高级财务管理第三章.pptx
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24年2月2日高级财务管理理论与实务河北经贸大学会计学院河北经贸大学会计学院财务管理教研室张喜柱财务管理教研室张喜柱24年2月2日1第三章投资战略管理第三章投资战略管理第一节投资战略管理概述第一节投资战略管理概述第二节投资战略的制定第二节投资战略的制定第三节投资战略的评价与选择第三节投资战略的评价与选择24年2月2日2第一节企业投资战略管理概述第一节企业投资战略管理概述l投资战略目标投资战略目标l投资战略目标的确定投资战略目标的确定l制定和实施投资战略的原则制定和实施投资战略的原则l企业投资战略类型企业投资战略类型24年2月2日3一、投资战略目标一、投资战略目标企业投资战略目标主要有:
1.收益性目标:
收益性目标:
这是指企业获利程度方面的目标,2.成长性目标:
成长性目标:
指那些能表明企业成长、发展程度的目标。
3.市场占有率目标(竞争力目标):
市场占有率目标(竞争力目标):
这是以占领市场、提高企业市场占有率为企业资金投放的直接目标。
4.技术领先目标:
技术领先目标:
技术领先目标是以在某项技术上占据领先地位为目标。
24年2月2日45.多元化目标:
多元化目标:
企业投资的目的是为了改变生产方向,从一个行业转向另一个行业,或实现经营多角化6.一体化目标:
一体化目标:
指企业投资的目的是进行前向或后向或水平一体化,以取得或建立有保证的销售渠道、关键技术、原材料供应基地和能源供给目标等等,这是企业避开竞争威胁,增强竞争优势的重要途径。
7.社会公益性目标:
社会公益性目标:
这是指提供社会公共效益方面的目标,如环境保护、公共交通、节约能源等等。
24年2月2日5二、投资战略目标的确定二、投资战略目标的确定企业在选择投资战略目标时,应该做到以下几个方面:
(一)应充分了解市场竞争的特点
(一)应充分了解市场竞争的特点就我国的市场竞争而言,有三个特点应引起投资者注意:
1.竞争市场的范围正在扩大;竞争市场的范围正在扩大;2.市场竞争程度正在从一般竞争向超竞争发展;市场竞争程度正在从一般竞争向超竞争发展;3.竞争的重点有了转移,非价格竞争的因素日渐加大。
竞争的重点有了转移,非价格竞争的因素日渐加大。
24年2月2日6
(二)充分了解影响竞争的因素
(二)充分了解影响竞争的因素同行业竞争者的存在是影响竞争的重要因素,但往往不是惟一的因素。
按用M波特教授(M.Porter)的战略理论,购买者、供应者、潜在的参加者和代用品等也是影响竞争的重要因素。
(三)明确竞争范围(三)明确竞争范围这里的范围主要指地域范围24年2月2日7(四)选择竞争层次(四)选择竞争层次竞争层次是依照本企业产品意欲在市杨上占有的地位来划分的。
一般分为以下四个层次:
1.力求进入市场,建立立足点力求进入市场,建立立足点2.成为市场上的追随者成为市场上的追随者3.成为市场上的挑战者成为市场上的挑战者4.成为市场上的领先者成为市场上的领先者24年2月2日8(五)竞争对手的分析(五)竞争对手的分析知己知彼,才能百战不殆。
要确定本企业合理的投资目标,事先也应当了解竞争对手的情况。
主要是:
1.谁是主要竞争者,其市场占有率如何,最近有何变化?
2.他们的产品过去和现在卖给哪类消费者?
3.竞争的产品如何定价?
趋势如何?
4.竞争者的产品在市场怎样分布?
趋势如何?
5.他们的生产技术如何?
投入资金水平怎样?
6.竞争者的弱点在哪里?
7.最近是否出现新的竞争者,其方向、目标、市场如何?
