30企业预算管理.pptx
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,第三章企业预算管理,目录,1基于价值创造的全面预算管理模式,理解作为一种管理工具的全面预算管理,是公司治理结构下的游戏规则。
1.1预算、预算管理、全面预算管理
(1)什么是预算?
预算是一种系统方法,用来分配企业的财务、实物和人力资源,以实现企业既定的战略目标。
预算是计划工作的成果,它既是决策的具体化,又是控制生产经营活动的依据。
企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。
预算的一般解释是:
1、是将来组织营运的准绳,并用以控制将来营运进行的一种财务计划;2、任何未来成本的估计;3、任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。
(2)什么是预算管理?
预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。
财政部关于印发关于企业实行财务预算管理的指导意见的通知(财企2002102号),释义:
预算本身不是目的,是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
预算体系在分配资源的基础上,衡量与监控企业及各部门的经营绩效,以确保最终实现公司的战略目标。
全面预算是根据企业目标编制的经营、资本、财务等年度收支计划,即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。
是由一系列相互联系的预算构成的体系。
长期预算:
长期销售预算、资本预算短期预算业务预算:
销售预算、生产预算财务预算资本预算,(3)全面预算管理,全面预算体系,资本预算,销售预算,生产预算,存货调整,直接材料预算,制造费用预算,经营目标,销售费用预算,管理费用预算,产品成本预算,筹资预算,损益表预算,现金流量表预算,资产负债表预算,财务费用预算,直接人工预算,工业领域,公共领域,销售领域,投资领域,长期销售预算,战略目标,全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制(体系),处于企业内部控制的核心地位。
全面预算管理体系在资源分配基础上,主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效,以确保最终实现公司战略目标。
(3)全面预算管理,全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。
全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。
全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
(1)预算是公司治理结构下的游戏规则,是与企业战略相配合的战略保障体系,与企业业务流、资金流信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。
预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系;预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系。
(2)从公司治理的角度来看,预算管理是一种与公司治理结构相适应,涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排,通过这种权利和责任的安排,以及相应的利益分配来实现内部管理与控制机制;具有全局性。
(3)企业资源的优化配置,预算是实现企业资源配置的最佳手段;管理层对资源配置的责任,实现资源所有者(股东)的利益最大化。
(4)预算是边界约束下的预期;预算编制过程就是资源配置过程;预算控制是经营过程的价值链控制(投入产出控制)。
1.2预算管理的战略定位,
(1)全面预算管理是企业发展的需要,1.3全面预算管理的意义,
(2)全面预算管理是加强公司管理、提升公司治理能力的需要企业明确的奋斗目标;企业量化的考核指标;企业控制管理的手段。
(3)预算是企业平衡各项资源的有效方法收入与费用平衡;成本发生与行为责任平衡;贡献业绩与奖励平衡;现金流入与流出平衡;人力、物力、财力平衡;管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡。
(4)计划预算工作的渗透性对组织的渗透:
影响企业组织结构、职权关系和行为规范。
影响领导工作:
集权还是分权?
贯穿控制全过程:
没有预算,就没有控制。
1.4预算管理涵义的拓展,
(1)预算管理是一个系统工程预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则,以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。
(2)预算管理是计划未来工作的过程在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。
预算是工作计划的量化体现,同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
(3)预算管理不只是专业职能部门的职责全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法,是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排;全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标,同时也建立了必须共同遵守的行为规范;全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照;也是企业业绩评价的基础和比较对象;全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。
(1)预算是一种整体的经营计划;
(2)预算是以财务数字表达对未来的预测;(3)未来的预期:
特定的计划(包含长期、中期及短期);(4)预算的主体为:
