管理者应该懂得人力资源管理的基本知识.docx

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管理者应该懂得人力资源管理的基本知识

人力資源管理

1.前言

1-1.人力資源管理的意義

1-2.人力資源管理的發展

1-3.人力資源管理的研究目的

1-4.人力資源管理範疇

貳.人力資源管理策略

2-1.人力資源管理策略的環境

2-2.人力資源管理策略擬定

2-3.人力資源管理策略的運用

參.員工甄選

3-1員工甄選來源

3-2員工甄選程序

四.任用與遷調

4-1任用與遷調的意義

4-2.外選任用

4-3.內部調遷

4-4年資與功績的平衡

人力資源與管理是企業或組織管理人應最重視的課題，組織運作成敗的重要因素之一常取決於人力資源管理是否運用得當。

人力資源管理中的”人”被認為是企業資產中最重要的一環。

這一環節乃組織中生產力與業務績效的最前線，各部門或單位主管無不重視的一大課題。

本次將人力資源管理的意義，技巧的執行、研究的目的和發展，做詳細的討論。

1-1.人力資源管理的意義

大至國家，小至企業、學校、醫院等各個單位，都具有一個共同的特色，每個組織機構的工作都必須經由個人與組織成員乃得已完成業務。

每個組織賦予成員的使命不同，為使生產、教育、醫療、服務等工作順暢，就必須有策略性的管理。

換言之，運用人力資源的策略、規劃、執行，再配合良好的管理功能，以達到企業組織的目標。

何謂人力資源（humanresources），組織內所有與員工有關的任何資源而言，包括員工人數、類別、素質、工作能力、知識技術、態度等均屬之。

人力資源管理（humanresourcesmanagement），則是指對組織內人力資源管理。

形式上是指人與事密切配合的問題，組織中對人力資源的發覺與應用。

廣而言之，人力資源管理是指組織內所有人力資源的開發、發覺、培育、甄選、取得、運用、維護、調配、考核、和管制的活動。

過去的學者稱人力運用管理為「人事行政」（personneladministration）或「人是管理」（personnelmanagement），而今學者總稱為「人力資源管理」。

就某種意義而言，人力資源管理與人事行政和人事管理並無分軒輊，只是人力資源管理比其他兩者含有更廣而深的涵義。

即人力資源管理更具有策略性、指導性、積極性、動態性、和整體性，-一方面表示人力成本的函意，另一方面代表著人力投資的意義。

至於人事行政與人事管理則較具作業性、事務性和靜態性，人事行政多用於政府機關的人力作業問題，而人事管理多指企業機構的人力運用問題。

而且人事行政比人事管理更具政策性，層級範較高而廣。

就實際運作的觀點而言，人力資源管理乃唯一種經由建立一定的人事標準，後衡量實際人力水準，再與原有的標準包括人力數量與人員素質相比較，採取必要的矯正措施，以達到「物盡其用，人盡期才」的目標。

易言之，人力資源管理根據機關組織特性來做人力規劃，然後配合員工的選用、訓練、遷調、考核、薪資設計、福利規劃、安全制度、退休撫恤，以及其他關係建立與維護，進而做整體規劃、領導、監控等活動，已達成人事配置得宜的目標。

總之，人力資源是組織的主體、管理的靈魂，人力資源管理幾乎就是組織管理。

舉凡一切管理問題，都可以說是人力資源管理的問題所探討的正式組織的整個工作情境與人際關係或團體行為配合的問題，這種觀念以隨著時代胡社會演進而不斷地再擴大當中。

1-2.人力資源管理的發展

自古以來人類就有了組織，有關人力運用問題早已經在。

只是當時人力資源問題未受到重視。

隨著組織目標和人性需求的發展，人力資源管理問題因不同的思想領域伴隨著社會環境的變遷，受到尊重進而發展。

科學管理時期:

人力資源管理思想的興起，追碩到產業革命的發生。

此時產業規模日漸龐大，機器代替了人力，員工不斷地增加，企業為了滿足發展的需求，逐漸建立了管理制度。

為了增加生產量，降低成本必須採用與建立新的管理方法，因此管理界學術思想日建發達。

「科學管理之父」泰勒

（FrederickW.Taylor）於十九世紀末葉推起「科學管理運動」，泰勒生於一八五六年，先後服務於密特爾（Midvale）和伯利恆（Bethlehem）兩家鋼鐵公司，由普通工人晉升到總工程師職位，先後發表過「按件計酬制」（APieceRateSystem）、「工廠管理」（ShopManagement）兩篇論文，以及「科學管理原理」（ThePrinciplesofScientificManagement）一書。