24年2月2日9(六)采取正确的投资目标战略(六)采取正确的投资目标战略1.人强我弱时:
人强我弱时:
要开发有特色的、独创性的商品,要有在竞争夹缝中求生存的意识,特别要注意避开别人的长处,不直接较量,以避免弱不敌强的结果。
2.我强人弱时:
我强人弱时:
企业应通过投资继续保持优势。
3.地位相当时:
地位相当时:
最好的投资策略是出奇制胜。
24年2月2日10三、制定和实施投资战略的原则三、制定和实施投资战略的原则
(一)集中性原则
(一)集中性原则集中性原则要求企业必须把其有限的资金集中配置或投放于企业能够领先的关键方向或要素上,以赢得与竞争对手相比较的优势,在激烈的市场竞争中获得胜利。
(二)时机性原则
(二)时机性原则时机性原则要求企业把其资金准时、及时地集中投放于决定性的机会上。
该原则与前述集中性原则紧密联系在一起,资金投放不仅必须集中于“决定性的方向”,还必须集中于“决定性的时间”,才能使资金最快、最佳地发挥作用。
24年2月2日11(三)协同性原则(三)协同性原则协同性原则是指企业把所掌握的资金按合理的比例配置于企业的不同要素或不同的产品上。
资金投放的协同性包含以下几个方面的意义:
1.对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系;2.对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系;3.战术资金与战略资金之间要保持合理的比例关系;4.与企业外部的协同,即和其他企业或合作者共同投放资金从事一些活动,成果共享,利益均沾,这一点常常为人们所忽视。
24年2月2日12(四)权变性原则(四)权变性原则权变性原则要求企业的资金投放不能一成不变,而必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等做出相应调整。
(五)求利性原则(五)求利性原则求利性原则是指企业的资金投放应以尽可能地提高企业的长期盈利能力和长期盈利水平为指南。
24年2月2日13四、企业投资战略类型四、企业投资战略类型
(一)按企业发展阶段分类
(一)按企业发展阶段分类1.发展型投资战略发展型投资战略发展型投资战略又根据企业投资方向的重心不同,分为内含发展战略和外延发展战略。
(1)内含发展型投资战略)内含发展型投资战略在内含发展型投资战略中,根据投资方向在产品的投入、产出、销售不同环节上的侧重,可细分为以下三种:
24年2月2日141)资源开发型:
)资源开发型:
这种资源开发实际上是一种企业内部能量的开发和投资,一般通过以下途径实现:
对供应主要原材料、配套件的生产经营单位进行投对供应主要原材料、配套件的生产经营单位进行投资资,或组织自行供应部分或全部原材料、配套件和劳务,以对供应的数量、质量进行更有效的控制和降低成本。
对人才开发进行投资对人才开发进行投资对企业文化建设进行投资对企业文化建设进行投资进行感情开发投资进行感情开发投资24年2月2日152)技术开发型技术开发型在这种类型中,企业投资侧重于产品的设计水平和生产技术水平的提高。
包括为提高产品质量、增加品种、提高生产率和降低成本而开发技术。
投资一般通过以下三个途径实现:
引进技术引进技术企业自行研制新技术、新产品企业自行研制新技术、新产品对外投资对外投资24年2月2日163)销售开发型)销售开发型销售开发型投资战略主要从两个方面进行,一是对原有产品市场的深度和广度迸行开发;二是对新产品市场进行开发。
后者又可以称为需求引导。
销售开发的投资主要通过以下途径实现:
投资于广告宣传活动,扩大企业和产品商标的知名度投资于广告宣传活动,扩大企业和产品商标的知名度投资建立销售网点,与代销单位建立起良好的业务关系投资建立销售网点,与代销单位建立起良好的业务关系建立售前售后服务网点,鼓励消费者对产品提出改进建建立售前售后服务网点,鼓励消费者对产品提出改进建仪仪目前还有一种新的形式,通过对出口对象国投资,开办独资或合资企业,绕过关税壁垒和配额限制,开发国际市场。
24年2月2日17
(2)外延发展型投资战略)外延发展型投资战略在外延发展型投资战略中,根据投资方向的集中程度,我们可将之细分为以下两种:
1)只有一个中心的外延发展型投资战略)只有一个中心的外延发展型投资战略只有一种中心产品、一种中心技术或一个中心市杨。
