2企业人力资源管理师二级(绩效管理).pptx
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1,绩效管理,人力资源管理师(国家职业资格二级)自学,2,各级工作要求比较,3,绩效部分历年真题分布表,4,真题分布区域综合题:
2008年5月,2009年5月第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法改错:
2007年5月;2010.11第二单元绩效考评方法的应用第二节绩效考评指标和标准体系第一单元绩效考评的方法简答:
2008年11月第二单元绩效考评标准的设计简答:
2008年11月第三节关键绩效指标体系设计(2009.11,2010.5,2011.5,2011.11)第四节360度考评方法简答:
2007年5月,5,企业人力资源管理师国家职业标准工作要求,绩效管理概述,人力资源管理师(国家职业资格二级)认证培训,1绩效的定义2绩效管理的概念3为什么需要绩效管理,你知道吗?
由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明:
管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工;第二项就是正式评定员工的工作业绩。
员工的排斥,员工绩效评估相伴随行的,是对工作、甚至对员工本人的批评和质疑。
没有人喜欢被批评。
尤其是主管平时没有给予反馈,却在绩效考核时对员工大肆批评。
绩效评估就是秋后算帐。
当员工不了解应该存有何种期望时,通常会心生恐惧,甚而变得充满攻击性,并采取防卫的姿态。
员工通常不了解绩效管理的重点,或者并不认为绩效评估对他们有什么用处。
9,“难量化的如何量化?
”“主管们只关心业绩怎么办?
”“主管把他手下都打满分怎么办?
”“主观性如何克服?
”“多做事多犯错,不做事得高分怎么办?
”,职能部门主管的排斥,麻烦的、不具意义的表格和程序。
害怕冲突,影响团队和谐。
作为主管人员,你想给工作出色的员工奖励,但又怕引起其他人的不满?
某员工能力不足,但你却不知道差距在哪里?
某员工能力较强,业绩不错,想给予晋升,却找不出晋升的依据何在?
直接影响下属对我的评价,给自己造成日后可能的不必要麻烦。
没有闲工夫紧迫盯他人,没有义务和精力提供反馈。
想辞退某人,却又觉得很难为情,甚至无法面对他提出的质疑?
你还知道吗?
绩效评估,是一个非常、非常、非常沉重的话题。
平安银行员工跳楼背后:
畸形考核体系【财经网专稿】记者唐韵乔刘雨峰2011年5月18日,平安银行总部门前有员工家属持“平安银行逼死员工,还我儿子”标语,进行维权,记者第一时间赶往平安银行大厦门口采访死者家属。
据死者家属透露,死者叫段彬祺,湖南郴州人,1983年生,曾就读于湘潭大学金融专业,毕业后在深圳发展银行工作,2008年入职平安银行,死前职位是平安银行深圳宝安支行业务经理,负责销售理财、基金产品和个人存贷业务。
5月13日,是段彬祺完成10天休假返工的第一天,也就在这一天,段由其住处的24楼楼顶纵身一跃,当晚11时其尸体在5楼水泥板上被发现。
据当日录像资料显示,在电梯将其送往24楼顶层短暂瞬间,段彬祺双手反复做开拉电梯门状,“那份对死的迫不及待”令人悲痛。
警方调查发现:
跳楼处,其“部分衣物和手机整齐摆放一地”,28岁的年轻生命,就是以这种简单特殊的方式与世界作最后的告别。
死无对证的10分钟一个值得关注的细节是,事发当天上午10时左右负责他们工作组的黄行长找其“谈了一次话”。
据其家属对电子录像资料的描述称,段彬祺在黄行长办公室呆了大概10分钟,“出来后表情沉重,双手不停互搓,很无措的样子”。
那么在这10分钟时间里到底发生了什么呢?
