工商企业管理(12章).pptx

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工商企业管理,主讲人：

胡彦蓉常熟理工学院管理工程系,第十一章生产运作管理,第一节概念第二节生产/服务设施选址与布置第三节生产计划组织,第一节概念,一、生产的概念二、生产的分类三、生产运作管理的目标和基本内容,一、生产的概念,所谓生产，就是一切社会组织利用资源将输入转化为输出的过程。

输入可以是原材料、顾客、劳动力以及机器设备等。

输出是有形的产品和无形的服务。

典型的转化过程有以下几种：

物理过程（例如制造）；位置移动过程（例如运输）；交易过程（例如零售）；生理过程（例如医疗、保健）；信息过程（例如电信）。

ProductionSystem生产系统,InputLandLaborCapital,OutputGoodsServices,实施信息反馈,顾客或用户的参与,1,2,3,4,5,变换过程,Valueadded,输入可以是一种原材料、一位顾客或者是另外一个系统。

不同领域有不同的转换过程，比如保健、教育以及零售店领域。

一般来说，系统中发生的转换（Transformations）过程包括：

Physical（物理过程）manufacturing制造Location（位置变化过程）transportation运输Exchange（交易过程）retailing零售Storage（储存过程）warehousing库存Physiological（生理过程）-healthcare健康保养Informational（信息过程）telecommunications通讯转换不是互相排斥的。

比如一家百货公司能够允许购物者比较价格和质量（信息过程）存储物品直到有所需要（存储过程）卖出商品（交易过程）,输入转化输出典型系统,二、生产的分类,按输出物的性质，可以将生产分为制造性生产和服务性生产。

制造性生产流程型生产和离散型生产（按工艺过程特点）备货型生产和订货型生产（按组织生产特点）单件生产、成批生产和大量生产（按生产的重复程度）服务性生产,连续与离散型生产,连续型生产（又称作流程式生产）指物料均匀连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。

如：

化工（塑料、药品、肥皂、肥料等）、冶金、炼油、冲洗胶片等。

离散型生产（又称作加工装配式）指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。

如：

轧钢和汽车制造。

制造性生产,备货型生产（MTS）与订货型生产（MTO）备货型生产是指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行生产，生产的目的是为了补充成品库存，通过成品库存来满足用户随时的需求。

如轴承、紧固件。

订货型生产是指按顾客的订单进行生产。

如锅炉、船舶等。

区别：

备货型生产的产品标准化程度高，生产效率高，用户订货期短，但库存水平高，且难以满足顾客个性化的需求。

订货型生产的产品标准化程度低，生产效率低，用户订货提前期长，但库存水平低，对顾客的个性化需求的满足程度高。

制造性生产,备货型生产和订货型生产的结合,注：

STO按订单销售ATO按订单装配FTO按订单加工PTO按订单采购ETO按订单设计DTO按订单研发,单件生产、成批生产和大量生产单件生产就是根据用户的特定要求组织生产或服务，如船舶制造、医疗保健等。

成批生产就是产品品种校多、产量较大、若干种产品成批轮换生产，如目前家用电器的生产。

大量生产则是大批量生产一种或少数几种标准化产品。

如福特T型车的生产。

成批生产可以分为单件小批生产、中批生产和大批生产。

制造性生产,服务性生产服务性生产的分类按照是否提供有形产品可分成纯劳务生产和一般劳务生产两种。

纯劳务生产不提供任何有形产品，如咨询、法庭辩护、指导和讲课。

一般劳务生产则提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅。

按顾客是否参与可分成顾客参与的服务生产和顾客不参与的服务生产。

前者如理发、保健、旅游、客运、学校、娱乐中心等，没有顾客的参与，服务不可能进行；后者如修理、洗衣、邮政、货运等。

顾客参与的服务运作管理较为复杂。

服务性生产服务性生产运作的特征服务性生产的生产率难以测定。

一个工厂可以计算它所生产的产品的数量，一个律师的辩护则难以计量。

服务性生产的质量标准难以建立。

与顾客接触是服务性生产的一个重要内客，但这种接触往往导致效率降低。

纯服务性生产不能通过库存来调节。

理发师不能在顾客少时存储几个理过发的脑袋（人），以便顾客多时提供极快的服务。

三、生产运作管理的目标和基本内容,1、TheGoals生产运作管理的目标高效、灵活、准时、清洁的生产合格的产品和提供满意的服务。

低成本（cost）合格质量（quality）满意的服务（service）准时性（time）清洁地生产（environment）,2、生产运作管理的基本内容生产系统的设计、生产系统的运行和生产系统的维护生产系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产设施的定点选择、生产设施布置、服务交付系统设计和工作设计。

