HRM4.pptx

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第四章,招聘与测试,主要内容,一、员工招聘概述二、招聘渠道的选择三、招聘的工作程序四、招聘效果评估五、人员的选拔测试六、人员录用,1.1、招聘的实质

（1）,那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。

有一件事情比其它任何事都举足轻重：

那就是招聘并留住好的员工。

科林斯：

从优秀到卓越,招募定义：

企业以发现和吸引潜在雇员为主要目的并鼓励其到企业工作的过程。

1.1、招聘的实质

（2）,定义：

聘用是从一组求职者中挑选出最适合特定岗位要求的人的过程。

人不是最重要的竞争资源，合适的人才是最重要的竞争资源。

重要的是，在你确定将汽车开向何处之前，首先必须有合适的人在车上（不合适的人被请下车）。

其次，在人员确定上要严格把关。

科林斯从优秀到卓越,1.2招聘的意义,通过招聘达到成本优势吸引合格人选降低流失率创造文化多样性的员工队伍扩大企业、组织的知名度,卓越的公司在开始时多半不知道自己将来要做什么，或者说他们不关心这个问题，他们关心的是找到一群“合适的人”，这群合适的人自然会把公司带到辉煌的未来。

科林斯：

从优秀到卓越,人力资源计划职务说明书,招聘计划时间岗位人数任职资格,招募了解市场发布信息接受申请,选拔初步筛选笔试面试其他测试,录用作出决策发出通知,评价程序技能效率,1.3招聘的程序,1.4招聘原则,效率优先,双向选择,公平公正,确保质量,降低成本，获得最佳人选,用人单位与劳动者,遵循法规，人人有就业权,人尽其才，用其所长，职得其人,要素有用原则,没有用好人的问题：

1、没有正确地识别人。

2、没有创造人员可用的条件，环境。

没有无用之人，只有没有用好人。

1.4招聘原则（续）,大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。

能位对应原则,1.4招聘原则（续）,以己之长补他人之短,互补增值原则,1.4招聘原则（续）,人与事的不适应是绝对的，而适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的。