来自平安银行的说法是,黄行长询问死者睡眠情况,死者称不好,黄行长答了一句“那你睡不着你就起来嘛。
现在想睡的话,就回去睡嘛。
”而家属的说法与之截然不同。
多位死者家属表示,死者自杀前曾当面和在电话中向其母亲和姐姐透露谈话内容,称如果抑郁症再不好转的话,“领导就要他下周别过来了”。
绩效考核的罪与罚跳楼的女博士们(复旦、人大、北师大、重大、中大、中科大)跳楼的员工们(富士康、北京联通、山东移动客服中心、银行职员、以及更多的未知的跳楼的冤魂们)畸形的大学考核制度下的无辜教授们以及疯狂、癫痫的期刊产业化有调查显示,公务员也在承受着巨大的考核压力,深深的疑问:
绩效考核是一个必须要有的工作吗?
绩效考核,只是整个组织的整体制度中的一个具体制度,它无力、也不该承担因为组织的整个制度不善而造成的恶果。
同理,放大到整个社会,某个具体的考核制度,不应该是那些不良社会后果产生的根源,倘若非要追究“罪与罚”,那么,请认真的检视我们整个社会体制、认真审视整个制度系统是否为绩效考核提供了一个安全运行的软环境。
况且,绩效考核是必须存在、不可能不存在、怎么也要存在的制度!
“没有考核,就没有管理。
”所以,我们需要的基本理念就是:
理解考核,澄清考核,尊重考核,捍卫考核,科学考核。
17,考核就是管理管理就得考核你怎么管理手下,你就怎样考核手下。
你能测评的就是你能管理的.如果你不能测量它,你就无法管理它!
绩效管理:
人力资源管理的核心,企业战略目标,人力资源规划,职位轮廓,绩效指标的形成,人员招聘选拔,绩效管理,职位评估,薪酬体系,培训与开发,目标管理,工作分析,要将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式!
和员工一起澄清和确定对工作的期望创造信任、协力合作的气氛将员工视为工作伙伴将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效协助员工学习对自己的工作做自我评估在绩效沟通过程中化解、避免误会及矛盾,构建和谐团队形成组织与个人、主管与下属之间的全面共赢关系,绩效管理的正确见解,1、什么是绩效(Performance)?
从管理学的角度:
绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
分为组织绩效和个人绩效。
从经济学的角度:
员工与组织之间的对等承诺关系从社会学的角度:
每一个社会成员按照社会分工所确定的角色而承担他的一份职责。
(1)模糊的绩效概念,结果说还是行为说?
考核结果和行为的比较,23,出发点、过程与结果,24,出发点:
只能被评价、测评、判断这个人放上去可能不错,但不能被考核过程和结果:
才能被考核(事实)那个人在那里干得确实不错,结论,作为出发点的“态度”只能被“判断”作为出发点的“能力”只能被“评估”,结果+行为,Brumbrach:
绩效指行为和结果,行为由从事工作的人表现出来,将工作任务付诸实施,行为不仅仅是结果的工具,行为本身也是结果,是为完成任务所付出的脑力和体力的结果,并能与结果分开进行判断。
“绩效”=“结果”+“过程”(行为/素质)结果(做什么)+行为素质(如何做)=优秀绩效,26,问题:
我们是应该考核工作,还是要考核人?
绩效考核的焦点:
应该是工作而不是人评价:
评价人人们很反感对人的评价反感,
(2)考核工作,还是要考核人?
27,28,考核人(态度、能力、德行):
人会反感谈工作(过程、结果):
反感会减轻,考核人还是考核工作,29,直线主管反感被考核的每一个人都反感原因:
比如狗:
本来自由自在到处跑,可是你却给它脖子上套一根绳子结论:
人对人的评价几乎是人格上的一种侵犯:
你如果拿事实说话我没话讲。
主观评价之误,30,没有人喜欢被别人评价尽管每一个人都喜欢评价别人(背后)那个人前不说人那个人后不被别人说背后说:
没事可以理解当面说:
有事侵犯了我还要我签名:
真是侮辱!