生产系统的运行主要涉及生产计划与控制。

生产系统的维护主要涉及设备和设施的维护管理。

第二节生产/服务设施选址与布置,一、设施选址二、设施布置,一、设施选址,设施选址（facilitylocation）是指通过适当的方法对建立生产和服务设施的位置进行分析决策的过程。

选址的重要性投资-建设新工厂或新服务设施需要一大笔投资，影响投资回报；成本-影响提供产品和服务的成本，从而影响到价格和竞争力；职工-影响吸引优秀人才、职工的生活和工作积极性；改变困难,选址的难度选址关系到很多因素，而这些因素常常是互相矛盾的接近顾客往往不接近原材料产地运输方便的地点地价高不同因素的相对重要性很难确定和度量心脏病医院建在人口稠密区还是城郊区不同部门利益不同，所追求的目标不同随时间变化，现在认为是好的选址，过几年可能就不一定，反之亦然大学在市中心不能发展偏僻地点变繁华,影响选址的因素经济因素政治因素社会因素自然因素,经济因素运输条件与费用劳动力可获得性与费用能源可获得性与费用厂址条件和费用,运输条件企业一切生产经营活动都离不开交通运输。

在选址时，要考虑是接近原材料供应地，还是接近消费市场。

接近原料或材料产地：

原料笨重而价格低廉的企业，如砖瓦厂、水泥厂、玻璃厂、钢铁冶炼厂和木材厂等；原料易变质的企业，如水果、蔬菜罐头厂；原料笨重，产品由原料中的一小部分提炼而成，如金属选矿和制糖；原料运输不便，如屠宰厂。

接近消费市场：

产品运输不便，如家具厂，预制板厂；产品易变化和变质，如制冰厂、食品厂；大多数服务业-商店、消防队、医院、中、小学校。

劳动力对于劳动密集型企业，必须考虑劳动力的成本设厂在劳动力资源丰富、工资低廉的地区，可以降低人工成本对于大量需要具有专门技术员工的企业，人工成本占制造成本的比例很大，而且员工的技术水平和业务能力，又直接影响产品的质量和产量，劳动力资源的可获性和成本就成为选址的重要条件,不同国家劳动力成本对照图,资料来源：

2004年不同国家劳动力的小时工资统计,能源没有燃料（煤、油、天然气）和动力（电），企业就不能运转对于耗能大的企业，如钢铁、炼铝、火力发电厂，其厂址应该靠近燃料、动力供应地,厂址条件在平地上建厂比在丘陵或山区建厂要容易施工得多，造价也低得多在地震区建厂，建筑物和设施都要达到抗震要求在有滑坡、流沙或下沉地面上建厂，要有防范措施在荒地上还是良田上建厂，由于建设和建房，全国耕地每年以250万亩速度递减地价是影响投资的重要因素厂址条件还应考虑协作是否方便,政治因素政治局面是否稳定法制是否健全当地有关法规，如环境保护方面的法规税负是否公平,社会因素居民的生活习惯：

企业的产品要适合当地的需要文化教育水平：

招收受过良好教育和训练的员工宗教信仰生活水平,自然因素气候条件直接影响职工的健康和工作效率气温的高低关系着厂房和办公室的建筑设计英国的曼彻斯特是世界著名的纺织业区，温度及湿度合适好莱坞：