泰勒的基本論點;主張崇是時間與動作研究，建立工作條件標準化，以為工人工時的依據；強調選擇最佳工作途徑與方法，管理人員勵行分工，訓練監督工人；並將計畫與執行嚴格劃分，工資發放採取按件計酬制；亦採用科學方法去研究工作，使達到最高的生產效率。

人群關係時期:

人群關係的主要論點不外乎兩大項:

即個人需求與群體行為。

就個人而言努力工作即在藉此得到各種需求的滿足，包括工作外滿足或工作中滿足。

就群體行為而言，人們在工作中之所以形成群體，一方面乃在實現組織的目標，一方面在達成個人滿足。

由於人群關係思潮過分發展，給予員工更大自主權，主張工作擴展和工作豐富化，位管理界帶來了一些困擾。

人力資源發展時期

今日管理思想步入行為科學研究階段，並致力於人力資源的改善，亦可稱為人力資源發展（humanresourcedevelopment）時期。

此時其將人與工作、組織、作業等，做精密、擴展與綜合的研究。

現代人力資源發展特別重視公平就業機會、工作安全與健康、員工退休保障、員工福利等各種人事法規或準則的制定。

此外，為了追求較高的工作生活品質，現代人力資源發展必須注意科技環境、經濟環境、社會文化環境、與政治環境等因素影響。

人力資源管理思想發展過程，可知科學管理時期以「事」為中心，重視效率的機械觀；人群時期以「人」為中心，強調人性的價值與尊嚴；而人力資源發展時期主張提升工作生活品質，將「人」與「事」做綜合性、整體性與動態性的研究。

1-3人力資源管理的目的

人力資源管理就等於組織管理，一個沒有完善人力資源管理制度的機構，幾乎就是一個沒有組織的機構。

人力資源管理如此重要期待深入研究建立完善的管理制度。

1-3-1發掘人力運用資源

人力資源來自組織內部或外界，企業可考慮自外界徵才，也可發掘內部具潛力員工，與以升遷調任。

不論員工來自內部或外部，都得依賴人士手段的適當運用。

其他，諸如人力的規劃、訓練給予合理的待遇、激發工作意願等，都是人力資源管理範疇。

因此，人力資源的發掘與運用，實是人力資源管理的首要目標。

人力資源是企業機構的最大資產，當企業能充分地發掘人力，培養人才，可說已奠定了事業成功的基礎。

1-3-2培養人才開發技術

員工進入企業後，人力資源部必須對員工進行訓練，一方面改進員工技能、一方面發展員工能力與潛力，更重要的是安全訓練，以期許員工位企業做更大的貢獻。

所謂員工訓練是運用教導的方法指導員工工作既能達到預期目標；另一方面管理發展是希望員工在自我發展觀念上主動學習，以適應個人發展與企業人才的需求。

人力資源管理工作中，則在主動訓練員工，協助員工自我發展，培養人才、發展技術，期盼能為企業所用。

1-3-3分析工作提高效能

工作分析就是將工作要素一一列出，建立科學化標準，當人力資源管理再雇用員工時，依照科學基礎為依據建立員工素質標準，才能與人事配合提高工作效能。

工作分析將個人實際工作與角色規範結合，顯現工作成果，可提供作為工作評價的基礎，更可據以釐定合理薪資制度。

至於制度的建立，必須從組織設計、工作分析開始；為有完整的組織設計與周全的工作分析，才能有切實合理化的制度。

1-3-4發展學術提升水準

人力資源管理的研究目的之一，在發掘企業內部的人事問題，尋求解決問題的方法，發展出人力資源管理原則，歸納成管理學術。

人力資源管理學術，故由許多人力資源管理原則會集而成；為人力資源管理工作需用各種相關技術與方法來解決人事上的問題。

因此一方面對現有人事問題作深入研究，提升人力資源管理技術；另一方面廣泛運用人力資源管理的知識法則，來解決人力資源管理問題，故人力資源管理研究，可提升人力資源管理學術水準。