没有人喜欢被别人评价,31,32,数据代替判断,客观代替主观流程代替领导输出代替印象数据代替判断,33,德能勤绩焦点:
人判断、相马过程、结果焦点:
工作事实,赛马,“德能勤绩”的批判,34,(3)任务绩效与关系绩效,Motowidlo和Scotter提出了一个有关绩效的二维模型。
任务绩效是指与组织的技术核心有着直接的关系的那些行为,如技术加工、对技术需求的维护和服务等.而关系绩效则是对技术核心起支持作用的那些行为,如组织公民性、亲社会组织行为,以及非正式任务活动的自愿行为等。
Motowidlo确定了五类有关的关系绩效行为:
(1)主动地执行不属于本职工作的任务;
(2)在工作时表现出超常的工作热情;(3)工作时帮助别人并与别人合作工作;(4)坚持严格执行组织的规章制度;(5)履行、支持和维护组织目标。
“组织公民行为”(OrganizationalCitizenshipBehavior,简称OCB)的概念由美国印第安那大学教授DennisW.Organ于1988年提出:
指由员工自发进行的,在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确的或直接的承认,但就整体而言有益于组织运作的功能和效率的行为总和。
各种理论和实证研究证明:
(1)OCB可以影响整个组织的绩效;
(2)员工OCB是管理者给员工高评价、晋升以及加薪的重要依据之一;(3)OCB也会对员工满意度、公平感、领导支持以及组织承诺等产生重要影响。
中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标,ManagementByObjective:
MBO目标管理,KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标,BalanceScoreCard:
BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,绩效考核的类型和方法,(4)、绩效的性质,多因性多维性动态性,(5)、影响绩效的主要因素,1、激励2、个体因素3、环境因素4、机会,2绩效管理的概念,
(1)、绩效管理的概念绩效管理是管理组织绩效的系统绩效管理是管理员工绩效的系统绩效管理是上述两种管理相结合的系统,绩效管理的概念,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识,并协助员工成功达成目标的管理方法。
绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高;绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标,促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。
绩效管理是周期性持续性的活动,
(2)、绩效管理的意义,第一、战略意义绩效管理可以有效地推进战略实施绩效管理有助于适应组织结构的调整和变化绩效管理有助于提高组织的核心竞争力第二、管理意义绩效管理是价值分配和人力资源管理决策的基础绩效管理可以解决管理者的时间成本绩效管理可以促进有效的沟通第三、开发意义,3、绩效评估的概念,绩效评估是指一套正式的结构化的制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效,了解员工可能发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展。
绩效管理=绩效评估,?
4、绩效管理体系的构成,绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的应用,组织目标分解工作单元职责,绩效计划:
活动:
与员工一起确定绩效目标,发展目标和行动计划时间:
新绩效期开始,绩效实施与管理:
活动:
观察、记录和总结绩效;提供反馈;就问题与员工探讨,提供指导建议时间:
整个绩效期间,绩效反馈面谈:
活动:
主管人员就评估的结果与员工讨论时间:
绩效期间结束时,绩效评估:
活动:
评估员工绩效时间:
绩效期结束时,绩效管理循环,评估结果使用:
员工发展计划;培训;薪酬调整;奖金发放;人事变动,绩效管理系统大流程图,附:
绩效考核常见九种误区,断章取义,生搬硬套,管中窥豹,举轻若重,急功近利,避重就轻,南辕北辙,以偏概全,附庸风雅,对各岗位职责不了解,不理解,无法考核到关键部分。
1断章取义,51,指标设得过多有时似乎是没办法的事,一开始订指标时,进行各种各样的分析之后,好不容易提炼出一些核心指标,但是,如果你就把这么几个指标交给老板,老板会怎么想?
也许会说,“你们工作太马虎了吧!
