第五章跨国公司的组织管理.pptx
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1,第五章跨国公司的组织管理,最好的跨国战略并不能保证成功,跨国经营战略的实施要求管理者建立适当类型的组织。
JohnB.Cullen华盛顿州立大学管理学教授,2,本章内容,课本上本章内容编写混乱且有遗漏,因此教学内容做出如下调整。
第一节跨国公司的组织结构概念与形式第二节跨国公司组织结构设计第三节跨国公司的控制与协调体制,本章思考题,什么是跨国公司组织结构?
跨国公司有哪些可能的组织结构形式?
国际业务部有何优缺点?
为什么企业跨国化初期常采用国际业务部结构?
全球职能组织结构有何优缺点?
全球地区组织结构适合什么特点的行业?
全球事业部组织结构适合什么特点的行业?
全球矩阵结构有何弊端?
如何解决?
一体化网络只是指公司内部的一体化吗?
如何理解组织结构的变革性?
全球地区组织结构如何实现一体化?
对于本章你还有哪些疑问?
4,组织结构的承袭性,跨国公司的组织结构形式一般是国内组织机构形式的延伸,是其执行跨国经营战略的保证。
但是由于海外的经营环境如政治、经济、文化等因素可能不同于国内,其组织结构视其海外经营的比重大小而作出相应调整。
5,第一节跨国公司的组织结构概念与形式,一、跨国公司组织结构的概念
(一)含义为了实现跨国经营目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。
(二)组成1.部门、岗位、及个人关系2.决策和控制体系,6,(三)跨国公司组织结构的复杂性,跨国公司组织结构是其在内外部环境作用下为实现公司战略而做出的安排,体现了跨国公司集权与分权的两难困境。
1.地方适应的压力分权2.全球效率的压力集权,7,二、跨国公司组织结构形式,跨国公司在世界各地进行跨国经营,一般有一下几种组织结构形式:
国际业务部全球职能结构全球地区结构全球产品结构全球混合式全球矩阵结构一体化网络结构,8,
(一)国际业务部,哈佛调查显示,所有国际化进军的公司中有60%首先采用这一结构。
国外子公司先是销售国内各部门产品,条件成熟时将A国和B国建厂,复制国内组织结构。
9,1.适用条件,出口规模小,产品品种少;市场集中。
10,2.优点,集中、加强国际业务的管理;实现业务与国际市场接轨;有利于培养国际型经营管理人才,11,3.缺点(问题),内外业务部门沟通不畅;内外利益冲突(销售额与利润之争);限制管理才能发挥;当产品种类较多或公司在许多国家区位开展业务时国际分部结构将出现人才与能力缺陷。
12,2006年销售额超过229亿美元的雅培公司(AbbottLaboratories)是世界上最大的保健公司之一。
早在1960年代,该公司就分有三个部门药品、医疗用品和营养品。
每个部门都是一个利润中心,且相对自治、独立,有着自己的研究与开发、生产和销售职能。
到60年代后期,雅培在海外的销售额迅速上升,因此公司设立了一个按地区而非产品系列划分职能的国际分部,来处理一切非美国本土的经营事项。
管理聚焦-雅培研究所的国际分部,后来,一项新的业务诊疗业务产生了,新的部门与另外四个部门并行,但组织结构却不同。
雅培的诊疗业务始于70年代,如今已是全球盈利额达24亿美元的佼佼者。
它组建在全球基础上,通过自己的员工在海外经营,而不是通过国际部。
雅培用两种不同的方法来处理全球销售通过国际分部和通过全球产品分部(诊疗业务组织)。
14,这时公司经历了一场组织国际化经营的最佳方案讨论。
这一讨论始于雅培内部环境的两大改变,这两大改变把雅培拉向两条不同的道路。
其中之一就是在保健业中转向发展全球产品。
为了尽快收回开发新产品的成本(有时一种新药成本高达1亿美元),药品公司试图在全世界尽可能快地介绍新产品。
雅培发现先在美国市场上开发新产品,然后进行改良,让它们适合海外消费者是一个缓慢和昂贵的过程。
于是,雅培在所有四项业务中都试着生产全球产品,然后把那些产品同时推向全世界。
这一变化要求雅培所有四种业务均设立全球产品分部。
只有全球产品分部才能紧密控制住雅培新产品的开发和必要的产品上市策略。
15,另一变化是美国和其他地区的大型医疗组织有了更强的购买力。
各大医院和促进组织正在一系列产品线上协调它们的采购。
这些大主顾们希望雅培有一个单一的联系点。
雅培也认识到与这些关键的主顾们发展更为牢固的关系非常重要。
