神华集团流程优化_PM_中国神华能源公司业务流程梳理和优化方法培训_v12..pptx
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神华集团流程优化_PM_中国神华能源公司业务流程梳理和优化方法培训_v12..pptx
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中国神华能源公司业务流程梳理和优化方法培训,培训目的,第2页,机密文件,仅供内部使用,q介绍埃森哲业务流程优化的五大原则与主要内容q使大家掌握如何进行业务流程优化的基本方法,并在下一阶段工作中实际运用,什么是流程?
流程定义流程是以完成某一个业务目标而进行的一系列顺序执行或并行活动或任务的集合。
流程必须包括明确清晰的目标定义、工作描述、输入、输出、考核指标、流程负责人和参与岗位等内容。
卓越的流程实现价值的最大化并降低成本浪费简单而又具备灵活性缩短流程的端到端执行时间提供实时反馈具备与其他流程清晰的链接关系为客户提升价值可重复的(具备友好的用户界面)具有清晰完善的文档资料,第3页,机密文件,仅供内部使用,概念辨析:
业务功能与业务流程有很大的区别,业务功能,业务流程包含一组任务和多个部门的参与专注于交付最终结果在企业中隐性的强调横向的界面一名员工往往参与到多个流程中贯穿于功能部门之间,如市场、财务、服务等,是一组从事类似工作的人所构成的整体专注于完成某些特定的任务在企业中是显性的强调纵向的执行力一名员工一般只从属于一个业务功能,业务流程,业务功能研发,销售,制造,产品开发,获得订单,订单到现金,第4页,机密文件,仅供内部使用,因此,职能管理与流程管理也有较大的差异,职能管理,第5页,机密文件,仅供内部使用,流程管理,职责分工,依照岗位在部门内部承担的角色,可能涉及多项流程,按岗位在流程中所承担的工作,可能承担多项任务流程所有人按流程运作需要赋予岗位适当的权力完成流程所要实现的结果,用衡量流程的关键绩效指标实现绩效管理了解整个业务流程所需的知识,掌握完成业务流程结果所需的复合技能按流程所创造的价值大小,确定核心业务、辅助业务和支持业务,建立不同的薪酬序列,汇报关系,部门直接领导,工作授权,按组织架构逐级分解授权,绩效目标,完成领导分配的任务,一般用目标管理和行为规范实现绩效管理,能力要求,了解本部门所需的业务知识,掌握完成单项任务的所需的技能,薪酬福利,按统一的岗位级别,各业务部门统一制定,什么是业务流程优化?
业务流程优化是,业务流程优化不是,“业务流程优化是对企业的业务流程作根本性的思考和优化,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
”公司重组:
企业革命宣言,MichaelHammer&JamesChampy,第6页,机密文件,仅供内部使用,降低成本,提高产品质量改善服务质量减少重复工作量提高创新的能力,提高质量,对神华来说,业务流程优化可以通过缩短流程时间、提高质量和降低成本,来大幅度地改进业绩、提升管理效率,通过从根本上改进竞争实力,新的业务流程会带来更高的销售收入,创造更多的价值,对市场的响应销售订单到收款采购订单到付款,审批到通过,缩短时间,-业务流程优化的功效-,产品的生产成本人员、资本成本设备维护成本物资采购成本业务流程的优化,必须与神华的战略目标一致,第7页,机密文件,仅供内部使用,业务流程优化总结,流程卓越是企业发展的一个阶段:
通过卓越的业务流程优化的并提供可行的支撑环境,最终实现优异的业务绩效优异的业务绩效,市场份额不断提高良好的利润水平被业界公认为行业的领导者上下一致地从容地应对市场竞争,卓越业务流程,一个卓越的流程:
最大化的价值和最小化的成本浪费有明确的设计文档简单并且具有灵活性使用最少的流转时间具有实时性的反馈机制与其他流程有明确的关联与接口以服务对象为中心,并且用户界面友好,可行的环境,第8页,机密文件,仅供内部使用,有明确的所有者,并且被明确的管理有良好的评估指标机制有信息技术平台进行支撑有训练有素的人员进行执行,可行的支撑环境是将企业所有基础设施元素重新整合,来支持业务流程。
在该环境下,流程能够:
对于业务流程优化埃森哲有五条原则(ProcessExcellencePrinciples)埃森哲对优异流程的定义:
优异的业务绩效来自优异的流程设计和可行的环境。
可行的整体环境,优异的业务绩效来自优异的流程设计,创新思维而不是复制Innovate,DontDuplicate,第9页,机密文件,仅供内部使用,考核什么就得到什么YouGetWhatYouMeasure,流程结果必须创造价值ProcessOutcomesCreateValue,致力于高价值流程TargetHighValueProcesses,优秀流程需要优秀的流程拥有者ExcellentProcessesNeedExcellentOwners,组织是否已经清晰地定义了它的流程?