才订了这些指标。
”所以,一开始,人力资源部先给他们弄一套很复杂的东西,在往下分解实施的时候,就开始显现出困难,这个时候再跟老板说,绩效管理指标应该精简,应该做KPI管理指标。
对各类考核工具理解不透彻,不会有效转化到企业内的实际工作中。
2生搬硬套,不了解公司的运作情况,为了考核而考核。
3管中窥豹,54,景兴达电子公司半年前决定实施绩效考评,并采用浮动工资制,浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。
他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员,技术人员,业务人员”三大类。
三类人员分别使用三张不同的绩效考评表,每一张绩效考评表都包含三大方面的指标:
工作态度、工作能力、工作绩效,每月考评一次。
在第一次绩效考评的那几天,由于指标无法客观衡量,很多人都不知道如何打分,考评结果让人啼笑皆非。
在人力资源部的努力下,考评坚持了5个月,基本上是走形式,后来,公司决定取消绩效考评。
几个月的绩效考评最终草草收场,不欢而散,变成了一场风波而结束。
公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思,知道考评有问题,但是,不知道问题出在哪里。
绩效考核是管理中很平常的事,而不是一场运动。
4举轻若重,一周出绩效,一月出效益。
绩效考核是一项基础管理,靠点滴累积。
5急功近利,对考核的内容,避重就轻,相互包庇,流于形式。
6避重就轻,58,有个公司,哥哥是公司的总经理,但不是老板,弟弟是一个重要部门的部门经理。
因为公司比较乱,考评时大家能看到是谁写的,或者能猜出是谁写的,这个弟弟平常就比较厉害,当他的下级考核他时,因为牵涉到利益的问题,下属们往往不敢真实反映情况,所以考评时弟弟的成绩总是会分比较高,但后来私下了解,才发现考评并不真实。
这些都对考评的有效性有影响。
绩效考核的目的不是扣钱,而是绩效改进。
7南辕北辙,60,一个保洁公司的,可别小看这清洁公司,它也可以做到上亿元的产值,也可以做到五六千人的规模,前几年他们业务发展迅速,到现在这么大的规模,老板一个人评不过来,便提出要做绩效管理,做了一段时间之后,出现了问题。
他们的考核方案,别的不说,有一点,指标太多,而且设得非常高。
老板说,就得定得高,这样员工才觉得有压力。
后来了解到,如此高的指标,已经有相当一部分员工,干了一年,最后还要把自己的工资往里面贴钱,很多员工工作与指标相比都是凑合。
像这样的绩效考核不可能兑现。
真要敢兑现,劳动法还要修理你呢!
绩效考核成了HR部门的事情,其他部门管理人员与此无关,甚至有些部门管理人员一说绩效,就会说HR部门没有做出来。
8以偏概全,62,一家旅游景点,想要建立3P体系(职责体系、绩效管理体系、薪酬体系)。
等做好了指标,实施绩效考核的时候,发生了情况。
老总是特别积极,特别想把这事做下来;所以,各个经理主管们也都非常配合,开会的时候非常认真去记笔记,但就是公司的一个副总,制定考核指标的时候不参与,觉得不用在乎这事。
轮到他考评下面的人的时候,按规定本来是由直接上司来打分,他觉得绩效考核占用了他很多时间,结果,他很简单,把考评表发给下属,让下属们自己去打。
这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。
人力资源部经常抱怨,“我们下个月要把整个公司所有的考核指标全部制定出来,要在09年年初实施绩效管理,好繁琐。
”,绩效考核应该简单易行,而不是要套用什么国际理论,华丽的辞藻。
9附庸风雅,第一节、绩效考评的方法与应用,人力资源管理师(国家职业资格二级)认证培训,65,1.1绩效考评的方法(P204),考核效标通常分为三类:
1)特征性效标考量员工是怎样的人,侧重点是员工的个人特质,如沟通能力、可靠度、领导技巧等。
2)行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为,此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。
3)结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品?