最好的方法是在雅培有业务的各个国家中建立一个营销组织以负责销售雅培四个产品分部的产品。
在1994年,雅培国际分部在其有经营业务的每个国家中也采用了这种方法。
17,
(二)全球职能组织结构,18,1.适用条件,产品系列比较简单;市场经济环境比较稳定。
19,2.优点,专业化的效率;集中控制;内部冲突少。
20,3.缺点,部门独立,不利于沟通;协调效率低,地区响应慢;不利于跨国业绩的考核。
21,(三)全球地区组织结构,22,1.适用条件,产品品种数量不多,区域差异较大,适应压力大;贸易壁垒较高,当地生产,当地销售;区域分布广泛,较为分散。
23,2.优点,地区调适快,24,3.缺点,组织被分隔成一个个互不相干的高度自治的实体,核心能力不易转移;不易实现经验曲线经济。
25,(四)全球产品(事业部)组织结构,26,1.适用条件,产品存在全球性市场;产品品种较多;每种产品标准化程度较高,可大规模生产;东道国进口壁垒低,运输成本较低。
27,2.优点,强调产品和技术。
新产品推广、核心能力转移;国内外协调;规模经济创造价格竞争力。
28,3.缺点,地区经理,发言权受到限制,导致地区敏感性缺乏;,29,190年代初重组之前,公司具有怎样的结构?
这种组织结构有何优缺点?
2到90年代,组织和竞争环境之间是否相互匹配?
如果不匹配的话,为什么?
3联合利华在90年代采用了何种战略和组织结构?
这种组织和战略转变的优势是什么?
案例讨论,30,案例:
联合利华的组织变革,联合利华是一家历史悠久的多国公司,由英国Lever兄弟公司与荷兰MargarineUnie公司于1929年合并成立,在全球范围内经营洗涤剂和食品业务。
几十年来,联合利华对其洗涤剂产品一直放手经营。
每一个主要的国家市场都设有子部门,并全面自治,进行一系列价值创造活动,包括生产、营销和研究开发。
到20世纪80年代中期,公司仅在欧洲就有17个自治的国家分支机构。
到了20世纪90年代,联合利华开始改变其洗涤剂的经营方法,从一家宽松的邦联体转变为奉行全球战略的管理严谨的企业。
这是因为联合利华意识到传统的经营方法在竞争舞台上已不再有效。
实现实质性的成本节约,进行创新并对市场变化趋势迅速作出反应已变得至关重要。
31,80年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品占领市场,使联合利华的问题显得尤为突出。
联合利华要“说服”17个欧洲分部生产新产品需花4年5年时间。
此外,由于在每一国度的分支机构中都要重复添置生产设备,联合利华的成本构成很高,也无法取得同宝洁一样的规模经济。
联合利华的高成本使其无法采用有竞争力的定价。
为了改变这种状况,联合利华建立产品部门来协调各地区的经营。
如今,17个欧洲子公司都直接向欧洲利华(LeverEurope)汇报,这一新举措的背后有一个协议:
17个子公司放弃以往市场的自治权,以换得有助于发展和实施统一的泛欧战略的机会。
32,33,(五)全球混合式结构,在现时当中,许多公司并不是纯粹的职能式、事业部式地区式结构。
一个组织的结构可能会同时强调产品和职能,或产品和区域。
将两种特征结合在一起的结构称作混合式结构。
产品和国际部结合的混合结构,34,产品和地区结合的混合结构,35,并购产生的混合结构,36,1.适用条件,公司规模较大,多元化发展,或两家结构特征不同的公司在并购初期。
37,2.优点,实现不同的结构优势;有利于对特殊的产品、地区或子公司加强管理。
38,3.缺点,管理费用过多;不同部门业务之间的冲突。
39,(六)全球矩阵式结构,矩阵组织结构是Davis与Lawrence(Matrix,1977)提出的,用来解决不确定的情况下组织职能和项目之间的平衡。
现代国际环境中,这种组织形式被用来解决跨国公司所面临的全球一体化与地方响应之间的矛盾。
40,1.(理论上的)优点:
有利于保持集中效率、地方响应能力和建立运用技能竞争力;集思广益;权力转移塑造的机动性。
2.(实际上的)缺点:
分歧与争执,反应迟缓、充满争吵、费用昂贵。
结果:
采用这一结构的公司的经历通常是不愉快的。
案例:
道氏化学公司(DowChemical)、花旗银行(Citibank)(花旗银行当时的总裁WalterWriston甚至给Davis与Lawrenced的书Matrix写了序言)。
41,讨论题:
1.说出变革后道氏公司结构变化。
2.道氏公司“邪恶”矩阵结构如何解决传统矩阵的缺陷?
