息报告标准绝对报告标准、限制性报告标准。
财务信息报告内容结构核心主导业务、相关非主导业务、非相关业务。
财务信息报告组织程序。
第一单元第一单元财务报告制度的基本内容财务报告制度的基本内容母公司为维护集团整体利益,强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督,由母公司直接对子公司委派财务总监,并纳入母公司财务部门的人员编制,实行统一管理与考核奖罚的财务控制制度与方式。
财务总监委派类型财务监理委派制财务监事委派制财务主管委派制第一单元第一单元财务战略的涵义、特征与类型财务战略规划的影响因素财务战略目标定位初创期财务战略实施策略发展期财务战略实施策略成熟期财务战略实施策略调整期(再生期)财务战略实施策略财务战略实施的保障体系预算控制的涵义与特征及指导思想单元导学单元导学预算控制的循环预算管理组织的构成极其权责定位预算执行组织的责任体系预算编制的组织程序预算目标规划的原则产业型企业集团预算目标规划资本型企业集团预算目标规划资本预算的涵义母公司对子公司资本分配预算是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本,并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略,是公司战略(生产战略、营销战略、财务战略)的重要组成部分。
支持性、互逆行、动态性、全员性。
财务战略的涵义财务战略的类型财务战略的特征财务战略的涵义、特征与类型财务战略的涵义、特征与类型初创期财务战略成长期财务战略成熟期财务战略调整期财务战略按财务管理对象分按总部经营方针划分按生命周期分筹资战略投资战略分配战略稳固发展型财务战略防御型财务战略扩张型财务战略维持型财务战略调整型财务战略放弃型财务战略清算型财务战略财务战略的类型为公司财务战略定位与实施提供了前提资本市场为财务战略的制定,尤其是筹资战略的制定提供了前提资本市场为财务战略的实施提供了依据资本市场是引导资源向高效率产业部门或企业流动的依据财务战略的制定与实施需要高层管理者介入风险厌恶者一稳健型财务战略风险中庸者一介入稳健型激进型之间风险偏好者一激进型财务战略不同的公司治理有不同的战略决策不同的公司治理机制会产生不同的战略决策与选择程序不同的公司治理结构会产生不同的战略导向资本市场管理者风险治理结构财务战略规划的影响因素财务战略规划的影响因素依据核心能力与战略发展结构规划,整合财务资源优势优化配置结构与理财行为规范,为集团战略目标的实现提供财务上的支持与服务。
财务战略目标定位财务战略目标定位初创期财务战略实施策略初创期财务战略实施策略11、企业集团产品产量规模不是很大、企业集团产品产量规模不是很大,规模效规模效益还没有完全发展出来益还没有完全发展出来22、初创期没有规模优势、初创期没有规模优势,市场缺乏对企业市场缺乏对企业集团产品的认知与了解集团产品的认知与了解33、在需要大规模扩张时、在需要大规模扩张时,面临着融资环境面临着融资环境相对不利问题相对不利问题44、企业集团的核心能力还没有完全培养成、企业集团的核心能力还没有完全培养成熟熟55、企业集团的管理水平还没有提升到一个、企业集团的管理水平还没有提升到一个较高的层次较高的层次66、企业集团的未来发展没有完整的规划、企业集团的未来发展没有完整的规划,战略管理处于较低的层次战略管理处于较低的层次11、股权资本型的筹资战略、股权资本型的筹资战略22、一体化的投资战略、一体化的投资战略33、无股利政策、无股利政策举例说明一体化投资战略企业集团下属有两个事业部A和B,且分别下属三个不同的子公司.假定这6个子公司各自需新增项目投资均为100万元,其各自的预计收益情况如下表:
事业部A事业部B项目所需资金新创收益项目所需资金新创收益子公司110013010055子公司21001510050子公司3100510045总计300150300150事业部A和B下属子公司的新增项目投资收益表金额:
万元举例说明一体化投资战略假定集团总部只有400万元的资本可供投资:
先按新创收益高低将各项目排序,然后再分别按分权式资本拨付:
事业部A子公司1、2各100万元事业部B子公司1、2各100万元集团整体收益=130+15+55+50=250万元集权式资本拨付:
事业部A子公司1.事业部B子公司1、2、3各100万元集体整体收益=130+55+50+45=280万元因此初创期应采用一体化投资战略举例说明一体化投资战略1、全方位落实财务战略意图2、确定财务战略实施计划(包括近期与未来的财务发展规划)在公司发展规划基础上,确定近期与未来三年的资本支出项目计划针对资本支出规划,确定集团成员企业的融资规划(融资时间,融资方式选择,融资金额的大小)谨慎对待股利发放3、财务管理以生产与研究开发为依据发展期财务战略实施策略发展期财务战略实施策略11、快速发展的企业集团面对巨大的现金需求、快速发展的企业集团面对巨大的现金需求22、技术开发的巨额资本投入形成大量固定、技术开发的巨额资本投入形成大量固定资产资产,并计提大量折旧并计提大量折旧33、投资欲望高涨可能导致盲目性增加、投资欲望高涨可能导致盲目性增加1、相对稳健型的筹资战略2、适度分权的投资战略项目投资视其金额大小和对集团整体利益影响大小而确定不同的决策权层次严格中小项目投资决策与管理采用灵活的项目资本供应方式3、分配战略1、合理测定集团发展速度营销能力及销售增长率融资能力先利用集团内部可利用的财务资源,其次考虑外部市场的可用资源。
2、主动谋求市场机会,充分利用各种金融工具,积极融资3、充分规划投资项目4、积极推进商业信用管理,为企业落实财务战略服务5、当集团步入健康发展时期时,为扩大集团规模,可采用各种灵活的方式来扩大自身规模成熟期财务战略实施策略成熟期财务战略实施策略1、成本管理成为成熟期财务管理的核心2、企业集团形成较大的现金净流入量3、企业集团此时有足够的实力进行对外借款,以达到两个目的,一是节税;二是提高股权资本报酬4、企业集团的股权资本价值或股票价值有可能被市场高估5、股东或出资者对企业集团具有较高的收益回报期望1、激进筹资战略2、积极利用市场资源,置换企业资本3、拓宽投资视野,着眼于未来的投资方向的定位4、扎实的成本管理战略5、高股利分配战略1、从激励与约束机制相对等的角度出发,完善公司治理.理顺管理者的管理激励2、规范制度、强化财务控制1、财务资源集中配置战略2、高负债率筹资战略3、高支付率的分配战略1、强化财务的再集权,从制度与财务资源上保证战略的实施2、改善与加强现金流量的管理3、全面评估新进领域的财务可行性,提出并解决实施过程中的财务问题调整期财务战略定位调整期财务战略的实施调整期(再生期)财务战略实施策略调整期(再生期)财务战略实施策略1、强化竞争观念,确立战略意识2、制定财务政策、规范理财行为3、实施预算控制,提高资源的配置效率4、再造组织结构,增强竞争能力5、优化信息系统加大监控力度6、改革用人机制,塑造企业家精神财务战略实施的保障体系财务战略实施的保障体系将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化,并使之得以实现的内部管理活动或过程风险自抗权力制衡以人为本以市场开拓为龙头,以效率和效益为核心。
包括两层含义:
一是建立开放型的预算控制体系二是确立财务管理预算体系中的枢纽地位预算控制预算控制(预算管理预算管理)指导思想指导思想特征特征预算控制的涵义与特征及指导思预算控制的涵义与特征及指导思想想责任落实与推动实施责任落实与推动实施业绩报告与偏差诊治业绩报告与偏差诊治责任辨析与业绩评价责任辨析与业绩评价奖罚兑现奖罚兑现目标拟订与预算编制目标拟订与预算编制总结改进总结改进112233445566预算控制的循环预算控制的循环预算管理组织的构成极其权责定位预算管理组织的构成极其权责定位母公司董事会预算管理委员会预算编制预算监控预算协调预算信息反馈居于整个预算组织,体系的核心领导地位,掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出,企业并购等重大资本预算的最后批准权,同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督,检查权.1、集团预算政策(草案),预算目标(草案),预算程序(草案),考核奖罚标准(草案)的制定权2、将集团预算提交经营者或董事会审核批准的报送权3、以获批准,集团预算,下达执行与组织实施权4、各项责任预算的审议,监督,控制与调整修订权5、预算执行业绩的考核权6、预算纠纷的仲裁权预算编制的组织程序预算编制的组织程序一是符合企业集团治理结构的要求,在体现出资人报酬期望,协调
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