通过不断进行员工与岗位的调整，以做到人适其位，位得其人。

动态适应原则,1.4招聘原则（续）,案例,接待员的招聘录用北京有一家外国跨国公司的办事处，来往谈业务、谈生意的客人和该公司驻其他国家的经理、业务人员络绎不绝。

公司急需招聘一名接待员，其工作任务和职责是：

负责公司来往客人的接待工作。

为此，公司人事部门在一家报纸上刊登了招聘广告：

“经市人才劳务管理部门批准，本公司拟招聘一名接待员。

要求：

年龄28岁以下；女性；具有大学本科以上学历，英语能力六级以上；身高165米以上；有本市户口。

应聘者请将个人简历、学历、户口等有关证件的复印件寄到公司人事部。

具体面试时间另行通知。

”从以上情况来看，该公司需要一名女接待员。

职责、任务明确，对人选的要求明确。

尽管在广告中对相貌没有明确的要求，但是估计在面试时肯定会有标准。

问题1：

员工招聘的原则有哪些？

你对该公司的招聘策划有什么看法？

1.4招聘原则,公司人事部经过筛选从最后三个人中选出了一人。

刘XX，女，年龄26岁，身高166米，身材较好，相貌也不错；毕业于北京某名牌大学毕业，本科学历，英语六级。

经过面试后开始上班。

刘XX的接受能力较强，一学就会。

几个月后，人们发现她非常喜欢和公司的外方职员以及往来的外国客人用英语交谈，工作踏实，平时爱看书，尤其是英语书籍。

公司人事部认为，刘xx的公关能力较强，形象不错，而且能力较强，于是准备将她调到办公室工作，工资由800元增至1000元。

因此，特将原办公室的职员调走。

但是正当人事部准备找刘谈话时，她突然提出要辞职。

问题2：

你认为刘辞职的原因是什么？

往下读，看看结果是否和你的想法一样？

因为刘毕业于北京名牌大学，她的同学大都是外企高级职员、国家公务员、出国留学生和外派出国工作。

刘早已将自己的目标定在出国留学上。

第一次考托福时，口语没有通过。

她希望找一个能够有机会练习口语的地方，最好能和老外一起练口语。

因此当她看到公司的招聘广告时。

认为这是一个极好的机会，而根本没有将接待员的工作当做一回事。

她充分利用了这宝贵的几个月时间，完成了自己设定的目标，大幅度地提高了英语口语能力，并且顺利通过了第二次托福考试。

问题3：

如果你的该公司的人力资源部负责人，近期你需做什么？

总结失误原因：

主要是因为人事部门对接待员这个岗位定的选人标准不太符合人力资源管理的原则。

接待员的工作难度不大，关键是看谁可以做得更好，更长久。

这项工作当然要有语言和身材上的要求，但是在学历、年龄等方面的要求却有些高了。

刘XX确实具备了招聘的条件，有些方面还高于条件。

但没有人考虑过她是否能将接待员的工作做得长久。

所以在公司内部人员安排方面操及过急。

公司再招一名接待员和物色一个人去顶替办公室的那个位置。

这家外企公司经研究将招聘广告进行了修改，修改后的广告为：

“经市人才市场管理部门批准，本公司拟招聘女接待员1名。

要求：

年龄45岁以下；有高中或中专以上学历；身高163米以上；有本市户口；能日常英语会话；下岗女工优先考虑。

”由于招聘条件的变化，这一次的应聘者相当多。

经过认真筛选后，选中了一名纺织厂下岗女工。

此人年龄36岁，身高164米，相貌不错。

高中毕业，英语会话能力较强。

由于原企业解散，已下岗4个多月。

这位女工来到公司后，许多事情都要从头学起，由于她学习非常努力，做得非常认真，3个月后她几乎能够尽善尽美地完成自己的职责。

她除了做好本职工作外，还主动给各个办公室打开水。

老板看她工作出色，决定给她加薪，工资由800元长到900元。

女工听到消息后高兴得哭了。

她感到自己受到了重视，从此更加努力，更加勤奋地学习英语，几乎也到了一有机会就和老外聊天的地步。

由于有刘XX的教训，公司也有点担心。

有人说：

她可能也要走了。

问题4：

你认为这女工会不会走？

为什么？

从人力资源管理的角度看，接待员的工作比较适合她，外企接待员工作不需要高强度的体力劳动，薪水相对来说又不低。

为了不丢掉这个工作，她会加倍努力做好工作。

这就是人力资源能级的原则。

这位女工与刘XX不同的是：

原来所处的环境不同；对自己发展的定位不同；本身的需求点不一样；对单位的要求不同。

因此，我们基本可以认定她不会走。

问题5：

这位女工为什么拼命学英语？

随着时代的发展，人们为了适应环境，必须不断地学习新知识，掌握新技能。

作为30多岁的下岗工人，要想找到适合自己、收人高一些的单位是不容易的。

尤其是在情况不断变化的时候，人们不但要考虑自己的发展和适应能力，还会想到如何培养下一代。

这位女工想：

自己要向高处走，去努力，去争取，更要利用这良好的工作环境提高自己的外语水平。

这样，一方面有利于今后更好地应付工作，另外学好了英语后可辅导孩子。

用她自己的话说：

我这辈子没希望了，但是我一定要让我的孩子有出息。

这位女工就是以这种朴实的态度认真地去做自己份内和份外的工作，英语水平提高得很快。

不久她又开始向公司申请再加一点儿工作，她将公司所有的来往信函、电报、传真等分检，并送到各办公室。

她做得非常好。

有人问这位女工准备在这里干几年时，她说：

只要公司不开除我，我会一直努力做下去。

这次招聘录用的事后还有一个小插曲。

那是1997年底的一天，公司人事部接到政府某部门邀请该公司参加新春茶话会。

这是该公司自从来到北京后接到的第一个参加这类活动的请柬。

要求该公司介绍当初是如何想到解决下岗工人的问题，以及怎样运作的。

问题6：

公司最后出现没想到的效果，原因是什么？

1.5人力资源部与用人部门的职责,YES,步骤1：

识别工作空缺,不雇新人,加班、工作重新设计、防止跳槽,步骤2：

如何弥补空缺,招聘,应急,核心人员,临时、外包,内部招、外部招,步骤3：

辨认目标整体,步骤4：

通知目标整体,人力资源部,规划、实施、评价,用人部门,辨认、传达、参与,招聘中应把那些信息传达给候选人,描述公司是干什么的？

描述公司的历史描述公司的空缺职位描述公司的工作环境描述员工的职业生涯发展机会,二、招聘渠道的选择,内部招聘,外部招聘,了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资,“近亲繁殖”可能造成内部矛盾来源局限、水平有限,进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性,招聘途径,招聘途径,内部招聘,内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员公开招募,张贴海报人才储备法管理层指定,来源,方法,招聘途径,外部招聘,推荐未经预约而来的人就业机构行业协会和联合会学校其他公司,广告（媒体选择与设计）AIDA：

吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动借助中介机构上门招聘猎头,来源,方法,外部招聘渠道要点：