化学品行业是全球性的。
这一领域中有六个主要的玩家在世界范围内齐头并进地比赛着。
它们是道氏化学公司、美国杜邦公司、英国ICI和德国的三巨头BASF、赫希斯特和拜耳。
20世纪70年代,各国间化学产品自由流通的障碍已大部分消失。
又加上多数批量生产的化学品的性质和80年代初的严重经济衰退,一场激烈持久的价格战开始了。
在这种情况下,只有成本最低的陶氏化学品公司在此激烈的竞争中笑到最后。
管理聚焦道氏化学公司的矩阵结构,42,道氏公司的管理人员坚持把部分功劳归于邪恶的“矩阵”组织。
道氏公司的矩阵结构由三个互动元素组成:
职能(如研究与开发、生产、营销)、业务(如乙烯、塑料、药品)和地区(如西班牙、法国、巴西)。
经理的工作头衔包含所有三个要素,如西班牙塑料营销部经理。
多数经理至少要向两个上司汇报。
因此,这个驻西班牙的塑料营销部门经理既要向全球塑料业务的老总汇报,又要向负责西班牙事务的上级汇报。
该矩阵的目的在于使道氏公司既能对地区市场需求作出反应,又能对共同目标作出反应。
这样,塑料业务部负责使道氏公司的全球塑料生产成本最小化,而西班牙分部负责决策在西班牙市场上销售塑料制品的最佳方案。
43,道氏公司刚推出这一结构时,成绩并不喜人。
多条汇报渠道导致混乱与冲突。
一大批主管形成了笨拙的官僚机构。
相互重叠的职责造成权力之争和无人负责。
地区经理与监管业务的经理无法在建哪个工厂以及把它建在哪里的问题上达成一致。
简而言之,该结构不起作用。
然而,道氏公司并没舍弃该矩阵结构,相反,它决定把该结构改建得灵活些。
道氏公司保留其矩阵结构的决定是由其进军药品业而引发的。
公司意识到药品业务与大宗化学品业务有很大的不同。
批量化学品生产的巨大收益来自生产的规模经济。
这需要在关键区位建大型工厂以服务于地区或全球市场。
而药品业中对于药物的规定和营销要求在各国之间的差异很大。
满足地区需求远比通过规模经济降低生产成本重要得多。
高度的地区敏感性是不可或缺的。
道氏公司意识到如果药品业务用与主流化学品相同的优先次序来管理的话,那它就永远不会有大的发展。
44,45,分散的、专业化的资源和能力,在相互依赖的单位中,要素、产品、资源、人力和信息的大量流动,共同决定环境之中协调和合作的复杂过程(神经元,如内部市场、权责的再分配等),(七)模糊矩阵:
一体化网络,46,第二节跨国公司组织结构设计,一、跨国公司组织设计的原则
(一)一般原则组织结构的目标管理范围与管理层次各管理层的权力和责任
(二)特优原则要符合技术及产品的要求以符合职能及专业的要求要符合地区和环境的要求,二、影响跨国公司组织结构设计的因素,跨国经营战略跨国经营经营的程度国外所售产品属性和多样性国外市场规模和重要性人力资源的能力企业决策者的跨国经营素质在其他国家设立和管理下属单位的经济与政治风险子公司的能力和资源,48,三、演变过程,
(一)跨国公司组织结构演变可能,49,
(二)国际结构阶段模型,跨国竞争战略与跨国组织结构(简单式),51,第三节跨国公司的控制与协调体制,一、协调控制的必要性二、组织结构的设计与组织协调控制三、企业决策的集中与分散四、对国外子公司的管理与控制五、跨国公司组织管理控制的基本步骤,52,一、管理控制的必要性,调节母公司与子公司之间的利益冲突调节各子公司或各分部门之间的利益冲突避免机构的重复设置链接:
影响企业跨国经营的四种边界垂直边界(组织的层级)通过等级层次、头衔、身份和地位把组织成员分隔开来;水平边界(内部壁垒)通过职能、业务单元、生产群体或部门把组织成员分隔开来;外部边界(外部壁垒)把企业同自己的供应商、客户、社区以及其他支持者分隔开来;地理边界(文化壁垒)具有其他三类边界的特点,但是却可以跨越时空、跨越不同的文化而存在。
53,4.跨国公司实行管理控制的目的纠正偏差;消除各种组织边界,维持公司的稳定、有序和高效发展;保证管理人员的素质。
54,二、组织结构的设计与组织管理控制,
(一)组织控制与协调的影响因素:
正确的定位(把握发展阶段)管理者能力适应业务性质及产品战略与企业管理哲学与经营特色相一致使公司各层组织具有一定的应变能力具有市场调研及信息处理的能力各级人员的数量、素质及人才开发应与组织结构相配套,55,
(二)组织管理控制,个人控制:
与下属直接接触,监督其活动。
决策控制:
决策权层次;行政组织控制:
建立规则和章程来指引子公司(单位)的行动。
如预算安排和资金使用规则。
官僚控制成果控制:
生产率、增长率、市场份额、赢利能力,另外通过奖赏和激励机制对其加强。
产出控制文化控制:
企业准则和价值观。
56,(三)跨国公司的协调体系,日常文书:
电子或书面形式的备忘录或报告;直接交流:
电视、电话会议;联络官角色:
专职的、非专职的(子公司或部门领导兼任);任务组:
为解决某个难题而建立的临时小组,如麦当劳的选址小组;团队:
永久单位。
如德克萨斯仪器公司利用称为NOMADS德永久特殊团队在世界各地建立芯片制造工厂。
57,三、企业决策的集中与分散,
(一)与集中或分散决策有关的因素:
公司的历史、规模及管理哲学经营效率的要求业务环境的差异程度业务种类各层面人员的数量和素质,58,
(二)决策的集中与分散同国际业务的关系,反应了公司国际业务相互依存得程度取决于国际业务的组织结构和所有权结构状况,59,(三)集权优缺点,1.集中决策的优点:
降低成本、节约开支建立统一的企业文化2.集权的缺点:
经营动力信息沟通市场反应,60,(四)跨国公司组织体制的设计步骤,分工责任的分派管理职能的下放设立专门委员会管理职能的协调集体决策决策权的下放,61,(五)跨国公司组织体制的演变,分权制(欧美)高度集权制(日韩)集中控制与分权相结合体制,62,四、对国外子公司的管理与控制,不同国家的跨国公司,其管理方法不尽相同影响跨国公司对国外子公司管理控制得因素子公司的规模、数量产品的类型子公司业务得多样化程度母国文化领导者观念,63,五、跨国公司组织管理控制的基本步骤,确定目标确定衡量业绩得标准明确国外业务的最终负责者建立汇报和通信系统审查结果采取纠正措施,雅培的组织结构,雅培总部,药品,医疗用品,诊疗,营养品,国际部,A国,B国,C国,A国,B国,C国,
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