公关公司-广告公司经营与管理之人力资源管理.pptx
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广告公司经营与管理之人力资源管理公关公司目录n管理管理n人力资源管理人力资源管理公关公司一、什么是管理n管理的过程与职能:
管理的过程与职能:
n1、计划n2、组织n3、指挥n4、协调n5、控制彼得彼得德鲁克说:
德鲁克说:
“管理是使命,管理是一种科学,但是管理亦是人,管理的成功就是管理人的成功,每种失败是管理人的失败,是人在管理,而非势在管理,一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏”。
公关公司1.管理的概念n管理分层次:
管理分层次:
nGovernance(决策管理)nManagement(执行管理或泛指管理)nAdministration(行政管理或日常事务管理)管理既是一门科学,又是一门艺术。
管理既是一门科学,又是一门艺术。
管理是管理人员行使特定职能以达到组织目标的过程管理是管理人员行使特定职能以达到组织目标的过程。
四种人的管理:
四种人的管理:
“有心有力有心有力”,“有心无力有心无力”,“有力无心有力无心”,“无无心无力心无力”公关公司简单的来说:
n管理就是利用人或借助人把事情做好。
管理就是利用人或借助人把事情做好。
n工人、职员:
任务导向的问题n基层管理者:
开始考虑人的问题n中层管理者:
多数时间考虑如何调动人的积极性的问题n高层管理者:
大多数时间考虑人力资源战略和政策的问题公关公司2.管理者的职责n求才n用才n育才n激才n留才n人事管理是人事部门的事,人力资源管理是每一人事管理是人事部门的事,人力资源管理是每一个管理者的职责。
个管理者的职责。
公关公司3.管理的四大变化n管理目标的变化管理目标的变化n管理方法的变化管理方法的变化n管理工具的变化管理工具的变化n管理精神的变化管理精神的变化二战前人类争夺的是资源二战后人类争夺的是市场21世纪人类争夺的是时间时代的变迁70年代靠劳力劳动力80年代靠财力生产力90年代靠智力竞争力公关公司【标准之争】超一流的公司卖标准一流的公司卖品牌二流的公司卖技术三流的公司卖产品四流的公司卖劳动力公关公司【人才之争】n在不断变化、全球性的、需要技术的经营环境中,寻找和留住人才成为竞争的所在。
(现在世界各国对人才的争夺越来越激烈,根据有关研究表明,美国2006年缺乏65万名科技人才,欧洲2002年缺少174万名信息人才,在日本近十年内科技人才将最多短缺445万人。
)n像各个足球俱乐部都在拼命地招募最好的球员一样,未来的企业将会为人才而激烈地竞争。
n从全球来考虑公司的人才配置。
公关公司二、人力资源管理公关公司1.人力资源管理的定义公关公司根据定义,可以从两个方面来理解人力资源管理,即:
n1.对人力资源外在要素量的管理。
对人力资源进行量的管理,就是根据人力和物力及其变化,对人力进行恰当的培训、组织和协调,使二者经常保持最佳比例和有机的结合,使人和物都充分发挥出最佳效应。
n2.对人力资源内在要素质的管理。
主要是指采用现代化的科学方法,对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理),充分发挥人的主观能动性,以达到组织目标。
2、人力资源管理的重要性所有企业问题都有人力资源的内涵。
发生在一个企业的任何变化对人都有影响,无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。
成功地实现企业的变革,要求有效解决人力资源管理问题。
同样,所有有关人力资源的问题都是企业问题,因为它是企业竞争中获胜的能力。
变革的本质是改变人!
变革的本质是改变人!
有限的资源和时间必须产生最大的企业利益,而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别,从而产生竞争优势。
优势可能来自组织中人所优势可能来自组织中人所具有的特色能力!
具有的特色能力!
