2022年中国组织能力调研白皮书.pdf
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2022年中国组织能力调研白皮书2022年中国组织能力调研白皮书CONTENT目录0202020304040506060707070708091114用户导向成为Top1业绩区隔因素数字经济公司业绩明显下滑,降本增效成为行业共识用户导向成为Top1业绩区隔因素打造组织能力的三大支柱数据全面上升01如何打造用户导向的组织能力打造用户导向组织能力的核心抓手微信:
做对用户有价值的事情蔚来:
用户挽救了蔚来亚马逊:
机制保障的用户导向02如何管理组织情绪,激发组织能量关怀创始人情绪健康关注组织的恐惧情绪管理以长期的确定性应对短期的不确定性0304数字经济行业-发展阶段篇创业期:
为用户创造价值,是绘制第一曲线的关键成长期:
全面提速,但警惕不当管控成熟期:
不破不立数字经济篇回归本质,穿越周期14548515356181820有控制的客户导向,加速业绩提升1.1撬动业绩的关键抓手1.2组织能力建设三支柱的三个原则:
平衡、匹配、聚焦飞越机电:
打造使命驱动的企业经营体系01智慧制造高科技企业服务智慧出行大健康010203040506070809212324282929303133人才即优势,组织能力建设的三个抓手2.1员工能力:
建立人才获取的良性循环Standard标准|Sourcing寻找|Screening筛选|Securing巩固2.2员工思维:
虚实结合,实现自我驱动同时驱动组织能力与敬业度提升的关键抓手使命、愿景、价值观:
务虚而不虚绩效管理:
牵引和发展为导向2.3员工治理:
组织进化,赋能个体2.4话题讨论:
好绩效都是加班得来的吗?
0234353740737959626569实体经济-发展阶段篇:
没有永恒的优势,只有持续的组织能力精进3.1创业期:
一切围绕客户需求,懂得取舍专注机会3.2成长期:
平衡长短期发展,人才与效率是关键3.3成熟期:
别让优势成为枷锁,始终保持创业精神03实体经济篇高动荡低增长时代,实体企业如何厚积薄发2行业篇数字化浪潮下,人才是永恒主题3案例篇4最佳组织能力实践评选5大零售文化娱乐大房产大金融数字经济篇日起日落,月盈月亏,万物皆有周期。
2022年,一直高速奔跑的数字经济企业深陷周期之痛,不断乱飞的黑天鹅又让创业者踩了急刹车。
在聊到2022年的感受时,笔者听到了创业者这样的描述:
-“就像攀岩没了安全绳”-“内外交困,面对员工还需要100%打起精神”-“挥泪斩马谡,灵魂的煎熬”-“过去特别珍惜羽毛,不允许失败,现在失败了就失败了,大不了重新再来”-.从商业的角度,2022让人沮丧,但站在历史的长河,这又何尝不是活出时代精神的一年?
2022年,组织进化的方向是什么?
如何打造组织能力?
回归本质,穿越周期编者按1PART1数字经济创业公司组织能力数据呈现什么特征?
2哪项组织能力成为最重要的业绩区隔因素?
如何打造这项组织能力?
3如何管理组织情绪,激发组织能量?