这些流程是否已经在组织内部进行沟通?
客户需要什么?
从外至内地进行设计。
如何才能不仅预期而且创造客户的需求?
组织如何改进客户流程?
不仅仅考虑内部流程的优化。
如何使不同的客户群得到不同的服务?
组织如何才能使自己“容易进行生意交往”?
组织是否已经清晰地定义了持续改进流程?
组织如何通过持续改进流程实现战略上转变?
原则一:
流程结果必须创造价值,可行的整体环境,第10页,机密文件,仅供内部使用,优异的业务绩效,来自优异的流程设计,创新思维而不是复制Innovate,DontDuplicate,考核什么就得到什么YouGetWhatYouMeasure,流程结果必须创造价值ProcessOutcomesCreateValue,致力于高价值流程TargetHighValueProcesses,优秀流程需要优秀的流程拥有者ExcellentProcessesNeedExcellentOwners,选择正确的客户:
目前企业通常选择现有的主流客户进行研究。
但是,真正意义上的重大发现往往来自于小部分的重要客户,他们往往更复杂,走在时代前沿。
如果企业不能够快速发展,许多客户将变成“历史客户”。
倾听现有客户的同时也要关注潜在客户和历史客户。
流程设计应该以客户的视角为起点。
流程的价值始于客户、终于客户。
这种理念可以表达为”流程成果价值“。
如右图所示,客户的价值驱动业务的成果,因而企业必须定义清晰的流程,而流程的实施/执行过程创造了客户所需要的价值,最终企业得到经济上的回报。
对流程价值这一概念的理解,促使我们着眼于改进流程中真正为客户带来利益的部分,从而使企业的管理向成功、持续发展的方向迈进。
流程结果必须创造价值:
从客户需求设计流程,驱动,¥,创造,客户的价值,业务的成果定义,企业的流程,客户是关键。
根据客户需求进行设计是保持竞争力的最保险方法。
客户定义价值。
需要在四个领域保持高效:
客户所需要的快速便宜高质便捷,价值要素时间花费质量服务,四类创造价值的关键流程,企业计划与管理,客户需求满足,产品与服务开发,客户需求引导,第11页,机密文件,仅供内部使用,对北方电信,Ryder用JIT方式按需把电话交换设备直接运送至工程现场,从而大大降低了北方电信的库存管理成本和设备被盗的风险;而对Target大型连锁零售店,Ryder通过“快速补货”系统降低了Target的存货压力;Ryder为百事可乐在波兰提供车辆和运送支持服务,使其顺利进行国际化扩张。
流程结果必须创造价值:
差异化地对待不同的客户,不要将所有客户一视同仁。
通过不同流程提高客户服务和利润。
成功案例:
Ryder运输公司的客户都需要把运送货物,但是每个客户都有特殊的地方。
为此Ryder定制了不同的运输服务:
不要按最复杂的情况来设计流程流程的设计应该可以处理例外情况,而非为适应各种复杂的情况而设计。
如果设计流程时涵盖各种可能的情况,将会大大增加流程的复杂程度。
像医院一样:
门诊治疗流程是为了处理如感冒那样的小病;住院治疗是为了处理重大病症;急诊治疗则是为了处理危急的情况。
第12页,机密文件,仅供内部使用,北方电信,连锁零售店百事可乐,惠尔浦,整合各生产厂家的零部件运输体系,基于存储预测技术的快速补货,城市车辆运送服务,按需调整的现场设备运送,流程结果必须创造价值:
创造客户需求,优化流程可以跳出原来的框架帮助客户重新定义价值。