人力资源管理:
人力资源管理:
构建企业不可模仿的竞争优势构建企业不可模仿的竞争优势作用机制:
人力资源管理可以通过以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果,创造出一种企业不可模仿的竞争优势。
人力资源管理实践以组织为中心的结果以员工为中心的结果竞争优势招聘挑选人力资源规划工作分析培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案和谐的工作环境公平的人事政策员工关系安全与健康国际环境能力动机与工作相关的态度产出留用依法行事公司形象成本优势差别化优势3.人资管理与企业竞争优势模型知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。
它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。
(哈默尔与普拉哈拉德)人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化学习与创新学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。
更新价值性稀缺性难模仿性有组织性战略性人力资源管理模型战略性人力资源管理模型(怀特,达恩福特与斯奈尔,(怀特,达恩福特与斯奈尔,2002)4.人力资源具有的特征能动性:
人具有主观能动性,能积极主动地,有目的地,有意识地认识世界和改造世界。
两重性:
人是生产者,又是消费者。
时效性:
幼年少年青壮年老年期,人的各阶段的体力和智力不同,培养、开发、使用规律性也不同。
智力性:
人不仅有主观能动性,而且还是科学文化的载体。
人的智力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移,得以积累、延续加强。
人手人脑公关公司5.企业人力资源管理的责任承担人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构,对集团人力资源管理起决策支持作用。
人力资源管理人员的专业化角色定位:
人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。
直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下,各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者,应承担起相应的职责。
角色定位:
人力资源政策和制度的执行者、具体措施的制订者、管理氛围的营造者。
高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向,倡导企业各级管理者都关心人力资源问题,承担人力资源管理责任。
角色定位:
人力资源战略的倡导者、政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。
员工自我开发与管理的责任由他律到自律,自我开发与管理。
心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作公关公司结论:
n企业人力资源管理绝不仅仅是人力资源部门的事情,它是全体管理者及全体员工的责任。
n在企业的人力资源管理中,高层有高层的职责,直线经理有直线经理的职责,人力资源部门有人力资源部门的职责,全体员工也都有自己的职责。
公关公司6.人力资源管理的角色和功能人事管人事管理专家理专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领导者领导者公关公司角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者,提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中,使人力资源与企业战略相结合专家(顾问)运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务,为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通,及时了解员工的需求,为员工及时提供支持提高员工满意度,增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新,组织变革(并购与重组、组织裁员、业务流程再造等)过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力,妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题,推动组织变革进程公关公司n人力获得(求才、选才)n工作分析、工作设计、人力资源规划、招募、甄选n人力发展与运用(育才、展才)n教育、训练、发展、绩效评估、事业前程发展n员工激励与维持(用才、留才)n薪资、福利、劳资关系、沟通、激励6.人力资源管理的角色和功能公关公司(四)培训开发
(一)人员招聘录用与配置