1-3-5增進福祉

一般而言，企業目標固然在追求最大利潤，而員工終身為企業努力，其有不可滅的貢獻，企業議應提供相當福利措施，酬庸員工的辛勞增進勞資雙方的和諧關係。

企業給予適當的待遇，讓員工有安全感與工作保障最好的辦法就是尊重員工，把握人性發揮其工作潛能，使管理者了解員工意願與理想，而取得其真誠與合作。

1-4人力資源管理範疇

人力資源管理可分為理論基礎與實務運作兩部分，理論基礎提供人力資源管理業務指導，是人力資源管理思想、觀念、理論與原則，包括激勵管理、態度與士氣、領導行為、管理發展等用以指導人力資源管理者的理念。

實際運作方面，是指人力資源管理的實際業務，諸如工作設計、工作分析、人力規劃、員工甄選、人事測驗、任用遷調、出差出勤、考勤考績、獎懲運用、員工訓練、工作評價、薪資訂定、勞資關係、安全與衛生、員工福利、退休資遣、保險撫恤等，都是人力資源管理實際作業。

2.人力資源管理策略

人力資源管理正如生產管理、行銷管理、財務管理依樣，都是企業機構一大領域，這些管理內涵都依據企業經營策略而定的。

企業經營策略包括企業經營方針、競爭策略…等，都在企業本身與其他企業競爭，並祈能得到永續經營。

人力資源管理計透過人力資源策略的規劃與作業，而配合其他管理功能，已達成企業的整體目標。

2-1人力資源管理策略的環境

良好的人力資源管理策略，組織才能順暢地推行人力資源管理程序與活動，進而提升組織營運的績效。

為人力資源管理策略乃是依據組織所處的環境而訂定的，只有審慎了解影響策略的各項環境因素，才能釐訂可行的人力資源管理策略。

2-1-1組織的外在環境

通常依各國家的人力資源數量和素質，多與其人口政策、教育計畫、經濟發展、就業結構、職業訓練等有密切的關係。

故無人探討人力資源管理策略時，必須自外在環境開始。

1.人口政策:

組織人力主要來自於外界的供應，而整個社會的人口數量與素質，將決定組織人力甄補的難易與素質的高低。

如果人口政策主張大量生育，則組織人力需求將不虞匱乏；相對的，人口政策主張節育，則組織人力來源必大為縮減。

又如人口政策主張提高人口素質，則組織人力必須講求精緻人力，而發展更技術性與專業性的人力計畫。

當然必須何其他因素結合，但考慮人口政策是人力管理的前線。

2.教育計畫:

教育政策與計畫很明顯地影響人力素質，社會教育機構與高等學府越多，人口素質越高，則可共運用的人力資源也越多，換言之，倘若一個社會的教育發達，則在人力運用上可偏向高層技術人力的規劃，否則，只有偏向於低層人力規劃了。

3.經濟發展:

經濟發展狀況會影響人力資源的供應。

根據經濟量學預測的結果，若經濟發展的可能性高，則人力需求量高；相反的，若經濟情況不樂觀，則人力需求量滴。

因此，人力需求計畫必須考量經濟展狀況。

4.科技發展

當科技發達時，組織必須改變生產結構與生產方式，並對人力重新規劃，產業高科技發展必然走向精緻化，所需的必然是專業性與技術性的人才，人力規劃就趨向於勞心者與專技人才。

5.產業結構

產業結構及組織所處的競爭狀態，提供了組織整體經營競爭的主要方向；而該項競爭策略也反映組織本身的條件與能力。

人力資源管理策略必須審視整個社會的產業結構，及其對組織競爭力的影響，使組織得以發展出一套和於自己的經營策略及方針。

6.政府措施

政府措施如勞工政策、經濟政策…等，無不影響組織的人力規劃。

例如政府政策趨向於保護勞工，企業必須規劃保障勞工的措施與福利，誘使員工就業意願，所以國家安定，民眾就業意願高；反之，人民就業意願低。

7.工會運作:

工會是近代產物，其努力重點大多在經濟報酬方面，諸如最低工資、福利設施等。

隨著時代進步工會已帶給人力資源管理者一些挑戰，其中涵蓋管理層面，工作時間的減少、員工心理需求…等。

因此，在人力資源管理策略及其運用中，工會的運作實在必須詳加考慮。

2-1-2組織的內在環境

所謂內在環境，乃指包含在組織內部足以影響組織運作的各項環境因素而言，這些因素包含經營策略、組織文化、生產技術、財務實力、人員才幹、員工異動情況…等。

當然，組織內在環境與外在環境有密切關聯性的，如外在環境可能影響經營策略、組織文化…等。

本節以研究內在因素討論之。

經營策略:

所謂經營策略，亦為組織競爭策略，務使其與其他組織競爭時，得到優勢。

通常競爭策略是一種較長期性與方向性的決策，是由高層管理人員所訂的，組織策略決定了員工特質，如特定技術、知識和能力、思想信念行動。

組織策略乃是人力資源管理策略應考慮的變數之一。

組織文化

組織文化計代表該組織的價值系統，為組織成員形式的依據和規範，說明了組織的傳統、價值、風俗、習慣，代表著組織的氣氛。

每個組織都有其獨特的文化，人力資源管理策略必須配合組織文化特性，發展一套適切的模式。

組織文化可能形成特有的人力資源管理策略，而人力資源管理策略也可能塑造組織文化。

生產技術

組織的生產技術或服務功能，也會影響人力資源管理策略的釐訂。

近年來科技日新月異，電腦應用十分廣泛，生產技術或服務功能亦漸趨於自動化，員工技術水準、工作要求、工作內容、工作滿足感等不斷的提升與變化，自動化、科技化的系統減少了體力活動，增加了智力的運作，也為員工帶來了壓力與無奈感。

因生產技術不斷的增進所帶來的結果，事人力資源管理略不能不考慮的因素。

財務實力

財務規範了組織在人力資源管理和開發的能力，明顯的，組織昭聘能力、薪資政策、員工培訓、勞資關係等，都受組織財物實力的影響。

企業競爭劇烈或經濟不景氣時，財務出現危機必須大量裁員而勞資關係也會有相當大的轉變，由此可知，組織財物實力的變化，也對人力資源管理構成相當影響。

員工異動

任何組織常因內部員工退休、死亡、或辭職，而影響了人力運用。

所以對員工異動作預測，可提供人力規劃的一據，並且對員工退休、死亡、或辭職等原因，做統計與詳加分析以提供作為人遴補的參考依據。

人力資源管理策略長由最高主管人員來帶動，以致高層主管的價值觀長決定了人力資源發展的成果，人力資源管理策略最長反映出組織高層主管的經營理念。

2-3.人力資源管理策略的擬定

就人力資源管理的內容而言，所有組織內部的各部門主管都是人力資源管理執行者，他們都要崇事組織內部工作設計、人員的規劃、甄選、任用、調遣、訓練、績效考核等，評估員工工作能力。

因此各級主管事實上都是人力資源管理活動的規劃者、推動者、執行者和考核者。

慎行工作分析

人力資源管理策略的第一項步驟，乃為對工作進行分析，以求能選用適當人才來工作，其以提高工作效率，完成企業任務。

人力規劃

所謂人力規劃，就是人力資源規劃（humanresourceplanning），他包括人力資源發掘、人力需求預測、人力結構分析、人力需求分析等。

員工甄選

甄選規劃即在確立各項工作的人員數量與資格，以求有效地發揮組織功能，不管由外部徵募或內部遴選，依照組織需求與未來發展訂定周密的甄選計畫，才能獲得真正需的人才。

合理任用遷調

在人力資源管理作業上，員工必須經過任用，才能列管；必須遷調，才能調適作業的運行。

蓋人員考選的重點手在發掘人才的長處而善加利用，以達到適才適用的配置。

不管任用或遷調，合理的制度規範，給員工有發展的方向與空間，有助企業得到員工的忠誠與努力的企圖。

推行員工訓練

所謂員工訓練，意指有計畫、有組織地協助員工增進其能力的措施；意在幫助員工學習正確的工作方法。

員工訓練為加強員工能力；一為培訓列為管理發展的人員，意在增進員工之能，傳遞組織內的訊息，或修正員工工作態度。

善用績效考績

績效考核（performanceappraisal），是指主管或相關人員對員工的工作，做有系統的評價而言。

績效考績應能對員工在實際做上，工作與績效的考評。

建立合理公平薪資

薪資制度可說是人力資源管理最重要的工作之一，員工工作的目的不外乎在追求合理的薪資，用以維持個人和家庭生活。

因此合理的薪資有助於組織的安定。

薪資，係指由企業機構勞任員工的服務，而定期給付其薪給予工資之謂。

一般而言，工作的報酬是以工作品質要求為主體稱為薪給，以工作數量要求為主體的稱為工資。

健全勞資關係

勞資和諧關係的建立與維持乃是人力資源管理人員的責任，另外在企業管理上，為避免勞資雙方的爭執與衝突，可透過工會組織、勞資會議、團體協約、員工申訴等過程與途徑，來達成雙方得和諧合作關係，以增進期間的相互利益。