只是倾听是不够的很多客户并不知道他们到底想要什么什么。
所以在流程设计中需要考虑的不仅仅是客户今天所需要的,更重要的是他们明天可能需要的。
例如:
索尼(Sony)公司的Walkman的设计最初不是来自于客户需求。
在这个产品出现之前,人们并没有想象到这样的产品。
但这个产品出现之后却创造了一片新的市场。
需要主动去发现新的价值来源去寻找价值的量变,不限于配合或在现存的游戏规则中胜出。
例如:
联邦快递(FedEx)没有创造新的价值。
但它将快速和可靠的服务作为新的一种价值来源,最终创造了一个新的行业。
第13页,机密文件,仅供内部使用,神华集团以客户为中心的流程总览:
在煤炭贸易供应链的关键环节上优化各参与方如矿山、铁路、港口的职责分工、工作界面和业务流程,重点关注对各单位和各环节的库存、运输、质检、销售、装船管理,分子公司库存组织,铁路运输,在途子库,代理子库,自营子库,煤垛1,煤垛2,煤垛2,现可用量有量,全局成品库存管理,铁路装车计划,运输管理,大销售体系全局视野,三港联动,股份公司库存组织,秦皇岛港,黄骅港,天津港,运销公司,运费管理,内部采购,运输方式,内部销售,航运公司,港口装船管理,质量检验,销售订单,质量检验,客户,第14页,机密文件,仅供内部使用,第一个原则:
流程结果必须创造价值总结,q从流程出发的思考意味着关注结果而不是工作强调创造“给客户带来价值”。
创造价值可能可以通过许多种创造性的方式。
q设计流程需要从外部从客户角度开始,再由外部向内部进行分析。
唯一了解客户价值的方式就是倾听他们的呼声,观察他们的做事方式。
价值可以被定义为客户关心的内容。
q流程优化要以方便客户为目的。
q流程,无论有多创新和完善,需要持续改进。
第15页,机密文件,仅供内部使用,机密文件,仅供内部使用注:
该流程的假设是厂家有货的情况,小练习:
家电购买流程诊断,1.时间:
一旦卖场没有存货,客户需要经历卖场向厂家查货、订货、收货、通知、再次上门的漫长过程,该过程中客户很有可能改变主意,或者到别处购买,2.花费:
卖场与厂家之间存在沟通与物流成本,以及卖场的仓储成本,最终这些成本需要转嫁到客户购买产品价格的花费上。
另外,客户需要再次到卖场购买,需要支出交通和时间花费第16页,小提示:
从时间、质量、花费、服务四个方面来分析3.质量:
能保证客户买到自己选定的产品,而不必因存货的原因,转而选择别的自己不喜欢的产品,4.服务:
客户必须自己带走家电,售后服务质量不高,小练习:
新的家电购买流程从多个方面为客户带来了价值,4.服务:
由厂家直接送货给客户,而不是送到卖场的仓库由客户自取,3.质量:
只要厂家有存货,客户肯定能购买到所喜欢的家电,时间:
客户无需等待卖场与厂家之间的订货收货的物流过程,并且无需再次上门购买,大大地节省了时间花费:
第17页,机密文件,仅供内部使用,厂家与卖场间不存在物流成本,卖场也不需要仓储成本,客户因此购买产品的价格可以更低,哪个或哪些流程可以创造企业最大价值或代表着最大的改进机会?
哪些流程对于企业战略最为关键?
需要致力于这些流程。
流程的价时/耗时比(增值时间/花费时间比)怎样?
从增值,不增值和耗费角度进行流程分析。
进行优化的目标流程如何影响其他流程?
用整体目光看待流程。
变革与回报成比例吗?
组织有能力按计划进行变革吗?