(二)绩效与报酬管理(三)员工关系和沟通7.人力资源模块与素质要求公关公司工作分析与素质模型1组织设计与职务(岗位)系列确定(职类职种)2工作分析,编制职务说明书(职务与职务表),职种价值与职务价值评价3分层分类的员工素质模型设计4员工素质模型库建设人力资源规划1根据企业发展战略、目标,预测人力资源需求与供给,企业人力资源盘点2编制企业数量、结构调整、能力提升计划,核心人才队伍建设规划3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定4人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划
(一)人员招聘录用与配置公关公司甄选录用1开辟招聘渠道,广纳人才,建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序,挑选所需的人才4内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人员配置1员工劳动契约管理与人员配置2员工适岗率调查、互补性团队建设3工作轮换、内部人才流动4员工调入和调出手续劳动市场研究1外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈3竞争性人才政策的制定4与人才中介机构的合作、人力资源外包公关公司工作分析、工作设计n工作分析工作分析n透过资料的收集与整理,了解工作的性质、内容与工作方法,并找出担任这些工作的人所必须具备的能力与条件n工作设计工作设计n设计工作的内容与方法n工作再设计工作再设计n对已有工作内容与方法的修正调整公关公司工作分析的程序n决定工作分析的目的决定工作分析的目的n事先准备工作事先准备工作n挑选分析的对象挑选分析的对象n资料的收集资料的收集n资料的分析资料的分析n撰写工作说明书与工作规范撰写工作说明书与工作规范公关公司工作分析工作说明书工作识别工作摘要关系与职责职权绩效标准工作条件工作规范职称学历条件经历条件技术水准专业证照公关公司工作设计n传统重点传统重点n简单化、标准化、专业化n现今方向现今方向(工作再设计工作再设计)n工作扩大化、工作丰富化、工作轮调n以团队为础的工作再设计公关公司人力资源规划n配合组织的经营与发展策略,在长期的基础上估配合组织的经营与发展策略,在长期的基础上估算组织未来各时点所需人力的质与量,并发展出算组织未来各时点所需人力的质与量,并发展出各种方案来满足人力资源需求的目标各种方案来满足人力资源需求的目标时间数列分析、比例分析、目标规划、回归分析、时间数列分析、比例分析、目标规划、回归分析、马可夫连锁理论马可夫连锁理论n人力不足招募甄选人力不足招募甄选n人力过剩精减裁汰人力过剩精减裁汰公关公司招募n吸引合格候选人前来应征组织所提供职缺吸引合格候选人前来应征组织所提供职缺n内部人力市场与外部人力市场内部人力市场与外部人力市场n招募管道招募管道n广告n员工推荐n向训练机构征才n人力中介公司n校园征才公关公司公关公司常見的人力招募途径校园征才就业辅导机构报纸或杂志广告人才派遣服务短期需要之专业或劳务人力取得管道人力仲介服务中高级主管之常用征聘管道就业网站公关公司甄选n从所招募的合格应征者中挑选最适合组织需要的人才从所招募的合格应征者中挑选最适合组织需要的人才n程序程序n初步筛选n背景调查n测试n面谈n工作实情忠实的事前告知工作实情忠实的事前告知公关公司人才選用n企业需要在众多的应征者中,挑选最适当的人才;挑企业需要在众多的应征者中,挑选最适当的人才;挑选方法与程序,受到选用的人才之专长能力、经验背选方法与程序,受到选用的人才之专长能力、经验背景、职务层级等因素之差异,而有所调整。
景、职务层级等因素之差异,而有所调整。
n面谈:
透过直接交谈的方式,探询应征者的专长、能力、背景、企图、工作意愿等,透过面谈而相互了解,而决定是否聘用。
通常,愈高阶职务之应聘人员,面谈的程序愈复杂。
公关公司n测验:
举办专业知识测验、或性向测验,是快速、大量选任合宜人员的方式。
通常,用于基层、新进人员。
n意见征询:
直接征询应征者之前任主管,了解应征者的过去绩效表现与共事情形,或非关于能力之行为态度或性向等,通常用于中高阶主管之征选过程。
人才评价中心:
透过科学方法,建立人力评价机制的选才方式人才评价中心:
透过科学方法,建立人力评价机制的选才方式公关公司
(二)绩效与报酬管理绩效管理1建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系,制定人事考核制度,建立考核标准指标4监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈7绩效考核的应用8考勤管理薪资管理1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整2利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划福利管理1国家有关法律2福利计划:
住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系公关公司薪资与福利n薪资与福利表示员工的所得,决定了员工留职的意愿薪资与福利表示员工的所得,决定了员工留职的意愿与工作努力的程度与工作努力的程度n薪资与福利也代表了组织的成本,会影响到企业的竞薪资与福利也代表了组织的成本,会影响到企业的竞争力争力公关公司待遇的构成n与工作有关与工作有关n计时薪(时薪)n定期薪(月薪、周薪)n个人式绩效奖金(如:
业绩抽成)n公司福利(各式金钱、非金钱酬劳)n与成就有关与成就有关n各式主管加给n主管非金钱性报酬n绩效分红入股n股票选择权n职务与职位升迁愈基层职务,待遇构成要素之比重愈多来自工作有关愈高层主管之待遇,愈多来自于成就等有、无形报酬因素公关公司薪资管理程序n实施薪资调查实施薪资调查n决定各工作的相对价值决定各工作的相对价值n划分给付等级划分给付等级n决定薪资率决定薪资率n最后的调整最后的调整公关公司福利n法定福利法定福利n保险与年金n假期n其它服务其它服务n顾问与谘商、托育婴、进修、伙食、交通、休闲活动n弹性福利制度弹性福利制度n组织提供福利选项,员工在额度内自由选择n员工可以选择自己最需要的福利项目n员工满意度高、管理成本略高公关公司公关公司员工激励与维持n相关激励理论相关激励理论n组织沟通组织沟通n组织领导组织领导公关公司相关激励理论n需求层级理论n理论n双因子理论n目标设定理论n增强理论n公平理论n期望理论公关公司需求层级理论n人类有五种不同的需求n生理需求、安全需求、亲和需求、尊严需求、自我实现需求n这五种需求有层次性n较低层次的需求满足后会追求更高层的需求n管理者应了解员工需求并提供适当激励求知需要和审美需要公关公司提供基本的生活温饱之待遇条提供基本的生活温饱之待遇条件,是留任员工的基本要素而件,是留任员工的基本要素而已;无法提供这些待遇条件,已;无法提供这些待遇条件,员工可能就会离开。
员工可能就会离开。
(较低层次之需求较低层次之需求)创造足以引导员工重视自我成创造足以引导员工重视自我成就的工作环境,愈能创造自发就的工作环境,愈能创造自发性的工作表现,与追求更佳绩性的工作表现,与追求更佳绩效表现效表现(较高层次之需求较高层次之需求)适用于中高主管的激级励生理需求心理、安全需求社會、參與需求自尊自我成就公关公司理论-麦格雷戈于1957年企业的人性面提出nX理论理论(传统看法传统看法)n员工是被动的n厌恶工作、逃避责任、追求工作保障n需要以监督与惩罚来迫使他们努力工作nY理论理论n员工可以是主动的n追求工作中乐趣、勇于负责、具创造力n应以正面管理态度来激励员工公关公司双因子理论-赫芝伯格(FrederickHerzberg)提出n保健因子保健因子(满足员工较低层次需求满足员工较低层次需求)n只能消除员工不满,但无法激励员工努力n公司政策、管理措施、薪资、工作条件等n可使员工”安于工作”n激励因子激励因子(满足员工较高层次需求满足员工较高层次需求)n能增加员工满意与努力n工作内涵、个人成长、成就感等n可使员工”乐在工作”公关公司目标设定理论洛克(EdwinLocke)1967年所提出n明确的目标本身即具有激励作用n设定具挑战性的目标可以提高员工的绩效n员工参与目标设定可以强化目标的正当性n及时回馈可以增加员工动机公关公司增强理论1971年Skinners提出n认为行为是其结果的函数,即某种行为的产生系受某认为行为是其结果的函数,即某种行为的产生系受某种结果的影响种结果的影响n行为之后的结果会影响到员工的行为与努力程度n正增强会强化员工的行为n负增强会消弱员工的行为n经由增强作用可以影响员工的行为公关公司公平理论美国行为科学家斯塔西亚当斯60年代提出n员工除了考虑组织的绝对报偿之外还会考虑n取得这些报偿所须具备的条件和付出的心力n付出与所得之间的比率和其它人的相对比较n感觉到的公平与否决定其努力付出程度公关公司期望理论佛隆在1964年工作与激发提出n员工行为、组织绩效、组织报偿和个人需求之间的连员工行为、组织绩效、组织报偿和个人需求之间的连结程度,决定了员工付出努力的程度结程度,决定了员工付出努力的程度n人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。
这个目标在尚未实现时,表现为一种期望,这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量,而这个激发力量的大小,取决于目标价值(效价)和期望概率(期望值)的乘积。
公关公司(三)员工关系和沟通(三)员工关系和沟通员工关系员工沟通与参与组织变革与员工关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议1、员工合理化建议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理5、企业内部沟通体系建设,企业内部知识与信息共享平台建设1、企业并购重组与人力资源整合方案2、裁员与员工心理调适3、危机管理与人力资源应急方案4、组织变革与文化整合5、企业冲突管理公关公司组织沟通n影响沟通的因素影响沟通的因素n组织层级、组织文化、权力距离、语言n沟通系统沟通系统n正式沟通系统、非正式沟通系统n沟通方向沟通方向n上对下沟通、下对上沟通、横向沟通公关公司组织领导n领导的特质论领导的特质论n探寻领导者所需具备的特质n领导的行为论领导的行为论n探寻有效的领导者行为模式n关心员工vs关心任务n领导的权变论领导的权变论n探寻不同情境下如何领导才有效公关公司劳资关系n劳资关系的发展劳资关系的发展n专制的劳资关系n家长式的温情劳资关系n缓和的劳资关系n民主的劳资关系n劳工组织的功能劳工组织的功能n经济活动、社会性活动、政治性活动n工会组织工会组织n产业工会、职业工会n基层组织、联合组织公关公司培训开发规划1目标体系设计、分层分类的培训体系设计2规划草案、预算培训开发组织实施1教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理3培训效果评估管理者能力开发和评价1管理继承人计划2管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1组织变革与员工适应性调查2组织变革计划制定(企业并购重组中人力资源解决方案)3员工职业生涯设计指导(四)培训开发(四)培训开发公关公司员工训练n训练种类训练种类n新进人员训练、职前训练、在职训练、职外训炼n训练程序训练程序n评估需求、设定目标、拟定计划、执行、评估n训练方法训练方法n讲解、示范、研讨、计算机辅助教学、仿真训练公关公司人才培訓的做法在职训练职外训练現場活動自我启发企業,是最佳的終身學習環境;學習,有助於提升人力素質。