重視安全衛生

工業安全的目的，一方面在維護員工對組織保持有力的態度，來增加產量，以提高品質，增進工作效率；另一方面維護員工身體健康，降低疲勞，且提供安全舒適的工作環境。

完善的福利措施

一般而言，員工福利是一種補助性的薪資。

牛津大辭典解釋「員工福利」，為「使供人生活的更有意義的一種努力。

」因此，員工福利可就說是員工生活，員工福理改善了則員工大部分生活就解決了。

3.員工甄選

人力資源管理在做過分析和人力規劃之後，積應依據工作說明書與人力規劃作業，展開員工甄選的工作。

在做甄選之前尚須做甄選規劃，先確定人力需求，明瞭所需員工數量資格，才使甄選工作不致浪費或失敗。

3-1員工甄選來源

人力事組織最珍貴的資產，組織再決定了人力需求十，計鷹隊所需員工作做最有效的甄選。

為有效的員工甄選固有賴於甄選方法的運用，最重要乃在掌握人力的正確來源。

1.廣告徵求

廣告徵求的主要對象是社會大眾，其主要內容包括企業機構的性質、工作內容、資格條件，以及待遇何可能的升遷發展機會。

廣告的優點能廣泛收到求才的效果，缺點是應徵者常抱姑且一試的心裡，增加時間人力物力的浪費。

因此，採用廣告徵才一先設定甄選標準，以淘汰不和條件的人士。

2.就業服務機構

企業機構透過就業服務機構徵才，可使應徵者經過一次初步審核，減少機構一部分甄選的工作。

政府為輔導國民就業，各地設有國民就業輔導中心，該等服務機構可謂企業提供基層員工和技術人員；至於較高級人力，則可透過青年輔導會協助。

新興起的人力資源銀行議題供了求職、求才，多元化多量的工作需求。

3.向學校徵募

企業安排學生參觀實習，提供建教合作與假期工作機會，不僅可長期而有計畫地位企業求才，也可為教育界所培植的人才求職。

採用此方法雖然較為費時費前，但也較易吸收真才。

4.向工會羅致

由工會羅致人才的優點，乃是因為工會對會員資歷有較完整的登記，故可羅致到所需人才，且工會社設有服務處網站可提供徵才求職服務，因此工會組織月健全，則此現象越普遍。

5.現職員工推薦

現職員工若對本機構不滿意，就不會介紹其親友治本機構應徵；同時為顧及自己在機構的地位也不會推薦品質低下的人前來應徵。

此方法意在機構內產生非正式團體，影響組織安定性；但有時也可能對組織產生關切感，有助於士氣的提高。

6.借調人才

企業有實為配合短期人力需求，可考慮向外界借調人才，此方法對特殊專技人員最為適用。

此舉可使公司只要付出短期代價，就可得到優秀的精選人才，並可免除退休金、保險、或福利方面等各項支出的費用。

7.挖角

許多企業機構再即需某種特殊人才時，有時會採取挖角的方式，為此種方式常造成企業間的競爭與衝突，也不合乎企業倫理與社會規範。

8.自我推薦與儲備登記

自我推薦者多對自我表現很有信心，也可省下招募廣告等費用，但仍需做好審慎的爭選程序。

另外對於資歷良好的應徵者，玉無職缺時可登陸資料並與已函覆，帶有職缺時即與考慮遴選。

3-2.員工甄選程序

員工甄選程序是依據既定工作規範中所列舉的工作條件，崇應徵者資料中加以評鑑，主持甄選員工工作者，必須就工作條件與應徵者的個人資料充分的比較與分析然後再做選決定。

1.初次面談

初次面談通常很簡短，淘汰了顯然不和要求的人員。

初次面談時，儀表與說話能力很快被評估出來。

面談時多位已為何來應徵此工作、希望待遇以及學經歷等，不過現在通常先審查書面資料為初審。

2.審查履歷申請表

應徵者的基本資料、學經歷、家庭狀況、社會背景等，若干事實可以認定求職者的能力與適用性，輸表也可比較優秀員工與普通員工素質間的差異，通常再審查書表時，必須設定目標，資供採則。