组织;(5)预算包括一切财务收入及支出;(6)预算的表达相当有系统,以便于分析比较;(7)预算须经相关机构审议通过;(8)预算是执行的准则;(9)预算是一书面文件。
1.5预算具有的特点,1.6预算目标,目标确定原则市场原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则,四大预算目标财务目标业务目标市场目标创新目标,公司预算目标确定的前提预算目标根据公司的外部环境及股东内在要求确定;公司的发展战略;宏观政策变动;公司面临的市场竞争;公司出资者的期望收益要求;公司具备的资源优势;其它因素。
预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化,公司战略是预算管理的目标导向,引导年度预算目标的确定;年度预算目标强调可操作性,必须能通过预算编制体现出来。
预算目标的确定方法标杆法持续改进法创新性持续改进法,1.7预算管理的动因、预算管理特征与预算目标,通过预算,公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实,因此预算是公司战略规划重要的组成部分;通过预算,各部门对经营目标拥有统一的认识,以产生战略协同效应;通过预算实施、分析差距、反馈调整,公司就能够不断强化自身特有的竞争优势,以达成既定的战略。
1.8预算与公司战略
(1)预算与公司战略的衔接,
(2)公司战略与预算的关系,集团公司,事业部,事业部,事业部,A公司,B公司,C公司,D公司,E公司,F公司,股东大会,董事会,战略控制,管理控制,经营控制,(3)战略控制、管理控制与经营控制,公司战略,经营战略,产品战略,确保一切活动受控于预算
(1)以货币计价的一切资源均为预算控制对象(全面性);
(2)只有纳入预算的资源才可进入运作(唯一性);(3)进入运作的资源应接受事先审核(事前控制);(4)跟踪重要投入资源的过程和产出(过程控制);(5)重要性控制:
80/20原则;(6)预算是边界约束下的预期;预算编制过程就是资源配置过程;预算控制是经营过程的价值链控制(投入产出控制)。
1.9预算管理的基本理念,预算是控制,而非压制过程:
介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式
(1)在过程中修正(预算编制与调整);
(2)在过程中控制资源价值(资源运用);(3)在过程中控制价值目标(投入产出);(4)预算控制渗透在经济活动中,确保业务活动按既定的游戏规则行事。
1.10全面预算管理的机制,预算管理机制,指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。
其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构;其作用对象是企业内部各责任主体(预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心);其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确,使责任主体产生利益动力和责任约束;其作用目标是实现企业价值最大化。
1.11全面预算管理的功能,全面预算管理:
涉及企业管理各个层次,全面预算管理,全面预算管理功能的详述,一、规划功能制定企业目标及政策;有助于预测未来的机会与威胁;促使资源有效的运用。
五、激励功能参与预算,激励员工;目标明确,奖惩分明。
二、控制功能依既定目标执行;通过信息的反馈,了解执行的困难点;可避免浪费与无效率的产生;作为将来规划的依据。
三、沟通功能减少预算执行的障碍;便于目标的达成。
四、协调功能协调企业的资源利用;调整经营活动使其与预算环境相配合。
1.12预算管理的环境,一、公司治理结构;二、公司管理哲学和企业文化;三、组织结构(董事会、预算管理委员会)等;四、授权和分配责任方式;五、健全的公司财务会计核算体系;六、管理基础工作;七、内部审计;八、人事政策;九、外部影响。
1.13全面预算管理五大模块,全面预算管理,将以五大模块为核心实现公司的整体战略目标,有效地强化公司管理控制能力。
1.14全面预算管理能够帮助集团公司解决哪些问题?
加强企业对各级企业的整体监督控制能力全面预算通过实行业务预算、财务预算和资本预算的全方位预算,可以使决策层详细了解整个集团的发展动态,确保集团公司管理职能的实现。
建立统一的预算编制方法,通过运用适应于行业、集团公司组织特点及管理需求的预算报告体系,增强预算编制与实际经营信息对比反馈的可操作性,通过预算报告体系使集团公司各层管理者能够深层次分析集团及各业务单元的运营状况。
引导集团公司资源的有效配置确保财务资源、客户资源、人力资源的合理利用。
全面预算将对集团公司未来资源需求和利用做出合理规划,从而实现资源的有效配置。
加强和完善投资等决策控制企业集团总部定位在投资中心,本部对整个集团的投资,应有长期的规划,作为投资决策中心实施有效的资本性支出预算,可以确保公司战略的实现和资金的使用效率。
完善绩效考核,促进年度目标乃至战略目标的实现以预算目标为准,对组织内的活动实施监督评价,将预算绩效与报酬挂钩,更有效地控制企业行为,保证目标体系的实现。
加强和完善集团的服务功能通过建立集团公司全面预算管理,可以及时获取业务单元的服务需求,及时发挥集团公司提供共享服务的职能。
1.15全面预算管理体系,经营预算,资本预算*,财务预算,业务预算,一般情况下,企业实施预算管理都是从财务预算开始,以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制,逐步向经营预算转变。
经营预算包含财务预算,是预算发展的高级形式。
*资本预算又称投资预算。
1.16全面预算与传统预算的区别,控制点,内容,全面预算,传统预算,权责范围,适应对象,2、预算的编制、执行与考评,本节提要:
本节介绍预算编制、预算执行和预算考评的一般流程及几种预算编制方法。
2.1编制预算的原则及考虑的因素,S(Specific):
具体的M(Measurable):
可衡量的A(Attainable):
可达到的R(Relevant):
相关的T(Time-based):
基于时间的,SMART原则,新加入者能理解这些关键绩效指标吗?