投资方向只集中于这一中心之上。
这种战略的特点战略的特点是:
企业的复杂程度相对较小,力量易集中,目标易确定,对成果也易于评价和衡量。
24年2月2日182)多中心的外延发展型投资战略)多中心的外延发展型投资战略这一战略的特点战略的特点是:
企业通过投资进入不同的行业、不同的市场,其投资方向相对分散。
企业的成长目标是多方位经营的大型和巨型企业。
多中心的外延发展有一个使多角经营协调统一的问题。
因此,多中心的外延发展需要一个基本的投资战略,这一战略可以从两个角度进行:
第一,以市场为统一多角经营的基础第一,以市场为统一多角经营的基础第二,以技术为统一多角经营的基础第二,以技术为统一多角经营的基础在以市场或技术为基础的两种投资战咯中,企业必择其一。
24年2月2日192.稳定型投资战略稳定型投资战略稳定型投资战略适用于稳定或下降行业中的企业。
主要有:
(1)市场渗透战略:
)市场渗透战略:
通过努力实现现有产品或服务在市场上的市场份额。
具体措施有:
增加销售人员;采用促销手段;增加广告宣传增加公关力度。
(2)市场开发:
)市场开发:
将现有的产品或服务打入新的区域市场,包括国内和国外市场。
(3)产品开发:
)产品开发:
通过改进或改变产品或服务提高市场销售份额。
24年2月2日203.防御收缩型投资战略防御收缩型投资战略收缩型投资战略多用于经济不景气的情况下。
这种投资战略的特点特点是:
从现在经营领域抽出投资,减少产量、削减研究和销售人员,出售专利和业务以收回投资。
防御收缩型投资战略可分为:
(1)合资经营战略:
)合资经营战略:
两个或更多的公司组成暂时的合作关系以共同利用投资机会、共担风险共享收益;24年2月2日21
(2)收缩战略:
)收缩战略:
企业通过减少资产、降低成本、重组企业,实现扭亏为盈。
具体措施有:
出售资产停止亏损业务线裁员(3)剥离战略:
)剥离战略:
企业出售分公司、子公司或企业的任意一部分,使企业摆脱那些亏损且资源占用多的部门的拖累,实现扭亏为盈,这种战略可以是收缩战略的一部分。
(4)清算战略:
)清算战略:
企业停止经营,整体出售,以实现有形资产价值的战略。
24年2月2日224.组合型投资战略组合型投资战略组合型投资战略是上述三种战略中任两种或两种以上的组合,其结构可能是几种战略的整体组合,也可能是各战略类型中某些部分的组合。
在企业的实际工作中,战略往往不是一个单一的战略,而是综合了上述三种战略中若干部分的综合性战略,尤其对于规模较大,产品种类和规模繁多,面对的市场相当复杂的企业而言,更是如此。
24年2月2日23
(二)按投资方向来分类
(二)按投资方向来分类1.一元化战略:
一元化战略:
它是投资同种产品或服务,以提高其核心竞争能力的战略。
由于一元化战略可以促进企业快速发展,已成为企业的一种主要投资战略。
如国美电器收购永乐电器和大众电器等。
具体措施包括:
(1)对外投资:
收购、兼并和接管等
(2)对内投资:
新建和扩建等24年2月2日242.一体化战略一体化战略它是通过投资企业所在产业的不同环节,集供产销为一体,从而降低成本,扩大销售,提高竞争能力的战略。
具体战略又分为:
(1)向后一体化战略:
)向后一体化战略:
是向产业的下游投资,以获得分销商、零售商所有权或控制权的战略。
(2)向前一体化战略:
)向前一体化战略:
是向产业的上游投资,以获得原材料供应商所有权或控制权的战略。
24年2月2日253.多元化战略多元化战略多元化战略是企业投资不同的行业或领域,以分散风险,获得新的获利机会,从而提高竞争能力的一种战略。
具体又分为:
(1)集中多元化战略:
集中多元化战略:
是企业投资新的,但是与企业原有业务相关的产品或服务的一种战略。
(2)分散多元化战略)分散多元化战略是企业投资新的,并且与企业原有业务不相关的产品或服务的一种战略。
24年2月2日26企业生命周期与投资战略企业生命周期与投资战略初创期成长期成熟期初创期成长期成熟期衰退期衰退期一元化一体化一元化一体化多元化多元化一体化多元化一体化多元化24年2月2日27(三)按投资与竞争战略的关系分类(三)按投资与竞争战略的关系分类1.高资本需求项目投资战略:
高资本需求项目投资战略:
高资本需求项目是指在研究开发支出、基础设施和销售渠道等方面需要大量初始投资的项目。