该地终年温和而干燥，适于室外拍片活动水资源有些企业耗水量巨大，应该靠近水资源丰富的地区。

例如，造纸厂、发电厂、钢铁厂、化纤厂等啤酒厂，对水质要求高，则不仅要近水源，而且要考虑水质,【案例】迪斯尼为什么靠近巴黎？

东京迪斯尼乐园开业后立即取得了巨大的成功。

迪斯尼公司的首席执行官迈克艾斯纳决定在欧洲选址，再建一家新园。

法国由于地处欧洲中心，其他国家公民的入境手续简便而最后中选。

另外，法国还提供了极其优厚的投资条件。

这一次，迪斯尼公司决定吸取过去所有主题公园计划的教训。

阿纳海姆迪斯尼公园周围的未开发土地被投资者疯狂收购，影响了公园的扩建计划。

奥兰多的迪斯尼公园拥有了足够的土地，但是公司却低估了饭店的需求量，因而在饭店利润方面丧失了巨大的机会。

而在日本，迪斯尼公司不但没能取得公园的产权，还失去了使用迪斯尼动画形象的版税。

这次公司决心绝不重蹈覆辙。

使这笔交易更为诱人的是，法国当局以20世纪70年代的价格向迪斯尼公司出售了4,800英亩的土地，相当于巴黎市区1/5的面积。

迪斯尼公司相信，凭着低廉的地价和财产税，公司会在地产上大赚一笔。

但是，在修建公园并把公园建在巴黎附近这一决策上，迪斯尼公司对产生的后果显然估计不足。

结果，欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期水平。

公园的游客数量并没有实现预计的1,100万人次，只是在大幅降低门票价格之后才勉强达到这个数字。

饭店入住率只有37%，与预期的76%相去甚远。

到1994年，公园的亏损额已经高达4亿美元。

那么迪斯尼公司在选址决策上犯了什么错误呢？

欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里，而巴黎却是世界上最著名的旅游胜地之一，这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站而已。

只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公园停留过夜。

与美国相比，法国的公共交通更为便利，因此游客很自然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂贵的酒店住宿费用。

这个迪斯尼乐园并没有给欧洲游客带来全新的体验，而是重复了过去的一贯风格，其中很多文化理念已经广受质疑。

迪斯尼公司的决策层确实降低了投资风险，但是他们却没有能够在公园风格上适应欧洲文化，因而没能创造出足够的收益来收回成本。

早在过去的记者招待会上就有人明确指出过这一危险，但是选址法国的支持者没有给予充分的注意，而是使用了并不准确的预计来证明计划的合理性。

对公园和酒店的游客量的估计过分乐观，掩盖了计划潜藏的危险。

这一选址计划的目标是什么？

是赚钱还是进军欧洲？

由于缺乏明确的方向，公司在制定决策时在关键问题上失去了核心原则，因而犯下错误。

二、设施布置,1、设施布置的类型工艺原则布置、产品原则布置、成组技术和固定布置工艺原则布置是将一种相似的设备或功能集中放在一起，完成相同工艺加工任务。

如医院。

产品原则布置是一种根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式。

如鞋、化工设备等。

设施布置的类型成组技术将不同机器组成加工中心（或工作单元）来对形状和工艺要求相似的零件进行加工。

适合多品种小批量的生产方式。

固定布置是指由于产品的体积庞大或重量太重，不得不将产品位置固定，生产工人和设备都随产品所在的某一位置而移动。

2、设施布置的考虑因素环境条件空间布置及其特性徽牌、标志和装饰品,第三节生产计划组织,一、综合生产计划二、物料需求计划三、准时生产,一、综合生产计划,生产计划生产计划可分为长期计划、中期计划、短期计划长期计划主要考虑产品或服务的选择、工艺流程的选择以及生产系统的长期能力问题。

中期计划的目标是将预测的产品需求转化为企业的产品产出任务计划，计划的焦点是如何有效地利用资源能力，最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益。

主要包括综合生产计划、主生产计划和物料需求计划。

短期计划：

制造业的核心是车间生产作业；服务型企业核心是周劳动力与顾客计划以及日劳动力与顾客计划。

综合生产计划综合生产计划是联系长期与短期计划的桥梁，关注的对象是一组类似的产品，不能真实地反映实际的产品类型；以假定的产品为计划对象综合生产计划的策略需求方面：

定价、促销、推迟交货供给方面：

改变劳动力数量；忙时加班、闲时培训；利用兼职工人；转包。

需求/产量,时间,需求速率变化,库存上升,库存下降,通过改变库存水平来吸引需求波动,综合生产计划的分解综合生产计划不涉及具体产品，不能直接用于指挥生产活动，必须将假定产品或代表产品转换成具体产品，从而将综合生产计划变成产品交付计划和主生产计划。

产品交付计划规定了要向顾客交付产品的具体型号、规格和交付时间；主生产计划规定了要出产产品的具体型号、规格和出产时间。

三、物料需求计划（MRP）,MRP的产生和发展MRPMRP源于美国20世纪60年代，最初是针对制造企业生产管理中存在的普遍问题及传统库存控制方法的不足而提出的一种库存管理技术。

MRP仅是一种物料需求计算器，它根据对产品的需求、产品结构和物料库存数据来计算各种物料的需求，将产品出产计划变成零部件投入出产计划和外购件、原材料的需求计划，从而解决了生产过程中需要什么，何时需要，需要多少的问题。