12022年第七届全国组织能力调研的调研周期为2021年8月-2022年7月。
2022年8月,第7届全国组织能力调研收官1,共有157家数字经济创业公司(主要为互联网、SAAS等行业成长期公司)完成调研。
我们带着如下问题,和你分享2022年组织能力的最新发现:
2022组织能力白皮书数字经济篇012021-2022年数字经济行业业绩区隔度排名变化组织能力调研的核心方法论是企业持续成功=战略X组织能力。
为了衡量持续成功,在调研中我们邀请高层对自己所在企业的5项综合业绩打分,包括成长速度、盈利能力、创新能力、市场份额、品牌形象,满分为6分。
我们再来看哪些战略和组织能力因素区隔了业绩的高分组和低分组。
2021年,敏捷对业绩的影响尤其突出,2022年,用户导向成为Top1业绩区隔因素3。
数字经济公司业绩明显下滑,降本增效成为行业共识“用户导向”成为Top1业绩区隔因素2021-2022年数字经济行业综合业绩2均分对比2022调研周期,数字经济公司高管对公司综合业绩评分为3.43分,和2021年相比下滑18%。
活下来聚焦核心主业,关停无效增长,严控推广费和经营成本,精简人员,增加现金储备;-练内功围绕用户可感知价值打磨产品和服务,精细化运营,苦练基本功,提高组织效率;调结构预判市场趋势,调整产品、客户和市场结构,越来越多的数字经济公司正在勇敢走出中国,在全球寻找新的增长点。
说明:
战略二级维度包括战略合适度和战略接受度;组织能力二级维度包括用户导向、敏捷、创新、质量、成本和执行。
2企业业绩的衡量方法:
在问卷调研中邀请高层对自己所在企业的5项业绩指标打分,包括成长速度、盈利能力、创新能力、市场份额、品牌形象。
1分为远低于竞争对手,6分为远高于行业竞争对手。
3区隔度:
即分析在数据库中,哪些题目最能区别业绩好的公司和业绩不理想的公司,区隔度=1/2(高分组均值-低分组均值)。
2022年区隔度排名排序用户导向质量敏捷成本战略合适度战略接受度执行创新12345678敏捷战略合适度用户导向战略接受度质量成本创新执行+2+3-2+2-3-2+1-1应对短期不确定,企业从增长驱动转为利润驱动,降本增效成为数字经济公司战略共识。
企业应对措施主要有三项:
2021年区隔度排名2022VS.2021排名变化1用户导向成为Top1业绩区隔因素012020年2021年2022年4.223.4318%4.182022组织能力白皮书数字经济篇02组织能力落地需要三大支柱,即员工能力、员工思维和员工治理。
打造组织能力的三大支柱数据全面上升在到处是低垂果子的年代,数字经济公司担心错过,主导思想是规模和速度。
买流量、补贴用户、快速抢占市场份额,只要成为行业第一名和第二名,不管是上市、出售还是合并,创业公司总是能得到资本输血。
因此敏捷成为最能区隔业绩的组织能力。
2022年,数字经济公司主导思想从速度转向质量,从广度转向深度。
没有资本催肥、没有泡沫干扰,企业开始回归本质为用户创造真实、可感知价值。
只要用户愿意买单,企业就有造血能力,即使没有资本输血,企业依然可以靠自身实力活下来和活得好。
只要企业看重长期,用户导向都应该是主导思想,但是面对资本市场和竞争压力,动作不变形的凤毛麟角。
我们经常看到企业在0-1阶段创造出了独特的用户价值,产品快速起量;慢慢地,由于放不下成功的包袱,领导团队开始担忧增长速度、市场排名、公司估值,每天紧盯DAU、销售收入“用户导向”慢慢变形成了竞争导向和KPI导向。
全面提升这种情况很少出现,是什么原因带来这样的变化?
在过往,数字经济公司通过加人来满足快速增长的业务需求,但是也带来了人才密度下降、组织冗余和效率降低。
2022年,企业挤压无效增长,向市场释放了部分员工,就业市场压力变大,人才保留难度下降;另一方面,有前瞻视野的企业在市场上积极吸纳优秀人才,提升人才密度,从而实现减脂增肌。
当人变少时,文化和管理会变得更加简单,组织效率反而会提升。
另一方面,企业在流程、数字化、人才培养等领域积极有为,从而让组织进一步提效。
亚马逊的创始人Bezos在一次采访中提到,很多人想知道未来10年会出现什么变化,但是却几乎没有人问未来10年,什么不会变?
Bezos认为唯一不变的就是给用户创造价值“我很确定,10年之后,亚马逊的用户依然渴望低价、快捷的运输和丰富的选择”。
1999年12月,亚马逊的股价为每股106美元,而不到2年时间,股价跌到了6美元,股价波动的惨烈超过当下的中国,但无论股价高低,亚马逊始终未变的就是“成为地球上最以用户为中心的公司”。
让我们颇感意外的是,2022年组织能力三支柱数据全面上升,提升最明显的三个二级维度是保留人才招聘流程IT支持组织能力落地的三大支柱均值数字经济2022VS.2021员工能力健康度人才招聘培训发展保留淘汰员工思维健康度绩效激励文化价值观员工治理健康度组织运作信息沟通流程IT支持数字经济2021数字经济20222022组织能力白皮书数字经济篇03前文提到,2022年,用户导向是数字经济行业首要业绩区隔因素。
如何打造用户导向的组织能力?
从组织能力调研数据来看,最能区隔用户导向高分组和低分组的,有3类抓手。
员工能力公司业务决策和人才培养的出发点是不是能够高度统一到以用户价值为依归?