这种高需求项目可以让潜在的竞争者望而却步,从而形成市场壁垒形成市场壁垒,这样企业可以获得高报酬,并利用规模效应降低成本。
24年2月2日282.差异化投资战略差异化投资战略差异化战略是将企业提供的产品或服务差异化,树立起一些全产业范围内具有独特性的东西,从而获得竞争优势的战略。
差异化的方式主要有差异化的方式主要有:
品牌形象差异化、技术性能差异化、市场顾客差异化、销售网络差异化等。
理想的差异化是企业在几个方面都具有差异化的特点,这样有别于其他竞争对手。
从而获得超额回报。
24年2月2日293.政府管制项目投资战略政府管制项目投资战略政府在进出口、安全标准、健康标准、环境因素方面的管制会形成市场壁垒,不符合条件的企业无法进入。
所以企业根据自身条件,选择投资政府管制项目,可以获得高报酬。
4.成本领先投资战略:
成本领先投资战略:
这一战略要求企业致力于能够营造成本领先态势的投资,如高效、规模化的生产设施投资,对原材料供应商实施控制的投资,独特技术方面的投资等,从而使总成本低于竞争对手,获得竞争优势。
24年2月2日30第二节投资战略的制定方法第二节投资战略的制定方法l对外部环境的分析(对外部环境的分析(PESTLE分析法)分析法)lSWOT分析法分析法l波士顿矩阵法(波士顿矩阵法(BCG矩阵)矩阵)l通用电气矩阵法(通用电气矩阵法(GE矩阵)矩阵)l生命周期矩阵分析法生命周期矩阵分析法l波特五力分析法波特五力分析法24年2月2日31一、对外部环境的分析一、对外部环境的分析(PESTLE分析分析法)法)
(一)解释:
(一)解释:
PESTEL分析模型又称大环境分析,是分析宏观环境的有效工具,不仅能够分析外部环境,而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。
它是调查组织外部影响因素的方法,其每一个字母代表一个因素,可以分为6大因素:
lP-(Political)政治的lE-(Economic)经济的lS-(Social-cultural)社会文化的lT-(Technological)技术的lL-(Legislation)法律的lE-(Ecological)生态的24年2月2日32
(二)六大因素
(二)六大因素1.政治因素政治因素(Political):
是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。
2.经济因素经济因素(Economic):
是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
3.社会因素社会因素(Social):
是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
4.技术因素技术因素(Technological):
技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明,还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
5.环境因素环境因素(Environmental):
一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。
6.法律因素法律因素(Legal):
组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。
PESTEL是在PEST分析基础上加上环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)形成的。
在分析一个企业集团所处的背景的时候,通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
24年2月2日33法律、政策要素法律、政策要素关贸总协定(WTO)垄断和竞争立法环保、消费者保护法税收政策就业政策与法规贸易规则产业政策社会要素社会要素人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对生活和休闲的态度消费结构和水平教育水平经济要素经济要素经济周期GNP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资技术要素技术要素政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化优质品率废品率技术工艺发展水平评估未来的市场未来的市场及行业变化趋势及行业变化趋势(三)(三)PESTLE分析图分析图法律法律社会社会经济经济技术技术政治要素政治要素政局是否稳定政策是否连续有无战争生态要素生态要素空气净化要求污水处理要求等24年2月2日34二、二、SWOT分析法分析法