我能够客观地决定这个人的绩效如何吗?
在这种衡量标准下的改进能最终导致业务绩效的改进吗?
是否有一个现存的数据来源能提供给我这个数字?
它是否可以较容易地获得?
预算目标,经营战略,预算编制,预算执行,预算考核,预算管理组织,绩效管理,汇总平衡,预算审批,动态控制,预算调整,差异分析,2.2预算管理流程,2.3预算组织2.3.1预算组织体系,
(1)预算委员会:
核心功能:
提出预算要求,规划与把控全面预算;性质:
隶属董事会,预算决策与智囊、非常设机构组成:
最高管理层、CFO、独立专家人数:
57人,
(2)预算科与预算专员:
启动预算程序;协调部门预算事宜提供预算资料、咨询、修改意见组织相关会议监督预算执行,全面预算管理起步阶段的“五大陷阱”:
总部在预算统领上的“官僚主义”;“战略”、“经营”、“财务”、“考核”上的板块管理;全面预算=财务预算=财务部预算;预算管理预算编制;知难而退与叶公好龙,2.3.2预算责任体系,经营执委会,高级副总裁,产品事业部,部门/产品/项目业务计划&预算,部门/项目业务计划&预算,部门/项目、归口支出、职能支出业务计划&预算,业务规划&预算,预算委员会,一级预算/公司预算,二级预算/事业部预算/中心办预算,三级预算/部门部预算/产品预算/项目预算/归口科目和职能科目预算,一级预算团队,二级预算团队,三级预算团队,高级副总裁,高级副总裁,高级副总裁,康讯公司,质企中心,营销事业部,市场中心,人事中心,技术中心,总裁办,财务中心,投资公司,投资部,高级副总裁,2.3.3预算假设与预算模型假设:
价格;市场条件;投资者关系;汇率税率;供应商;员工工资水准;预算模型:
营业额、盈利水平、资金需要量、成本费用之间的特定的内在关系?
例:
在过去几年中,某公司在估计其现金流量方面遇到了困难,结果使公司与银行、供应商之间的关系相当紧张。
该公司的财务总监希望建立一种方法,以此他能够预测公司每月经营现金的流转。
为了便于建立这种预测模型,他收集了下列资料:
销售收入已经是而且预期还是按每月0.5%增长;每月销售收入的30%收到现金,其余70%是应收帐款;赊销额的80%在销售后第一个月收回,其余的20%在销售后第二个月内收回,没有坏账;销售平均毛利率为25%。
公司每月购入足够的存货供下月销售;所有购入的存货都在购入的当月按现金折扣2%的办法支付;每月的费用是;工资1500元,房租400元,折旧120元;其他现金支出为当月销售额的1%。
没有应付未付款项;不考虑公司所得税、股利和设备购置的影响。
要求:
利用上述资料,建立一个数学模型,使财务总监可以用它进行计算。
该模型应该能够为任何指定月份计算出每月经营现金的流出和流入。
各月的现金收入=Rt30%Rt-170%80%Rt-270%20%各月的现金支出=Rt+1(1-25%)(1-2%)+1500+400+120+Rt1%R:
月销售额,2.3.4摸索预算编制技巧,提高编制效率
(1)预算编制的程序:
自上而下(战略观念、集权思想)(战略方针、相对比率、市场标准)自下而上(作业基础、民主思想)自上而下、自下而上、自上而下(上下博弈、集权为主),财政部规定,下达目标:
董事会在企业战略和财务预测的基础上,于每年九月底以前提出下一年度企业预算目标,包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标,并确定预算编制的政策。
编制上报各单位根据上述要求,结合自身特点提出本单位详细预算方案,于10月底前报公司财务部。
审查平衡财务部进行汇总、分析和常规性审查,并在11月底提出修正方案,审议批准12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。
下达执行财务部将年度总预算,在次年1月底以前,分解为一系列的指标,正式逐级下达各预算执行单位。
(2)预算编制的“归口分级”管理,谁干事、谁花钱、谁编制预算谁管事、管什么事、编什么预算,坚决反对:
财务部门同时领导预算、编制预算、管预算。
某公司是一家生产经营多种卫生用品的大型企业,它按照产品事业部的形式构建分部,分部下设生产与市场两个部门,实行产销分开。
组织结构如下:
董事会,报告,预算编制的审批流程及主要职责,下达年度经营目标值,专门及汇总预算编制,预算审批、下达,预算滚动调整,总裁办公扩大会召开预算启动会议,总裁、副总裁协调确定年度经营目标值,下达年度经营目标值各部门预算目标值比较分析,各部门总经理阐述预测依据,总会计师、财务总监对比经营目标值及部门预测报告,部门总经理编专门预算,主管副总裁审批,财务部审核,汇总编制总预算、财务部审批,总会计师、财务总监审批,总裁办公扩大会审批,董事会审批,下达预算,各部门提出预算调整申请,财务部总经理编制滚动预算,总会计师、财务总监审批,总裁办公会审批滚动预算,年度累计预算调整超过20交董事会审批,信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配置要求,物资管理部审核汇总固定资产预算、材料需求和采购预算,人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算,主管副总裁审批,下达滚动预算,2.4预算编制的方法按业务量基础的数量特征不同分为固定预算和弹性预算。
固定预算P258又称静态预算,指在编制预算时,只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量(如生产量、销售量)水平作为唯一基础来编制预算的一种方法。
例公司采用完全成本法,其预算期生产的某种产品的预计产量为件,按固定预算方法编制的该产品成本预算如表:
公司产品成本预算(按固定预算方法编制)预计产量:
件,固定预算适用于经营业务稳定,成本水平稳定的企业。
该方法存在适应性差和可比性差的缺点。
例如,该企业实际产量为件,实际发生总成本为元,,以实际产量实际成本与计划产量计划成本(预算成本)比较是不合理的。
弹性预算P259又称变动预算或滑动预算,以量本利之间的依存关系为依据,以预算期可预见的各种业务量水平为基础,编制能够适应多种情况预算的一种方法。
业务量可以是产量、销售量、直接人工工时、机器工时等。
在全面预算编制中适用于所有与业务量有关的预算,主要用于成本费用预算和利润预算。
弹性成本预算的编制公式法:
指通过确定成本公式中的a和b来编制弹性预算的方法。
弹性成本预算=固定成本预算+(单位变动成本预算数预计业务量),例公司按公式法编制的制造费用弹性预算如表:
人工工时变动范围:
70000120000小时,根据上表,可以利用,计算出人工小时在的范围内,任意业务量基础上的制造费用预算总额,也可以计算出某一费用项目的预算额。
优点:
预算范围宽、可比性强,编制预算的工作量小。
缺点:
无法直接确定某一业务量下的总成本预算额。
列表法:
通过列表的方式,在相关范围内每隔一定业务量范围计算相关数值预算,来编制弹性成本预算的方法。
优点:
便于直接确定某种业务量下的成本预算,便于预算的控制和考核。
缺点:
工作量大,且不能将所有业务量的预算列出。
弹性利润预算的编制(本量利法)因素法:
根据受业务量变动的有关收入、成本等因素与利润的关系,列表反映在不同业务量下利润水平的预算方法。
适用于单一品种或分算法处理固定成本的企业。
例:
预计AB公司预算年度某产品的销售量在7000-12000件之间变动;销售单价为100元;单位变动成本为86元;固定成本总额为80000元。
要求:
根据上述资料以1000件为销售量的间隔单位编制该产品的弹性利润预算。
如果销售价格、单位成本、固定成本发生拜年动,也可以参照此法,分别编制不同水平下的弹性预算。
百分比法(适用于多品种企业)sun公司预算年度的销售业务量达到100时的销售收入为1000000元,变动成本为860000元,固定成本为80000元。
要求:
根据上述资料以10的间隔按百分比法编制弹性利润预算。
增量预算P261又称调整预算法,以基期成本费用水平为基础,结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况,通过调整有关原有费用项目而编制预算的方法。
增量预算的假定:
现有业务活动是企业必须的;原有各项开支是合理的;未来预算期的费用变动是在现有费用的基础上调整的结果。
缺点:
受原有费用项目限制,可能导致保护落后;滋长预算中的“平均主义”和“简单化”。
不利于企业未来的发展。
零基预算P262零基预算的概念零基预算的方法全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”,简称零基预算,是指在编制成本费用预算时,不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额,而是以所有的预算支出均为零为出发点,一切从实际需要与可能出发,逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理。
在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
零基预算的程序
(1)动员与讨论。
即动员企业内部所有部门。