区隔度题目2.742.062.02高层管理者制定明确方向并推动执行公司可以快速培养人才公司提供工作所需的培训区隔度题目2.182.112.08努力方向、做事原则高度一致员工高度投入员工言行与价值观一致区隔度题目2.642.262.11授权机制确保对客户需求快速反应员工能从公司正式渠道获得公司发展和工作决策所需信息公司有标准化流程确保运营效率和客户满意1如何打造用户导向的组织能力?
抓手102打造用户导向组织能力的核心抓手员工能力员工思维员工治理用户导向2022组织能力白皮书数字经济篇042014年,腾讯微信事业群成立,当时只有300人,为了让大家更理解微信团队的做事方法,张小龙给全员写了一封邮件,分享了7条价值观,其中3条和用户有关。
包括:
2019年,腾讯集团做各BG调研,发现把腾讯“一切以用户价值为依归”的价值观做到极致的唯有微信事业群。
张小龙听到后颇感惊讶,因为自己在2014年发出邮件后没有再做过任何宣传。
为什么会这样?
HR发现这是因为WXG出现了“人传人”的过程。
小龙在每个产品决策中都活出了上面3条价值观,日复一日,周围的GM和参加产品会的毕业生都会受到影响,人传人、人带人,一切以用户价值为依归的思想就是这样渗透到每个微信人的血液中。
从一开始,微信事业群就践行的价值观和信条包括:
微信之父张小龙在产品和管理上具备高度统一性。
做对用户有价值的事情。
“如果我们想的策略和用户价值有违背,哪怕舍弃短期利益,也应该维护用户价值。
”“不是让上级看到你的努力,而是用户看到你的努力。
”“做对用户有价值的事,这句话特别朴素,和公司很早提出来的一切以用户价值为依归没有区别,但是越朴素做起来越困难,举个例子,如果你说这个合作对我们很重要,可以帮助我们完成年底的KPI。
微信的同学会跟你说,这样的合作对用户并没有价值,我们为什么要去做它。
这是最自然不过的一段对话。
”保持我们自身的价值观,因为它会体现在我们的产品和服务中。
“解决纷争时,(这句话)会帮我们做出决定。
如果我们认为用户不能被骚扰,我们就不会在产品中做出骚扰用户的行为。
不做个人价值观和产品价值观的双面人。
”做对用户有价值的事情。
保持我们自身的价值观,因为它会体现在我们的产品和服务中。
让用户带来用户,口碑赢得口碑。
0102要做到这些的关键是领导团队的知行合一。
员工思维公司是否在以用户导向价值观牵引员工的努力和投入,并落实到日常言行?
抓手22022组织能力白皮书数字经济篇05让用户带来用户,口碑赢得口碑。
“我们处在一个人人互联的时代,如果我们能让一个用户说好,这个口碑就会传播出去。
将我们的创造力体现在各个细节中。
创意不是宏图大略,而在于我们每天工作的点点滴滴,用户都能感知到。
”“用户才能带来用户、口碑能够赢得口碑,如果我们的用户不去传播产品,如果口碑不能积累更多的口碑,即使短时间买来一些用户,我们也留不住,所以这也是对我们工作更高的要求。
”一把手知行合一,才能让用户导向的价值观深入人心。
尤其在艰难时刻,当员工看到CEO选择的是用户而不是短期利益,才会真的相信和践行。
亚马逊信奉“只有良好的意图不够,更重要的是机制”。
以安灯为例,这个机制最开始出现在丰田汽车,被亚马逊学以致用。
这套机制产生的背景是,Bezos有一次客服听音,发现客服人员Peggy收到了用户家具破损的投诉,虽然被她通过道歉、换货、赔偿,成功安抚了用户,但是她依然感到无能为力,因为她知道破损的原因在于物流,这个问题不解决,投诉还会重复发生。
这个案例让Bezos下决心在亚马逊推行安灯。
这套工具必须解决两个问题,让一线人员用起来不费力,且这么做有好处。
安灯首先是一套授权一线客服人员的机制。
“当1个商品在1个月内连续出现2次以上客户投诉时,一线客服人员不经过任何审批,就可以让商品下线”。
这个动作的核心目的是让用户远离可预见的伤害。
安灯还是一个系统和配套的流程改进机制。
当商品下线时就会形成工单,这会让对GMV负责的部门立马紧张起来,推动相关部门挖根因,直到实现流程上的改进,进而从根本上预防问题的再次发生。
2018年9月,蔚来汽车创始人&CEO李斌带领团队上市敲钟时,或许没有想到,一年多以后,自己竟会被称作“2019年最惨的人”当时连发工资都困难,公司差点关门了。
2020年,蔚来汽车触底反弹。
HR在培训新员工时,都会问大家“到底是谁挽救了蔚来?