招聘广告：

注意点：

选择适当媒体，高层次或专业化高的职位要在全国性或专业性媒体上做。

注重广告结构。

遵循AIDA（Attention注意、Iinteresting兴趣,Desire,Action）优点：

速度快、范围广、成本低、可发布多个岗位信息，企业有操作优势，有时可发遮蔽广告。

发布什么信息：

USA学者JGordon,PWilson,HSwann研究结果如下：

职业介绍机构何时采取这种方法：

（1）根据经验艰难吸引足够量的合格人员；

（2）只招少量员工，设计和实施，详尽方案得不偿失；（3）急于填充关键岗位；（4）要招现在还就业员工；（5）缺乏在目标劳动力市场招聘经验时。

猎头公司特点：

专门为雇主“搜捕”和推荐高级主管和高级技术人员，擅长接触正在工作并对该工作还没有积极性的人，为公司节省时间但费用高，是所荐年薪人才的14至13。

注意问题：

多数猎头公司不注意主动应征者，而是自己搜索，常先推荐不合格者而后再推荐合格者；对不急于更换工作的人更感兴趣。

校园招聘：

专业人员、技术人员主要来源选择学校时考虑因素：

与本公司关键技术领域有关；有一定量本专业毕业人数；以前在本公司的业绩和服务年限，与本专业有关的师资水平；录用数量与报到比率；学生质量；学校地理位置。

注意问题：

选派能力强，能代表公司形象的人去；答复一定及时，新大学生往往心高，更注重公平、诚实的公司政策。

一个重要经验是最著名的学校不一定是最理想的来源，他们清高不愿干具体活，妨碍了经营与管理能力的进步。

百事可乐从二流学校中挖人。

常见做法：

假期来公司实习；在低年级就开始：

邮寄卡片、纪念品、光盘；参加招聘会；与教师、分配办多接触；跨国公司挑人办法。

学生关注点：

企业在行业名声、提供发展机会、公司的具体增长潜力、招聘人的表现行为特征。

员工推荐与申请人自荐研究表明：

这两种方法进入企业员工不会在短期内离职、在开始时获得报酬比较高，其后晋升中，报酬增长缓慢。

通常发生在500人至2000人的公司，1万人以上的企业不常采用这种办法。

目前北美地区93%的大型公司都使用网上招募，欧洲的大企业占83%，亚太地区88%。

并且在医疗保健行业中全球500强的企业中100%使用网络招聘，制造和运输行业中95%以上使用这种招聘方法。

目前大多数的求职者都是以电子邮件方式投递简历的。

网络招聘,三、招聘的工作程序,三、招聘的工作程序,3.1制定招聘计划1】明确人员需求，确定招聘的岗位、人员需求量，岗位的性质及要求2】要对招聘的时间、成本和应聘人员数进行估算,3.2执行招聘计划1】拟定招聘简章2】发布招聘信息3】应征者受理4】初步筛选,四、招聘效果的评估,4.1人员录用成本效用分析,招聘总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用人员选拔成本效用=被选拔人数/选拔期间的费用人员录用成本效用=正式录用人数/录用期间费用,4.2招聘收益-成本比,招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本,4.3录用人员数量和质量评估,录用比=录用人数/应聘人数100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%,招聘评价指标体系,NLC化学有限公司的招聘,NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理王建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。

最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。

在走出总经理的办公室后，人力资源部经理王建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理王建华设计两个方案：

在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：

对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：

企业宣传力度小。

另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：

企业影响力度很大；不利条件：

非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。

总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。

其招聘广告刊登的内容如下：

您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：

对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会！

充满信心！

请把简历寄到：

耐顿公司人力资源部收,在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。

王建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。

于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。

部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择李楚和王智勇。

他们将所了解的两人资料对比如下：

李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用,从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。

但值得注意的是：

王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。

公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。

在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说：

两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？

于欣：

两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？

王建华说：

很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。

于欣：

既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。

于是，最后决定录用王智勇。

王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：

发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。

然而，王智勇也很委屈：

在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。

原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。

工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

案例分析：

此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个失败结果。

耐顿公司总裁也许没有想过：

录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。

由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。

企业需要意识到：

在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一点的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个面的损失。

企业如何在招兵买马中做好伯乐的角色呢？

下面我们想细述以上案例在招聘操作中的种种不足。

缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。

在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。

缺少工作分析看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。

求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。

这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。

另一方面在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。

由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。

忽视求职者的背景资料情况向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效经理人员的心理偏好影响没有设立招聘后的评估,五、人员的选拔和测试,5.1人员选拔的过程,背景与资格审查,初次面试,初选,笔试（含专业考核）,心理测试,再次面试,甄选决策,体检,精选,被拒绝者,简历与应聘申请表的优缺点分析,证件检验,在武汉举行的“中国武汉人才市场2000年秋季交流大会”上，一位来自福建的某人才市场高级人才工作部负责人告诉记者：