”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。
此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准,然后再将员工的工作结果与标准对照。
工作标准是衡量工作结果的关键,一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。
071159、()更适于评价人际接触和交往频繁的工作岗位(A)行为性效标(B)结果性效标(c)特征性效标(D)综合性效标,108、以下属于绩效考核的特征性效标的有()。
(A)领导技能(B)员工可靠度(C)沟通能力(D)员工忠诚度(E)工作态度,考量员工个人特质的效标属于()(A)行为性效标(B)特征性效标(C)效果性效标(D)素质性效标,66,与考评效标相对应,绩效考评可以分为以下类型:
品质主导型:
考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主,适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评,但是主观性大、操作性和效度差。
行为主导型:
考评的内容以考评员工的工作行为为主,适合于对管理性、事务性工作进行考评。
效果主导型:
考评的内容以考评工作效果为主,适合于生产操作等岗位,但是具有短期性和表现性的缺点。
综合型:
主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。
59、以下不属于行为导向型考评方法的是()。
(A)强制分配法(B)强迫选择法(C)成对比较法(D)直接指标法,67,行为导向型主观评价的主要方法:
1)排列法2)选择排列法3)成对比较法4)强制分布法5)结构式叙述法,行为导向型主观考评方法,68,一、排列法(X),ABCDEFGH12345678,也可将工作内容作出适当的分解,分项按顺序排列,再求总平均的次数,作为绩效考核的结果,69,优点:
1、简单易行,花费时间少2、减少考评结果过宽和趋中的误差缺点:
1、主观比较,无客观标准,具有一定的局限性2、不能用于不同部门之间的人员比较3、业绩相近的人员很难进行排列4、员工不能得到关于自己优点或缺点的反馈5、公信力不强,,70,二、选择排列法(X),是一种有效的排列方法,可应用于上级、自我、同级、下级考评,71,成对比较法也叫配对比较法,两两比较法。
基本顺序是:
1、根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序;2、再根据下一个考评要素进行两两比较,得出本要素被考评者的排列次序。
3、依次类推,经过汇总整理,最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值,得到最终考评的排序结果。
优点:
能够发现员工在哪些方面比较出色,哪些方面存在不足。
缺点:
费事费力,不适用于员工数量多时。
三、成对比较法(X),72,73,四、强制分布法(X),强制分布法也称硬性分布法。
假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布,表现分为好、中、差的一定比例关系。
在中间的员工应该最多,好的和差的应该是少数。
它按照一定的比例,把员工强制分布到各个类别中,一般分五类。
优点:
避免了过宽或者过严,克服了平均主义。
缺点:
难以具体比较员工差别,诊断问题时不能提供可靠信息。
74,五、结构式叙述法,采用一种预先设计的结构性的表格,由考评者按照各个项目的要求,以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
优点:
能描述出员工的特点、长处和不足;简单易行;被考评人可以参与其中提高了准确性;缺点:
受考评者文字水平限制;主观因素大;,2010.560.下列关于结构式叙述法说明不正确的是()(A)该方法简便易行(B)无需被考评者的参与(C)工作分析不到位(D)绩效考评标准不明确,75,行为导向型客观考评是利用各种技术,对员工的工作行为加以界定,然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。
主要方法包括:
1)关键事件法2)行为锚定等级评价法3)行为观察法加权选择量表法强迫选择法,行为导向型客观考评方法,76,关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键”行为事实,对职工进行考核评价,以及评价后的“反馈”。
本方法在反馈环节有特殊的功效,因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价,而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。
优点:
提供了客观事实依据,可以全面了解下属是如何消除不良绩效、改进和提高绩效的。
缺点:
记录费时费力,能做定性分析,但不能做定量分析,不能在员工之间进行比较。
一、关键事件法,77,78,二、行为锚定等级评价法,行为锚定等级评价法也称行为定位法,行为决定性等级量表法或行为定位等级法。
它是关键事件法的进一步拓展和应用。