”,答案是“用户”。
这一年,合肥市政府看到了蔚来的增长潜力,给蔚来投资了70多亿救命钱。
为什么在2019年还有那么多用户敢买蔚来的车呢?
这是因为有1万多名用户免费帮蔚来打广告,去商场卖车。
而这种超乎寻常的情感连接就是因为蔚来在面临生死抉择时,坚守了用户导向。
一个难忘的例子是“召回事件”。
2019年蔚来出了电池着火事件,那个时候蔚来最严重的问题就是缺现金,召回成本要几个亿,这是一个生死抉择,而李斌选择了全部召回,在26天的时间,4000多台车开回了换电站。
这个决定出来前,在蔚来的用户社区,用户骂声一片;而决定宣布之后,用户见证了蔚来是一家负责任的企业。
之后就发生了用户帮蔚来打广告、卖车的事情。
这个现象印证了李斌常说的话:
“没有一家企业会因为对用户好而倒闭”。
031员工治理公司是否能够授权一线快速响应用户需求,并通过流程优化等机制从根本上预防用户伤害事件的再次发生?
抓手32022组织能力白皮书数字经济篇06焦虑/担心38%首先,创始人要关怀自己的情绪健康。
创始人这个角色本来就孤独,而这种孤独感在今年很可能变成了灵魂的煎熬做出组织优化决策的人,其痛苦的程度很可能不亚于被优化的人。
创始人首先要过自己这关,走出自责、接纳不完美,并和曾经让自己和公司成功、现在不再适用的模式好好道别。
企业家精神不是一时的成败,而是活出时代精神。
暴露脆弱和寻求团队帮助并不是软弱,而是一股真诚并凝聚人心的力量。
经历周期,组织文化才能沉淀出厚度,收获长远的生命力。
组织能力调研没有涉及组织能量,但是在2022年,组织情绪弥漫着不安、焦虑和恐惧。
我们该如何管理好组织能量?
最后,领导团队要用长期的确定性应对短期的不确定性。
一方面,领导团队要引导大家从心态上接纳时代和气候的变化,放弃高歌猛进的幻想,让公司成为冬天也能过好的物种。
另一方面,领导团队也要有定力带领团队穿越周期,用长期的确定性应对短期的不确定性。
未来几个月到一两年的趋势很难看准,但放眼3年、5年、10年,很多趋势是确定的,如数字企业出海、数实融合、碳中和、人口老龄化等。
着眼长期,痴迷用户,方能走向深信的彼岸。
其次,领导团队要关注组织的恐惧情绪管理。
在前景不明朗的时候,团队看向未来或多或少都会受到恐惧情绪的影响。
人脑杏仁核驱动恐惧,而这种情绪最容易被传递。
过度和持续的恐惧会导致大脑功能变化,降低工作动力和工作能力。
在持续的压力下,大脑很难灵光一现,迸发出创造力。
因此组织优化要一次到位,并清晰沟通裁员结束。
“凌迟式”优化只会让优秀员工主动请辞,而其他人干脆消极怠工,等待补偿金。
这需要管理者比员工更早调整好状态,向员工传递信心,让员工在安心的环境下专注为客户创造价值。
最后分享一个发现,根据腾讯咨询2022年6月对53家数字经济创业公司的调研乐观38%平常心62%庆幸21%兴奋11%失望9%悲伤2%矛盾2%积极4%62%的创业者当下的心态是“平常心”中国创业者让人钦佩的心理韧性和中国人的勤劳勇敢必将为中国经济发展带来强大的动力。
而在当下,我们最需要做的是“用勇气改变可以改变的事情,用胸怀接受不能改变的事情,用智慧分辨两者的不同”。
如何管理组织情绪,激发组织能量?