在他们接待的约300名应聘者中，其中有六分之一的人出示的大专文凭是假的。

今年全国人口普查时，填写具大专以上学历的人数比国家实际培养的人数多出60多万,毕业证书检验指南,5.2人员选拔方法,最常用的人员选拔方法包括：

笔试（最古老、最基本、测试基础知识和基本素质）面试（最常见、最普遍、可测试应聘者综合素质、工作动机、经验）情境模拟（非常有效的方法，适合测量工作能力、人际交往、语言表达能力等）心理测试（较先进的方法、心理特征数量化、具有客观性、确定性和可比较性特点）,5.2.1笔试,对基础知识和素质能力的测试一般知识和能力：

语言理解能力、数字能力、推理能力、记忆能力等。

专业知识和能力：

与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、工程项目知识、市场营销知识等。

笔试的优点：

题目多，信度效度高；使用范围大；成本低、时间少；成绩评定客观；应聘者心理压力小。

笔试的缺点：

不能全面考察应聘者的工作态度、品德、以及企业管理能力、口头表达能力等。

13579.399的值为：

（）A.160000B.80000C.60000D.40000,对于穿鞋来说，正合脚的鞋子比大一些的鞋子好。

不过，在寒冷的天气，尺寸稍大点的毛衣与一件正合身的毛衣差别并不大。

这意味着：

A.不合脚的鞋不能在冷天穿。

B.毛衣的大小只不过是式样的问题，与其功能无关。

C.不合身的衣物有时仍然有使用价值。

D.在买礼物时，尺寸不如用途那样重要。

5.2.2面试,面试是最常见、最普遍的测试手段。

可测试应聘者综合素质、工作动机、经验等信息。

面试的分类1.从面试所达到的效果来看，分为初步面试和诊断面试2.根据面试的结构化程度，分为非结构化面试和结构化面试3.根据参与面试的人员看，分为个别面试、小组面试和成组面试4.根据面试的内容看，分为压力面试、BD面试和能力面试,1.提前几天发出面试通知，安排好日程；2.找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试；3.面谈时间30-40分钟；4.如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象；5.面谈时间不能有任何打扰；6.注意公司形象，给应征的人留下好的印象；7.“谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”；8.“我们会在10天内通知你”；9.送到电梯口。

面谈礼仪,面试的步骤与方法,面试开始阶段,正式面试阶段,结束面试阶段,面试评价阶段,面试准备阶段,面试过程,应聘者创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件希望被理解、被尊重、受到公平对待充分了解自己所关心的问题决定是否愿意来该单位工作等,面试者创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素决定应聘者是否通过本次面试等。

面试目的,一、面试前的准备,案例分析,“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。

这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。

我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。

交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：

有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加。

还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。

我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。

”讨论：

以上内容说明了什么问题？

某公司给应聘人员留下了什么样的形象？

作为面试考官你怎么想？

如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。

A、集体面试：

座谈方式：

适合候选人比较多的初选无领导小组讨论方式：

适合人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力无领导小组讨论方式设计：

选择讨论的主题：

应该是有关职务要求的内容；应该是没有明显答案倾向的；应该满足对候选人多方面评价的；应该能够引起大家讨论兴趣的。

人员控制在10人左右时间不低于1小时,面试方式的选择,举例：

管理职务主题：

薪资提升，名额有限角色扮演：

各部门经理目的：

通过协商，确定提薪人员名单材料：

各部门候选人的基本材料观察：

表达能力和语言习惯、思维的逻辑性、对材料的理解和把握程度、组织与协调能力、管理观念、性格特征、对管理职务的理解、激励能力、沟通能力等。

无领导小组讨论示例,B、一对一面试适用于各种情况的初选和复选主试人可以是一个，也可以是多人时间一般为30-40分钟提出的问题一般在15个左右候选人的面试时间应错开安排注意候选人在等待面试时的表现,面试方式的选择（续）,行为描述面试,行为描述面试（BD）假设前提A.一个人过去的行为能预示其未来的行为B.说和做是截然不同的两码事即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。

了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。

面试方式的选择（续）,STAR是什么定义：

指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。

Situation：

情景Task：

任务Action：

怎样行动Result：

结果,对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能,能力面试：

STAR原则,完整的STAR：

包括情景、任务、行为、结果部分的STAR：

缺一部分或更多部分的STAR假的STAR：

反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论,STAR的三种类型,三要素：

1、为什么做？

2、怎样做？

3、结果如何？

小B到一公司应聘调测工程师，经笔试，得分92分，从人力资源部至用人部门的面试，均认为他专业基础尚可，素质较好，建议试用。

但当这家公司通知录用他时，他却已经在别处上班了。

原因是他觉得那天面试自己的几个问题没答好，面试经理的脸也很严肃，他认为自己肯定没戏了，尽管他很想加入这家公司。

讨论：

在面试结束后，如果应聘人员不合适，面试考官该如何做？

如果合适，面试考官又该如何做？

面试人应如何传递相关信息？

案例分析,1）一位大专应聘者到某公司应聘研究开发岗位，把应聘材料恭恭敬敬地递给招聘人B，