原则二:
要致力于高价值流程,可行的整体环境,第18页,机密文件,仅供内部使用,优异的业务绩效,来自优异的流程设计,创新思维而不是复制Innovate,DontDuplicate,考核什么就得到什么YouGetWhatYouMeasure,流程结果必须创造价值ProcessOutcomesCreateValue,致力于高价值流程TargetHighValueProcesses,优秀流程需要优秀的流程拥有者ExcellentProcessesNeedExcellentOwners,增值活动客户愿意付钱的工作如:
产品设计、组装、运送非增值活动不能给客户创造价值,但却是增值活动必须的如:
报告、检查、监督、审核耗费性活动既不能增值也不能辅助增值的工作如:
返工、无用报告,在确定改进机会时,需要考虑工作的等待时间和密度,流程的改进机会大小,主要衡量的是流程的有效时间占比,给企业和客户带来价值的活动时间,虚耗的无价值的活动时间,¥,利用“虚耗时间占比”来衡量流程优化的改进机会大小:
虚耗时间占比=1-有价值的活动总时长/目前流程的总耗时例子:
在某汽车公司中国总部,一个低级别的优惠政策的审批平均周期是20天,但实际上真正的审批工作需时只有3天零4小时,其余时间均耗费在公文流转、部门接口、关键人员外出所造成的流程中断事件上了。
虚耗时间占比=1-3.5/20=82.5%,第19页,机密文件,仅供内部使用,计划生产运输销售服务,审批等待接口不畅人员疏忽,核心类流程直接将输入转换成提供给外部客户价值的输出。
如:
接受客户订单并将客户所需要的产品提供给客户实现类流程通过提供间接输入支持一个或多个其他流程。
如:
人力资源管理,财务管理,IT支撑管理类流程管控协调核心和实现类流程,确保它们准确运作,选择流程优化目标时,必须考虑企业的发展战略,高,低,大,小,D.优化目标,A.暂不考虑B.进行外包,C.小幅改进,改进机会=虚耗时间占比,与企业战略的吻合程度,在选择流程时,必须将改进机会与企业战略联合起来一起考虑-流程价值分析矩阵-选择高价值流程的方法:
A.对于改进机会较小,对企业战略的吻合程度较低的流程,暂时不进行考虑,第20页,机密文件,仅供内部使用,B.对于改进机会较大,但对企业战略的吻合程度较低的流程,可考虑进行外包,C.对于改进机会较小,对企业战略的吻合程度较高的流程,可进行小幅度的改进,D.对于改进机会较大,对企业战略的吻合程度较高的流程,作为流程优化的主要目标,优化:
如JIT,全面质量管理和流程的自动化。
为了达到局部流程的优化,优化是低成本低风险的选择。
但要将同一件事做得更好有很多限制。
业务流程再造(BPR):
对业务流程的彻底重新检查、重新设计和重新实施。
跨部门或跨功能的重新思考,通常意味着重新开始设计一个流程或将整个流程价值创造过程进行最大化。
战略再造:
彻底改变企业做事方式。
可能包括组织总目标的改变,组织做事方式的改变,整个价值链的改变,改变行业的游戏规则。
S曲线:
组织如何建立变革能力领导驱动能力:
关注于个体的领导和能力;主要通过自上而下的方法来驱动特定的变革。
领导能力是流程优化的先决条件。
流程驱动能力:
组织通常具备在绩效评价、员工能力、组织结构和沟通上的良好机制,使得组织成员不仅能够实施变革更可以主导和驱动变更。
学习型能力:
变革成为组织的内在能力。
通常从组织的底层发起,员工以此作为他们工作的一部分。
组织具有学习能力;注重于发展员工的变革能力。
同时,兼顾流程优化带来的变革程度的影响,变革力度,变革范围,变革的能力,一般改进对市场的推动,业务流程优化,战略再造,不要盲目地推行大幅度的变革。
对于变革接受能力小的组织来说比较好的方案是“速赢”。
不同的组织变革的能力不同,要找到适合组织的流程优化方式。
选择高价值的流程时,也必须兼顾流程所带来的变革程度,第21页,机密文件,仅供内部使用,不要以其他流程为代价来优化一个流程。
在优化的过程中,注意必须以整体目光来看待,没有流程是独立运作的,某家电信运营商单纯为了降低计费成本不考虑其他方面的影响而简化了帐单,导致客户投诉,使得呼叫中心成本增加,总体成本不能因此而改善。
保持全局的眼光看待流程,某家电子产品制造商优化了它的生产流程使得制造周期缩短到4小时内。
但其他重要流程(如运送、订单处理等)没有被优化或者集成,导致生产出来的产品也只能白白在仓库中空置。
对于企业和客户都没有带来价值。
第22页,机密文件,仅供内部使用,流程悖论:
只单独设计或优化某个流程时,整个流程受益情况如下:
q50%的概率没有改变q25%的概率有改进q25%的概率恶化,值得改进优化的高价值流程示例,q安泰人寿保险公司受理投保人的房屋保险申请通常需要28天时间,但实际上有效的工作时间仅为26分钟!