(一)解释:
(一)解释:
任何组织在制定战略方案之前总要对组织内部和外部的环境进行全面认真的分析。
在内部环境分析中,既要搞清自己的力量和优势,也要明确自己的弱点和不足;在外部环境分析中,既要发现一些有利的机会,也要意识到某些不利的成胁。
对上述四类因素的综合分析就是所谓“力量、弱点、机会和威胁分析法”,取其英文字头,简称“SWOT分析法”。
分析是把企业内外环境所形成的机会(分析是把企业内外环境所形成的机会(OppOpportunitiesortunities),风险(),风险(ThreatsThreats),优势(),优势(StrengthsStrengths),劣劣势(势(WeaknessesWeaknesses)四个方面的情况,结合起来进行分析,以寻)四个方面的情况,结合起来进行分析,以寻找制定适应合本企业实际情况的投资战略和策略的方法。
找制定适应合本企业实际情况的投资战略和策略的方法。
24年2月2日35
(二)
(二)WSOT分析分析内部条件和外部环境分析分析内部条件和外部环境WSOT分析的核心是分析企业内部条件和外部环境,即具体分析企业内部有哪些优势和哪些不足;企业面临的外部环境有哪些机遇和和哪些挑战,并将其用图表方式列出,以共进一步分析。
下面是一个企业的WSOT分析图:
24年2月2日3624年2月2日37(三)战略选择(三)战略选择投资战略应充分利用外部机会,避免或克服外部威胁;充分利用内部优势,克服内部劣势。
在此过程中,一定要注意两方面的一致性:
一是内部的一致性,即投资战略与企业战略相一致。
二是外部的一致性,即投资战略与外部环境相一致。
对于内部力量、弱点和外部机会、威胁因素的不同组合来说,总有一些资金投放战略与之相对应,也就是说企业在特定的情况下,有一些特定的资金投放战略可供选择。
下图表明某些投资战略与不同的SWOT因素组合之间的关系。
图中横、纵两轴把平面分为四个区域,横轴表示内部力量和弱点,纵轴表示外部机会和威胁。
24年2月2日3824年2月2日39多样化战略多样化战略外部机会外部机会(o)增长型战略增长型战略扭转型战略扭转型战略防御型战略防御型战略内部劣势内部劣势(w)(s)内部优势内部优势外部威胁(外部威胁(T)ABCDSWOT矩阵分析的战略选择矩阵分析的战略选择24年2月2日401.“增长”区域增长”区域A:
在这一区域内,外部环境机会很多,内部力量也很强,因此企业可以趁机增加投资大力发展。
应该采取的战略是把力量集中在现在的产品和市场上,或者通过合并或兼并方式使企业迅速扩大2.“扭转”区域扭转”区域B:
环境机会很多,但内都弱点也很多,所以企业应采取战略行动来克服或避免这些弱点。
3.“退缩”区域退缩”区域C:
是最糟糕的情况,内部弱点明显,外部威胁巨大,收缩或退出自然是惟一明智的选择。
4.“多样化”区域多样化”区域D:
内部力量很强,同时也面对外部巨大的威胁,此时公司可以在稍有不同的领域中施展自已的力量,即在相关领域内进行多样化投资,在相关领域内与别人合并或兼并别人都是恰当的投资战略。
24年2月2日41(四四)建立建立SWOT表时考虑的问题表时考虑的问题1,擅长什么?
,擅长什么?
2,组织有什么新技术?
,组织有什么新技术?
3,能做什么别人做不到的?
,能做什么别人做不到的?
4,和别人有什么不同的?
,和别人有什么不同的?
5,顾客为什么亲?
,顾客为什么亲?
6,最近因何成功?
,最近因何成功?
1,市场中有什么适合我们的机会,市场中有什么适合我们的机会?
2,可以学什么技术?
,可以学什么技术?
3,可以提供什么新的技术,可以提供什么新的技术/服务服务?
4,可以吸引什么新的顾客?
,可以吸引什么新的顾客?
5,怎样可以与众不同?
,怎样可以与众不同?
6,组织在,组织在5-10年内的发展?
年内的发展?
1,什么做不来?
,什么做不来?