它将关键事件和等级评价有效地结合在一起,通过一张行为等级评价表可以发现,在同一个绩效维度中存在一系列的行为,每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平,将绩效水平按等级量化,可以使考评的结果更有效,更公平。
79,表4-4,行为锚定等级评价法(BARS)实例:
员工在工作中的行为表现考评表,该员工以极高的热情对待组织的工作,自觉地投入组织中的各项工作活动,该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务,当工作负担过重时,员工就会借口生病而缺勤,员工有意地放慢工作或消极怠工,当组织发生危机时可以信赖该员工,日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求,员工对组织利益漠不关心,当工作中出现问题时他不会向上汇报,80,行为锚定等级评价法(BARS)实例2:
销售营业部经理管理绩效考评表,能够胜任培训销售人员的工作任务,满足每期的培训计划和培训大纲的要求,能够及时提醒销售人员热情接待客户,认真遵守劳动纪律,在店面不交头接耳,不论个人情况如何,都能够要求下属坚守岗位,甚至是在其身体不适或有私事时,能够在可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水平,能听取销售人员的意见与合理化建议,根据销售部的实际情况,能够制定并修改本部门严格的规章制度(在可能引起不满的情况下),能收回对某人的承诺。
如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满意,可以调回原岗位的承诺,9,8,能全权领导一个全天办公的电器销售营业部并能把其中两名员工培养成优秀人员,充分信任销售人员,并把很多重要工作交给他们,使之具有很强的责任心,81,行为锚定等级评价法工作步骤,1)进行岗位分析,获取本岗位的关键事件,由其主管人员作出明确简洁的描述2)建立绩效管理评价的等级,一般分为59级,将关键事件归并为若干绩效指标,并给出确切定义3)由另一组管理人员对关键事件作出重新分配,把它们归入最合适的绩效要素几指标中,确定关键事件的最终位置,并确定出绩效考评指标体系;4)审核绩效考评指标登记划分的正确性,由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差,从高到低进行排列5)建立行为锚定法的考评体系。
缺点是设计复杂,实施费用高,费事费力。
优点是对员工的绩效考评更加精确;考评标准更加明确;具有良好的反馈功能;具有良好的连贯性和较高的信度;考评的维度清晰,有利于综合评判,82,三、行为观察法,行为观察法也叫观察评价法,行为观察量表法,行为观察量表评价法。
它是在关键事件法的基础上发展起来的。
与行为锚定等级评价法大体接近,只是在量表的结构上有所不同。
它不是首先确定工作行为处在何种水平上,而是确认员工某种行为出现的概率,它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。
如:
从不(1分),偶尔(2分),有时(3分),经常(4分),总是(5分)。
即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数,也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重,加权后再相加得到总分。
83,84,行为观察量表实例,评定管理者行为
(1),用51和NA代表行为出现频率,评定填在()内:
5表示95%-100%都能观察到这一行为;4表示85%-94%都能观察到这一行为;3表示75%-84%都能观察到这一行为;2表示65%-74%都能观察到这一行为;1表示0%-64%都能观察到这一行为;NA表示从来没有这一行为,
(1)向下级详细地几少变革的内容()
(2)解释为什麽变革是必须的()(3)讨论变革为什麽会影响员工()(4)倾听员工的意见()(5)要求员工积极参与变革的工作()(6)如果需要经常召开会议听取员工的反映(),克服变革的阻力,010分:
未达标准;1115分:
勉强达到标准;1620分完全达到标准;2125分:
出色达到标准;2630分:
最优秀。
表4-4,85,四、加权选择量表法,这种方法是行为量表法的另一种表现形式。
具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中,作为考评者的评定依据。
在打分时,如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目,就做上记号,如划“V”或打“X”。
优点:
打分容易、核算简单、便于反馈。
缺点:
适用范围小,需要根据具体岗位内容,设计不同的加权选择考评量表。
86,加权选择量表法的具体设计方法:
1)通过工作岗位调查和分析,采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料,并用简洁的语言作出描述2)对每一个行为项目进行多等级(913级)评判,合并同类项,删除缺乏一致性和代表性的事项3)求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数,将其作为该项目等级分值。
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- 企业人力资源 管理 二级 绩效