虚耗时间占比99%,改进机会很大申请时长直接关系到客户的满意度,与公司收入有很大关系,第23页,机密文件,仅供内部使用,q美国德克萨斯仪器公司需要180天才能完成集成电路的订单,而其竞争对手通常只需30天与竞争对手差距过大,证明虚耗时间存在很大的缩减空间订单处理时间直接影响客户购买时的选择,q戴姆.克莱斯勒公司的采购部门在采购物品时,哪怕是成本还不到$10的办公用品,都会造成$300的审批、签字和批复费用价值/成本比例过低变革程度较小,qGTE公司的客户服务部门在客户打进电话后,当次问题解决率仅为5%,行业均值为25%。
直接影响客户满意度变革程度较小,原则二总结:
要致力于高价值流程,q从流程的战略重要性和改进的机会进行流程评价。
q从全局来看流程。
从所选流程与其他流程的匹配和在组织中的整体水平来评价该流程。
q评估组织的变革能力。
选择一个与预期收益和企业接受度相匹配的变革方式(优化、流程再造等)。
第24页,机密文件,仅供内部使用,小练习:
挑选高价值的流程,某运营商目前有四个方面在流程改进的考虑之中:
书面帐单递送:
目前该公司在账单形成之后5个工作日内可以送达客户,而实际该类工作在同行业相当规模的最优水平是3个工作日内送达;前台订单处理:
目前从客户到达营业厅到完成某项业务受理的平均时间为30分钟,而其竞争对手相似营业厅完成同类业务受理的时间为20分钟;投诉处理流程:
目前客户从投诉到处理完成的平均周期时长是96小时,而实际上在处理投诉的时间只有36小时员工工资结算:
目前该公司在每个财务月度结束的48小时可以计算出员工当月的工资和奖金,而国际上该工作相当规模的最优水平是42小时。
q企业的近期的发展战略主要是抓客户满意度,q该电信公司目前部门情况有所差异:
其中计费中心和财务部由于其员工都是在该公司该岗位任职较长时间熟练度较高,但改变的倾向也较小;营业厅作为该公司的对外窗口,近年来多次进行人员调整和各类培训以提升服务,人员思维较为活跃,学习能力较强。
请选择最需要进行优化的流程:
A书面帐单递送B综合计费出账C前台订单处理D员工工资结算,第25页,机密文件,仅供内部使用,原则三:
创新思维而不是复制q在一个快速变化的世界里,创新已经成为了一个关键的竞争优势。
流程的创新是指产生、评估并实施一项创造性的解决方案,从而实现流程的优化,可行的整体环境,优异的业务绩效来自优异的流程设计,创新思维而不是复制Innovate,DontDuplicate,第26页,机密文件,仅供内部使用,考核什么就得到什么YouGetWhatYouMeasure,流程结果必须创造价值ProcessOutcomesCreateValue,致力于高价值流程TargetHighValueProcesses,优秀流程需要优秀的流程拥有者ExcellentProcessesNeedExcellentOwners,原则三:
创新思维而不是复制,q创新思维,可以用七个R来表示代表了流程变革的七个维度q利用这7个原则,流程设计者能够开发出新的方法并建立新的流程。
在实际中,一个维度的变化通常会影响其他的6个方面。
RethinkReconfigureReassignResequenceRelocateReduceRetool,为什么流程中及其输出结果中所隐藏的基本原理和假设,怎么做如何排列流程中的活动,谁流程由哪些人来执行,什么顺序流程中工作环节的时长和顺序,在哪里流程环节的执行地点和位置,降低成本流程环节执行的频率,什么工具实现流程所需的技术和能力,第27页,机密文件,仅供内部使用,原则三:
创新思维而不是复制Rethink,qRethink-是指发现并分析流程背后隐藏的基本原理和假设。
事情为什么要这样做,以及是否必须这样做。
qRethink是一种创造性的思维,因为一旦一个假设被颠覆,事情的发展方向将会发生变化,需要思考的问题:
问题的根本原因是什么?