2,缺乏什么技术?
,缺乏什么技术?
3,别人有什么比我们好?
,别人有什么比我们好?
4,不能够满足何种顾客?
,不能够满足何种顾客?
5,最近因何失败?
,最近因何失败?
1,市场最近有什么改变?
,市场最近有什么改变?
2,竞争者最近在做什么?
,竞争者最近在做什么?
3,是否赶不上顾客需求的改变?
,是否赶不上顾客需求的改变?
4,政治环境的改变是否会伤害组,政治环境的改变是否会伤害组织?
织?
5,是否有什么事可能会威胁到组,是否有什么事可能会威胁到组织的生存?
织的生存?
42(五)企业(五)企业SWOT分析步骤分析步骤STRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS对SO、ST、WO、WT策略经行甄别和选择,确定组织目前应采取的具体战略与仿真优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略罗列组织的内部的优势和劣势,外部可能的机会与威胁43三、波士顿矩阵法三、波士顿矩阵法(BCG矩阵)(一一)解释解释波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
该方法是由波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup,BCG)在上世纪70年代初由其创始人布鲁斯亨德森开发的。
它是根据产品或行业的市场占有率和市场增长率将企业的经营情况划分为四种类型,并分别采用不同战略的方法。
24年2月2日44
(二)划分战略经营单位
(二)划分战略经营单位(SBU)管理者首先把整个企业划分为若干个战略经营单位(StrategicBusinessUnit,SBU),就是把企业分为若干个与规划目的相关联的战略实体。
在企业实践中,战略经营单位一般都是按所处的产品市场情况来划分,划分战略经营单位之后,要根据相对市场占有率和行业增长率两个指标对其进行评估。
24年2月2日45(三)矩阵模型(三)矩阵模型以市场占有率和相对增长率为二维,构成一个矩阵,再根据对每个SBU的评估情况标在矩阵中,即要对其进行比较,见下图所示24年2月2日46波士顿矩阵图波士顿矩阵图24年2月2日4724年2月2日48(四)分析(四)分析1.第一区域称为“明星”第一区域称为“明星”所谓“明星”就是高增长行业中的市场领先者。
也就是说,此区域中的SBU不仅位于高增长行业中,而且拥有较高的相对市场占有率。
由于同时具有竞争实力和扩展机会,因此可以为企业提供长期的利润和增长的可能性。
现有的“明星”一般都能提供高额利润,因而为企业的投资提供足够的现金。
未来的“明星”却一般都需要有大量的现金资助才能巩固其市场地位,以便击退竞争对手的进攻,成为现实的“明星”。
24年2月2日492.第二区域称为“问号”第二区域称为“问号”此区域内的SBU具有较低的相对市场份额和较弱的竞争能力,不过它们所依托的行业是高速增长的行业,因此为企业提供了长期获利和发展的机会。
如果能得到适当的帮助,注入大量的现金,增加厂房、设备和人员,跟上快速发展的市场,“问号”就可以转变为“明星”。
关键是管理者必须首先确定哪一个“问号”有可能转变为“明星”,也就是值得投资。
这也正是“问号”这个名称的来源。
24年2月2日503.第三个区域叫作“现金牛”第三个区域叫作“现金牛”该区域处于低增长率行业(成熟行业),但占有的相对市场份额较高(竞争能力强),它们是行业中的成本领先者成本领先者,位于学习曲线的右下方。
波士顿分析认为这种状况可使SBU保持高利润,能够产生大量的正值的现全流量,不过,行业的低增长率预示着缺少未来的发展机会,因此不能向其进行大量的投资。
24年2月2日514.第四个区域叫作”瘦狗”第四个区域叫作”瘦狗”处于低增长行业同时市场份颁也低的SBU就叫“瘦狗”。
它们所在的行业没有吸引力,本身又缺乏竞争能力,因此对企业的贡献不大,虽然也能带来正值的现金流量,但利润很低或亏损,即使要维持其很低的市场份额,也需要大量的资本投资。
24年2月2日52(五)最佳投资战略(五)最佳投资战略1.应该把有希望的“问号”
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