在充分讨论的基础上提出本部门在预算期内应当发生的费用项月,并确定其预算数额。
(2)划分不可避免项目和可避免项目。
在预算编制过程中,对不可避免项目必须保证资金供应;对可避免项目则需要逐项进行成本一效益分析,按照各项目开支必要性的大小确定各项费用预算的优先顺序。
(3)划分不可延缓项目和可延缓项目。
即将纳入预算的各项费用进一步划分为不可延缓项目和可延缓项因。
在预算编制过程中,应优先保证满足不可延缓项目的开支,然后再根据需要和可能,按照项目的轻重缓急确定可延缓项目的开支标准。
例sun公司为深入开展挖掘减低成本潜力,拟对历年超支严重的业务招待费、劳动保护费、办公费、广告费、保险费等间接费用项目按照零基预算方法编制预算。
经过多次讨论研究,预算编制人员确定上述费用在预算年度开支水平如表:
经过充分论证,上述费用中除业务招待费和广告费以外都不能再压缩了,必须得以保证。
根据历史资料对广告费和业务招待费进行成本效益分析,得到以下数据。
权衡各项费用轻重缓急排出顺序:
劳动保护费、办公费和保险费在预算期必不可少,须全额保证,属于不可避免的约束性固定成本,属于第一层次;业务招待费和广告费可根据预算期间企业财力情况增减,属于可避免项目,其中广告费的成本效益大,属于第二层次;业务招待费属于第三层次。
如该公司预算年度上述各项费用总额控制在700000元,根据以上排列的层次和顺序,分配资源,预算如下:
不可避免项目的预算金额为:
150000+100000+120000=370000元确定可分配的资金额:
700000-370000=330000元按成本效益比分配金额:
业务招待费=3300004/(4+6)=132000元广告费=3300006/(4+6)=198000元,零基预算的优点是:
(1)可以促使企业合理有效地进行资源分配。
将有眼的资金用在刀刃上。
(2)可以充分发挥各级管理人员的积极性、主动性和创造性,促进各预算部门精打细算,量力而行,合理使用资金,提高资金的利用效果。
(3)由于这种方法以零为出发点,对一切费用一视同仁,有利于企业面向未来发展考虑预算问题。
零基预算的缺点:
这种方法一切从零出发,在编制费用预算时需要完成大量的基础工作,如历史资料分析、市场状况分析、现有资金使用分析和投入产出分析等等,这势必带来浩繁的工作量,而且也需要比较长的编制时间。
为了克服零基预算的缺点简化预算编制的工作量,可与增量预算相结合,编制一次零基预算,编制几次增量预算,再编制一次零基预算。
此法特别适用于产出较难辨认的服务性部门费用预算的编制。
定期预算P263指在编制预算时以不变的会计期间作为预算期的一种编制预算的方法。
优点:
能够使预算期间与会计年度相配合,便于考核和评价预算的执行结果。
缺点:
(1)滞后性。
由于定期预算不能随情况的变化及时调整,当预算中所规划的各种经营活动在预算期内发生重大变化时(如预算期临时中途转产),就会造成预算滞后过时,使之成为虚假预算。
(2)盲目性。
由于定期预算往往是在年初甚至提前两三个月编制的,对于整个预算年度的生产经营活动很难作出准确的预算,尤其是对预算后期的预算只能进行笼统地估算,数据笼统含糊。
缺乏远期指导性,给预算的执行带来很多困难,不利于对生产经营活动的考核与评价。
(3)间断性。
由于受预算期间的限制,致使经营管理者们的决策视野局限于本期规划的经营活动,通常不考虑下期,不利于企业的长远发展。
滚动预算P263又称连续预算或永续预算,指在编制预算时,将预算期与会计年度脱离,随着预算的执行不断延伸补充预算,筑起向后滚动,使预算期永远保持为一个固定期间的一种预算编制方法。
滚动预算的方式:
逐月滚动逐季滚动混合滚动优点:
(1)具有连续性、完整性和稳定性。
由于滚动预算在时间上不再受日历年度的限制,能够连续不断地规划未来的经营活动,不会造成预算的人为间断,同时可以使企业管理人员了解未来12个月内企业的总体规划与近期预算目标,能够确保企业管理工作的完整性与稳定性。
(2)及时性强。
由于滚动预算能根据前期预算的执行情况,结合各种因素的变动影响,及时调整和修订近期预算,从而使预算更加切合实际,能够充分发挥预算的指导和控制作用。
(3)透明度高。
由于编制预算不再是预算年度开始之前几个月的事情,而是实现了与日常管理的紧密衔接,可以使管理人员始终能够从动态的角度把握住企业近期的规划目标和远期的战略布局,使预算具有较高的透明度。
采用滚动预算的方法编制预算的缺点是预算工作量较大。
确定预算概率预算,预算编制方法与要点,2.5预算模式,(1
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