这么做的原因究竟是为什么?
在现状流程模型背后的假设和规则是什么?
他们为真么?
他们必须为真么?
这个流程是否有价值继续保留?
惠普VS柯达,第28页,机密文件,仅供内部使用,把握住流程需要产生的结果,但是其他的任何东西都是有可能改变的。
流程创新就是找到新的方法来实现最终的结果分析流程,确定每个环节的价值,分析延迟、成本和错误产生的原因,尽可能的减少无价值的环节分析每一个流程环节,能否更有效,更快捷?
是否有方法不需要这些环节,从客户的角度设计流程,那些因素和结果是客户需要的跳出框框思考问题。
Ford:
重新设计了它的部件采购流程,在新的流程中,当收到货物后,在数据库中查找与收货单相匹配的采购订单,如果找到即直接付款,去掉了接收发票并与采购订单对应这个环节,提高了财务部门的工作效率。
NavistarInternational:
与其供应商共享质量控制数据,由于Navistar可以随时监控供应商的质量数据,减少了重复的质量检测工作ProgressiveInsurance:
以前客户申请赔付必须给代理人打电话,由代理人联系公司的赔付理算员,然后由赔付理算员再与客户联系。
公司建立了一个免费电话号码,客户可以直接与理赔调度员通话,由此减少了流程的中间环节,并且公司赔付理算员也可以以最快时间赶到事故现场进行调查GE:
大量的零售店,每个零售店销售GE的产品需要维持大量的库存。
GE建立了一个虚拟库存系统,所有的产品都被位于一个GE仓库中,零售商可以随时通过电脑查看库存并下订单,商品直接从仓库给客户。
零售商无需再维持大量的产品库存,只是需要保留少量样品供客户查看。
Wal-mart:
沃尔玛的RetailLink系统允许4000多个供应商访问数据库。
沃尔马及其供应商可以基于该系统进行销售预测,供应商可以根据预测结果安排生产和运货,预测结果还可以与运输人员共享,原则三:
创新思维而不是复制Reconfigure,qReconfigure分析需要进行哪些工作,是否这些工作环节是必要的。
分析现有步骤和环节,以及是否可以通过其它方式获得相似的结果。
需要思考的问题:
如何利用与客户和供应商共享的信息来改进流程?
如何借鉴其他行业的最佳业务并在此基础上改进?
如何摒弃整个行动?
如何合并通用行动?
如何通过提高源头的质量来减少内部调整?
如何摒弃中间的且不增加价值的工作?
第29页,机密文件,仅供内部使用,FedEx:
在运输软件产品的时候,可以让客户选择送货到门还是去某个方便的地方自取,增加了客户选择的灵活性,同时也降低了FedEx的成本Xerox:
以前,Xerox让技术人员上门解决打印机的技术问题,但是发现很多问题都是很容易解决的。
后来,Xerox给客户提供了简单维修手册,指导客户自己进行简单维修。
一方面客户感到了方便,无需再等待维修人员的到来,另一方面,也减少了技术人员的工作量Procter&Gamble:
管理沃尔玛超市中宝洁产品的库存,原则三:
创新思维而不是复制Reassign,qReassign考虑的问题是:
工作由谁来做?
需要思考的问题:
现有的工作环节和决策是否可以在其他部门进行?
什么样的工作可以外包?
客户是如何完成工作的?
企业是否可以代替客户完成他们的工作?
如何进行?
能否通过培训整合并压缩工作环节?
供货商/合作伙伴是如何完成工作的?
流程不仅仅在企业的直接供应商和直接客户之间流转,它也会涉及到整个企业的外部环境,包含供应商的供应商和客户的客户,因此在创新的流程设计中,需要进行整体考虑,第30页,机密文件,仅供内部使用,原则三:
创新思维而不是复制Resequence,把工作环节推迟是否增加灵活性?
工作之间的联系和相互依赖如何会更少?
是否可以通过并行工作来缩短时间?
放上货架,运到商店,制衣,剪裁布料,染色,取得布料
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