它是开环的，没有信息反馈，也谈不上控制。

闭环MRP：

闭环MRP是一种计划与控制系统。

把生产能力需求计划、车间作业计划、采购作业计划等几个环节纳入MRP，形成了一个封闭的系统；在执行计划的过程中，必须有信息反馈，并利用反馈信息进行调整。

MRPII（ManufacturingResourcePlanning）阶段：

20世纪80年代初开始发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。

它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环MRP与企业经营计划联系起来，使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具。

它是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动：

销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会计、工程管理等。

ERP（EnterpriseResourcePlanning）阶段ERP主要是在功能上对MRP有所扩展，在MRP的基础上增加了设备管理、质量管理、分销管理、固定资产管理、工资管理和人力资源管理。

ERP的基本思想是将企业的制造流程看作是一条联结供应商、制造商、分销商和顾客的供应链。

强调对供应链的整体管理，使制造过程更有效，使企业流程更加紧密地集成到一起，从而缩短从顾客订货到交货的时间，快速地满足市场需求。

MRP的基本思想围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。

在需要的时候、向需要的部门、按需要的数量提供所需要的物料。

为什么要围绕物料转化组织准时生产？

围绕物料转化组织准时生产的原因两种指导思想以设备为中心以产定销。

以物料为中心以销定产。

问题：

为什么组织准时生产？

为什么不提前完工？

为什么能够围绕物料转化组织准时生产？

相关需求的规律相关需求时的MRP能“围绕物料转化组织准时生产。

特点：

相关需求是指每一个物料项的需求都是由更高层的物料项的需求所引发的。

可计算性：

需要多少相关需求物料项目是一个简单的乘法运算过程。

反向订货关系,独立需求：

对一种产品或零部件的需求，若与对其他产品或零部件的需求无关，则对这种产品或零部件的需求为独立需求。

相关需求：

对某些产品项目的需求若取决于对另一些产品项目的需求，则对这种产品项目的需求为相关需求。

MRP系统MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求口期，即将产品主生产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。

MRP的主要输入信息,产品出产计划（或主生产计划，MPS）产品结构文件（物料清单，BOM）库存状态文件。

产品出产计划,每一项采购件的建议计划需求数量订货日期和到货日期,每一项加工件的建议计划需求数量开始日期和完工日期,库存信息,物料需求计划MRP,物料清单,我们要制造什么？

我们需要什么？

我们有什么？

采购供应计划,生产作业计划,MRP的基本逻辑,买什么,做什么,生产哪些零部件、数量多少何时生产、何时发货,产品出产计划（或主生产计划，MPS）,产品出产计划（MasterProductionSchedule,简称MPS）是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动源。

MPS的计划对象是企业向外界提供的东西，他们具有独立需求的特征，包括：

最终产品项，即一台完整的产品独立需求的备品、配件，可以是一个完整的部件或是零件MPS中规定的出产数量一般为净需要量，即需生产的数量,产品结构文件（BOM）,产品结构文件（BillofMaterials），又称为物料清单，不只是所有元件的清单，还反映产品项目结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序；说明了是由哪些物料构成的，需要多少物料，是如何制造出来的。

可以用产品结构数直观地表示出来。

产品结构层次的多少随产品的不同而不同，层次越多，管理和计划就越复杂。

绘图步骤：

将最终产品分解，对所需的全部物料项目（料项）进行分层编码；以最终产品为零层，代表最终产品项；第一层代表组成最终产品项的元件，第二层为组成第一层元件的元件，依此类推。

最底层为零件和原材料同一料项按其在各个BOM中的最低层次编码；信息处理从上至下，n层未处理完之前，不能处理n+1层。

若要生产100件A，那么各料项的需要数量分别为：

部件B：

2100200部件C：

3100300部件D：

12001100300部件U：

2200400零件V：

1300300零件W：

2300600,库存状态文件,库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存储在库存状态文件中。

产品结构文件是相对稳定的，而库存状态文件却处于不断变动之中。

MRP每重新运行一次，它就发生一次大的变化。

总需要量：

是由上层元件的计划发出订货量决定的。

本例中，对C的总需要量在第5周、8周和10周各为300件。

预计到货量：

指在将来某个时间段某项目的入库量。

它来源与正在执行中的采购订单或生产订单。

现有数（现有库存）:

为相应时间的当前库存量，它是仓库中实际存放的可用库存量。

本例中，在计划时，元件C当前库存为20件，到第2周，预计到货400件，所以现有数为420件。

库存状态文件,净需要量：

当现有数和预计到货量不能满足总需要量时，就会产产生净需要量。

计划发出订货量：

为保证对零部件的需求而必须投入生产的物料数量。

库存状态文件,期初现有数+预计到货量-总需要量=期末现有数期末现有数如果为负值，说明尚有部分需要量得不到满足，这部分为净需要量。

逐周计算时，期末现有数第一次出现负值的周期的净需要量等于现有数的绝对值。

随后各周的净需要量为前后周现有数的差。

净需要量的计算,MRP的处理逻辑,要生产什么？

需要什么,现在有什么,MRP怎样处理,MRP处理的结果,三个关键的输入信息产品出产计划（或主生产计划，MPS）产品结构文件（物料清单，BOM）库存状态文件输出信息采购指令单：

原材料需求计划生产指令单：

零部件投入出产计划库存状态记录MRP的几个参数提前期：

分采购提前期和生产提前期批量：

逐批确定法和固定批量安全库存,MRP的输入信息,准时制生产，简言之就是在必要的时间，按必要的数量，生产必要的制品（产品和零部件），不过多、过早地生产出暂不需要的制品。

准时制生产是一种讲求最大经济效益的生产管理制度。

基本思想是严格按用户需求生产产品，尽量缩短生产周期、压缩在制品占用量，从而最大限度地节约资金，提高效率，降低成本，增加利润。

三、准时生产（JIT）,JIT的出发点是不断消除浪费，进行永无休止的改进。

为什么要不断消除浪费？

提高企业的竞争力。

成本主义：

价格=成本+利润随着原材料价格的上涨，工资、奖金的提高，成本要升高，为了获得必要的利润，只有提高售价。

利润=价格-成本价格不是某个企业可以决定的，而是在市场上形成的，要想获得较多利润，只有不断降低成本。

丰田汽车公司：

凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。

两层含义：

不增加价值的活动是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最小”的界限，也是浪费。

什么是浪费？

7种基本浪费运输过程的浪费加工过程的浪费存储过程的浪费操作动作上的浪费产品缺陷引起的浪费等待过程的浪费过量生产的浪费,消除制造过程中的浪费只生产当时需要的东西通过平衡负荷和协调物流减少等待减少或消除物料搬运消除所有不必要的生产步骤减少调整准备时间，提高生产速率消除不必要的人的动作消除缺陷和检查,2、理想的生产方式,“无库存”或“零库存”表示没有暂时闲置的资源，“无库存生产”就是不提供暂时不需要的物料的生产，即提供的都是当时需要的东西，这就是“准时生产”的意思。

“一个流”是指需要一件，生产一件，零件一个一个地流动，也是“准时生产”的意思。

JIT是一种理想生产方式的原因因为它设置了一个最高标准，一种极限，那就是“零”。

实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到。

有了这个极限，才使得改进永无止境。

因为它提供了一个不断改进的途径，即降低库存暴露问题解决问题降低库存.。

这是一个无限循环的过程,连续改进,缓冲存货,存货大海,存货是万恶之源存货是我们离不开的魔鬼,无库存生产方式认为，以各种名目存在的库存是麻痹管理人员思想的麻醉剂。

库存掩盖了生产中的各种满肚，闲置了各种制造资源，是导致企业效益低下的根本原因。

无库存生产方式致力于消除库存，消除生产过程中各种浪费，通过降低库存而暴露和解决生产中的矛盾，并免于重犯。

无库存是一种理想的生产方式，它要通过不断减少库存来暴露管理中各种问题，以不断消除浪费，进行无休止的改建。

推进式（push）系统牵引式系（pull）统,3、推进式和牵引式系统,由一个计划部门根据市场需求，按零部件展开，计算出每种零件部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入出产计划，按计划发出生产和订货的指令。

每一工作地、每一生产车间和生产阶段都按计划制造零部件，将实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后一道工序和下游生产车间，不管后一道工序和下游生产车间当时是否需要。

物料流和信息流是分离的。

这种方式称为推进式方法。

实行推进式方法的生产系统称为推进式系统。

从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。

每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和生产阶段完全按这些指令进行生产。

物料流和信息流是结合在一起的。

这种方式为牵引式（pull）方法。

实行牵引式方法的生产系统称为牵引式系统。

日本丰田汽车公司的生产系统就是牵引式系统。