3.查核參考資料

查核參考資料的目的，是在了解應徵者過去的人格和行為，以作為個人未來工作的指引。

此種資料的來源有學校、過去雇主、應徵者所提供的參考資料、其他如應徵者的親友、政府單位等。

可由甄選機構或應徵者向有關人員請求寄送參考資料，由甄選人員電話或親自訪問有關人員，以求資料更具價值。

4.舉行測驗

舉行測驗以測應徵者的能力，依公司規模大小而有所不同。

各公司測驗依據嚴密或簡略皆有不同，甚至不舉行測試直接面談。

測驗種類也大不同，除了專業技能測試外也有要求心裡測驗。

由於人事測驗較為複雜暫不做討論。

5.任用面談

面談是最古老的評估方法，雖然它即為主觀而且不正確，但在一般企業中最為常用。

雖然主觀性強但面談具有相當的重要性，所以另做討論。

6.主管部門批准

當應徵者合格通過後，即已取得聘顧條件，雖有些人力資源管理單位有權予以聘顧，但鑒於幕僚與直線間的權責關係，仍需主管部門批准。

有關實際工作條件何部門人士情形，主管部門比人力資源管理單位更為了解。

7.體格檢查

體格檢查有三項目的:

第一，確切知道應徵者的體格能力是否符合工作需要；第二，保有健康紀錄，避免日後遭遇的供人賠償問題；第三，避免雇用有傳染病或體質不適任的員工。

四.任用與遷調

在人力資源管理上，員工必須經過任用，才能列管，必須遷調，才能調適組織作業的運行，以及充分發展人員的能力或淺能。

任用

所謂任用，專指新進人員的晉用而言，叫廣義的任用包括徵募、選任、配置等過程。

任用凱為考選合格人員派已適當的任務，擔任某種職魏冠以一定職稱，其目的乃在求得其人、人盡其才、才盡其用。

遷調

遷調是另依種形式的任用，他乃係組織為順應業務、管理者、員工等的需要對內部原有人員做重新指派。

他至少包括平調、升調、降調三種。

所謂平調適紙漿員工調任至同職等、同心薪資的職位、工作、職稱者而言；所謂升調，事指將員工調至較高的職等、薪資的職等、工作、職稱者而言；至於降調，則為將員工調任至低職等的工作、職位、薪資、職稱者而言。

組織對員工的遷調，乃係為了適應業務、管理與員工個人的需要上，其目的則在強化人力運用、發揮員工淺能、提高工作情緒與增進工作效率。

4-2.外選任用

組織在職位出缺或新增時，必須自外界增補人力，或由外界轉任，企業必須連選合格人員任以職務，且人員與組織發生權利義務責任的關係。

1.提出職缺申請

在組織法規或員額編制中，多有規定各單位時用人員數，申請人員時不得超過編制員額，意各單位職位出缺或新增時，用人單位應即通知人力資源管理單位，請求舉辦招考，獲救以往儲備人員中提出名單，以憑連選。

2.分發通知到職

當職缺確定遴用人選時即進行分發工作。

通常以書面通知被分發人員，告知到職時間地點，由單位主管約談即介紹安排工作。

3.實習或試用

用人單位對新進人員可師與實習或試用，通常期間可為三到六個月，事業務性與員工能力而定。

實習的目的是為使在正式任用前使實習人員熟悉環境與組織運作，另依方面視察新進人員優劣長短，實習期滿經考核合格予正式任用；如考何不佳將延長期間或解職。

4.正式派指任用

一般為新進人員合格正式任用，其職務應與以保障，並享有正式員工福利，除非犯法或對企業制度信譽有重大的侵犯壞，依照法定程序或組織規章處分，其應給正式員工在職務上永業發展的機會，這就牽涉到管理發展、動機激勵的問題。

4-3.內部調遷

因業務發展或個人能力興趣與工作表現，有時會有遷調的問題，依其需要性各個辦理的程序也不同。

有平調、升調、降調。

平調:

與原有職務程度相當、支薪幅度相當、責任相當的業務調動。

升調:

晉升或升遷，將人員由較低職務調升至較高的職務。

降調:

減輕職責亦減少報酬。

平調的目的

1.適應業務需要

2.適應學識才能

3.增進經驗歷練

4.調劑工作情趣

5.解決人際關係

6.防止弊端發生

7.補救考選缺失