032022组织能力白皮书数字经济篇071刘润在2022年度演讲中提到:
如果用一个公式来表示企业增长,它的动力或者阻力,其实来自于四个要素的相互作用自身、结构、时代和意外。
时代是一个环境性变量,结构是机会性变量,意外是随机性变量,只有自身,是内生性变量。
不确定性之所以是不确定,就是因为它是未知的,而且常常会突然降临。
企业唯一能做的,就是强准备。
在不确定性中,能救自己的,只有自己。
图表1:
2022年数字经济行业不同发展阶段企业分布创业期成长期成熟期衰退期67.3%18.6%14.1%数字经济行业-发展阶段篇04成熟期企业面临增长挑战与惯性危机。
创业期成长期成熟期创业期企业虽然面临资金压力等挑战,但仍显示出了强劲的上升趋势,用户导向是他们的核心。
成长期企业稳定发展,全面提速,但需要警惕过度管控带来的灵活敏捷下降。
肯耐珂萨通过2022年全国组织能力调研数据分析发现,参与本届调研的数字经济行业企业(以创业期与成长期为主,具体见图表1),他们的组织能力健康度指数OCI与上一届对比产生了较大差异(图表2),不同发展阶段有各自的显著特点图表2:
数字经济行业不同发展阶段企业组织能力健康度OCI均值对比2021年2022年2022年行业整体65%50%55%60%创业期成长期成熟期2022组织能力白皮书数字经济篇08在不确定中寻找确定,要回归本质,穿越周期,更要顺应趋势。
伊查克爱迪思博士在企业生命周期中指出,企业的生命周期是不可逆转的趋势,每个发展阶段的企业都必然会遇到很多问题,只不过需要区分正常问题还是异常问题。
用户导向知易行难,高管责无旁贷尽管大量数字经济企业都在标榜“用户导向”,创业期企业业绩区隔度1Top1的组织能力也同样为“用户导向”(图表3),但与行业整体均值相比,创业期企业的“用户导向”恰恰是差距最为显著的相对劣势2(图表4),其关键差距主要聚焦在“需求识别”与“应对变化”(图表5)。
“用户导向”对大多数创业期企业而言更多还仅仅停留在口号。
肯耐珂萨通过调研数据发现,“用户导向”表现优秀的创业期企业,其核心差异在于人才优势管理团队能否抓准方向、知行合一?
能否吸引更多优秀人才并使其快速成长?
(图表6)特别是创始团队的认知与坚持,在实际工作中的精力投入与面对困境的决策,往往成为企业能否带领团队不遗余力、真正以用户导向为核心的关键。
严控成本活下来是基础“活下来”是创业期企业的首要目标,在高动荡低增长的环境中,资本方“不计成本”地投入已经成为传说。
成本成为有效区隔创业期企业业绩的Top2组织能力(图表3),创业期企业需要正视现状,努力以更节省体力的方式前行,以更低的投入、更短的时间来提升投入产出比,先确保活下来,才有机会活得久、活得好。
创业期:
为用户创造价值,是绘制第一曲线的关键创业期通过2022年调研数据分析,肯耐珂萨认为数字经济行业的创业期企业有着较为鲜明的特点,提升其生命力的关键在于:
1业绩区隔度,即分析在数据库中,哪些维度/题目最能区别业绩好的企业和业绩不理想的企业。
2相对劣势:
数字经济行业创业期企业均值,低于行业整体二级维度均值最多的维度。
3数字经济行业创业期企业均值与行业整体二级维度均值的差值。
六项常见组织能力区隔度排序客户导向成本敏捷质量创新执行1234562.1411.8441.7211.6211.5461.184区隔度图表3:
数字经济行业创业期企业的业绩区隔度分析图表4:
数字经济行业创业期企业二级维度优劣势分析3战略合适度战略接受度创新用户导向敏捷成本执行质量员工能力健康度培训发展人才招聘保留淘汰员工思维健康度绩效激励文化价值观员工治理健康度流程IT支持信息沟通组织运作敬业度指数0%2022组织能力白皮书数字经济篇09区隔度排序8题目二级维度一级维度241356789106.1115.8685.2854.5274.4554.1394.0403.7623.5953.528我所在部门的管理团队能制定工作目标,并推动落地公司高管的言行与公司的核心价值观和行为准则一致我有机会通过承担更多职责或不同新的挑战来获得个人发展我所在的部门能吸引和招聘到符合业务需求的人才我所在的部门中,业绩和能力表现较差的员工能够得到合适的处理日常工作中