塑造学习环境提供学习机会新進人員訓練一般人員訓練工作轮调公关公司新进人員训练n为协助新进人员立即发挥潜能,所规划安排的一系列训练活动,而在新进人为协助新进人员立即发挥潜能,所规划安排的一系列训练活动,而在新进人员报到而随即引导认识环境与工作内容,藉以快速进入状况,发挥效能之特员报到而随即引导认识环境与工作内容,藉以快速进入状况,发挥效能之特定训练项目。
定训练项目。
建立对企业与工作的基本认识建立对企业与工作的基本认识协助新进人员熟悉新工作环境协助新进人员熟悉新工作环境降低新进人员对组织的陌生感降低新进人员对组织的陌生感辅导发挥新进人员之工作潜能辅导发挥新进人员之工作潜能促成新进人员与其它人之交流促成新进人员与其它人之交流愈大型的企业,新进人员训练之内容愈丰富与完整,对新进人员的引导效果愈佳指派专人引导新进人员,也有助于新进人员进入状况,但是成本较高且不易掌控效益公关公司人才留用之相关做法n人才,是企业长存的基本要件。
n留住人才,才能留下企业长期发展的基础。
环境工作酬劳明確的經營方向能引發理想共鳴容許錯誤的環境鼓勵嘗試的環境創造績效的環境引發興趣的工作充滿挑戰的任務非例行化的工作適合興趣志向符合專長背景公開的報酬制度公平的實質待遇公正的升遷機會避免不必要質疑化解主觀的錯覺公关公司绩效评估n评估时机评估时机n定期评估、不定期评估n评估方法评估方法n评等尺度法、排序、检查表、重要事件法、强迫分配法、目标管理法n评估者评估者n上司评估、同僚评估、下属评估、自我评估、委员会、360度(全方位)绩效评估公关公司生涯发展管理n员工个人工作生涯中所经历的一系列的职业、工作与职位的总和n可扩及非工作相关的生活领域n员工生涯发展管理是组织和员工共同的责任公关公司員工的前程规划了解工作环境建立事业目标评估个人机会规划发展途径实施及检讨改进组织員工发展管理整体人力资源规划事业领域发展规划事业途径规划个人生涯发展辅导提供发展协助員工生涯发展公关公司牵引机制牵引机制激励机制激励机制竞争淘汰机制竞争淘汰机制(人才退出机制(人才退出机制)约束监督机制约束监督机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力8.人力资源系统四大机制公关公司
(一)、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求,使员工能够正确地选择自身的行为,最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标,提升其核心能力的轨道中来。
牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。
因此,牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现:
企业的文化与价值观体系职位说明书与任职资格标准关键业绩指标体系培训开发体系公关公司
(二)、激励机制:
根据现代组织行为学理论,激励的本质是员工去做某件事的意愿,这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。
因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。
而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。
激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现:
n薪酬激励体系设计n职业生涯管理与升迁异动制度n分权与授权系统公关公司(三)、约束监督机制所谓约束机制,其本质是对员工的行为进行限定,使其符合企业的发展要求的一种行为控制,它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。
约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。
n
(1)信息反馈与监控n
(2)目标责任体系n(3)行为标准化、程序化、模板化职业化n(4)员工基本行为规范与员工守则公关公司(四)、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制,不断推动员工提升自己的能力和业绩,而且还必须有反向的竞争淘汰机制,将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外,同时将外部市场的压力传递到组织之中,从而实现对企业人力资源的激活,防止人力资本的沉淀或者缩水。
企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。
n
(1)竞聘上岗与绩效淘汰n
(2)人才退出制度内部创业制度/轮岗制度
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