,员工的努力方向、做事原则高度一致公司有清晰的人才招聘标准和甄选流程公司的高层管理者(CEO/副总裁)能制定明确的业务发展方向,并推动执行员工能够及时从公司的正式渠道(包括线上和线下),获得公司发展及工作决策所需的信息公司上下员工在工作上都高度投入员工能力健康度文化价值观培训发展人才招聘淘汰员工思维健康度人才招聘员工能力健康度信息沟通员工思维健康度员工能力员工思维员工能力员工能力员工能力员工思维员工能力员工能力员工治理员工思维与行业整体均值的差排序题目二级维度一级维度2413-2.653%-3.427%0.159%-0.949%和主要竞争对手相比,公司能更快速和准确地识别用户/客户需求公司能够应对用户/客户不断变化的需求公司付出的努力超过用户/客户对我们的期望和主要竞争对手相比,公司的产品或服务质量更优越用户导向用户导向用户导向用户导向组织能力组织能力组织能力组织能力14用户导向区隔度,即分析在数据库中,哪些维度/题目最能区别用户导向得分高的企业和得分不理想的企业。
标注化不足塞翁失马,焉知非福调研数据显示,创业期企业缺少标准化的制度、流程与授权体系。
但恰恰因此,反而确保了灵活性和效率,在“创业期”这个充满变数的特定时期,创造了“一个容许我有效完成我的工作任务的环境”(图表4),让员工能够更加敏捷应变。
但创始人也需要提前意识到未来在适当时机引入规范化管理的重要性,未雨绸缪。
图表5:
数字经济行业创业期企业用户导向对应题目图表6:
数字经济行业创业期企业用户导向区隔度分析42022组织能力白皮书数字经济篇105数字经济行业成长期企业均值与行业整体二级维度均值的差值。
全面提升组织管理对比数字经济全行业均值,成长期企业的认同度普遍偏高(图表7),尤其战略合适度、用户导向与敏捷的优势最为显著。
熬过了最艰难的日子,企业开始重视组织发展与人才发展,通过更多体系建设来全面提升组织管理。
成长期:
全面提速,但警惕不当管控数字经济成长期企业熬过了创业期“活下来”的阶段,目标变为了“活得好”。
肯耐珂萨通过调研数据发现,2022年度参与组织能力调研的数字经济企业中,成长期占比近七成,大部分成长期企业正处于蓬勃发展阶段,其组织能力建设呈现以下特点:
成长期成长期均值-创业期均值排序题目二级维度一级维度241356789105.934%5.188%4.579%4.325%4.214%4.111%3.935%3.409%3.163%2.880%公司能够应对用户/客户不断变化的需求和主要竞争对手相比,公司能更快速和准确地识别用户/客户需求公司比竞争对手更快进行产品/服务迭代公司有标准化运作流程,确保运营效率和用户/客户满意公司的商业模式能够高度获利,确保令人满意的投资回报率公司能每年不断提升经营效率我能够获得必要的培训,帮助我把工作做得更好公司的商业模式能够更快获得高质量的用户/客户增长和主要竞争对手相比,公司的产品或服务质量更优越公司可以快速响应内外环境的变化,有效地调整业务方向用户导向用户导向敏捷流程IT支持战略合适度成本培训发展战略合适度客户导向敏捷组织能力组织能力组织能力员工治理战略组织能力员工能力战略组织能力组织能力图表8:
数字经济行业成长期企业均值与创业期企业均值相比,提升最多的Top10题目图表7:
数字经济行业成长期企业二级维度优劣势分析5战略合适度战略接受度创新用户导向敏捷成本执行质量员工能力健康度培训发展人才招聘保留淘汰员工思维健康度绩效激励文化价值观员工治理健康度流程IT支持信息沟通组织运作敬业度指数0%2022组织能力白皮书数字经济篇1116刘润,2022年度演讲。
六项常见组织能力区隔度排序成本用户导向质量执行敏捷创新1234561.7121.4481.3191.3021.0790.905区隔度图表9:
数字经济行业成长期企业的业绩区隔度分析标准化流程,水可载舟亦可覆舟当企业发展到一定阶段,必然需要清晰的权责、架构、流程、IT系统来支持高效运转。
与实体经济不同的是,对比数字经济全行业均值,“流程IT支持”并非数字经济成长期企业的相对短板(图表7),其中“标准化流
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