企业管理名词解释.docx

企业管理名词解释.docx

《企业管理名词解释.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理名词解释.docx（53页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业管理名词解释

※企業家精神（Entrepreneurship）

係指能評估及接受開創新事業風險的創業家，例如世界公認產業創新冠軍的美國3M的總裁歐柏與日本SONY的社長井深大便有高度的企業家精神。

※內部創業

係指員工選擇在大公司內部創業，使用公司現有的資源、人才和資金。

※管理（Management）

管理便是計劃、組織、領導、控制組織機構內的人員與運用資源達到組織的預定目標。

※管理功能（ManagementFunction）

管理功能又稱為管理程序，係「管人的工作」，即管理人員使部屬順利完成組織之任務與目標，故所有的經理人應執行規劃、組織、用人、領導、控制等五項管理功能。

※管理矩陣（ManagementMatrix）

管理矩陣係以管理功能及企業機能（業務功能）交叉分析而得到一管理矩陣關係，如下圖所示，吾人可將各項管理功能---規劃、組織、用人、領導、控制應用於行銷、生產、人事、財務、研究發展等企業業務之管理，形成各項企業機能如行銷管理、生產管理、人事管理、財務管理、研究發展管理活動。

※效率（Efficiency）

‧效率

‧PeterDrucker認為效率就是”Dothethingright”即”把事情做對”。

‧追求最低的資源浪費→即追求高效率。

※效果/效能（Effectiveness）

‧係指經理人選擇正確目標的能力。

‧效果

‧PeterDrucker認為效果就是”Dotherightthing“即”做對的事情”。

※企業開放系統

如下圖所示應將企業視為一個「開放系統」、組織的一切運作完全受內部與外部環境交互影響，主管必須瞭解組織面臨各種環境所產生的影響，才能有效的執行管理功能。

輸入輸出

※環境偵測（EnvironmentalScanning）

係指篩選大量的訊息，加以發現未來可能的趨勢及描繪未來。

※企業的社會責任

‧除了法律所規定的責任外、企業所應負的社會義務。

‧係開明的自利（enlightened-interest），企業愈能善盡社會責任，其愈能長遠的發展。

※綠色企業

近年來世界各國開始倡行環境保護，消費者、政府都要求企業必須依照環保法律執行生產符合環保法令的製程產品，建立回收系統或採用天然原料、產品等之企業稱之為綠色企業。

例如宏碁電腦在德國拿下「綠色電腦」第一名，BENZ汽車可以使日後舊車廢料回收90%的資源以減少環境污染，均獲得消費者良好的回應。

※企業文化（CorporateCulture）

組織文化又稱為企業文化，其乃MIT教授Schein所提出，係指組織的傳統習慣、價值觀、信仰體系等長期累積所形成的組織風格、與價值系統，可使新進的員工遇到問題，困難時，依循正確方式去知覺及思考解決問題，例如台積電以誠信第一、堅持代工本業等為企業文化。

※組織氣候（OrganizationClimate）

‧根據Taguri（1966）及Litwin（1967）的意見，認為組織氣候係代表組織員工對於組織內部環境的一種感覺，而此種感覺乃來自於員工的經驗，比較有持久性，並可用一系列的組織屬性加以描述。

‧組織成員在組織中工作時的認知與感受或組織成員對組織內部的一種知覺，即個人對於其客觀工作環境的知覺。

※企業倫理（BusinessEthics）

‧又稱為企業道德，係指任何企業之經營必須以合法方式營利。

‧企業倫理可內、外兩面分別分析，

（1）內部企業倫理：

係指規範企業業主與員工之間的倫理原則，使勞資關係合諧，利於經營發展；

（2）外部企業倫理：

係指規範企業與社會責任間的倫理原則，例如注重企業環保

※管理哲學

係指管理者或某管理學派的認知、信仰、價值觀等中心思想，又稱為經營理念（哲學）。

例如：

X.Y.理論。

※管理風格（ManagementStyle）

係指管理者受其組織文化及管理哲學影響所表現出來的風格、行為模式等，例如奇美王國董事長許文龍以老莊式的經營風格，創建奇美與眾不同的企業文化。

※CIS（CorporateIdentificationSystem）

將企業經營使命及經營理念以文字、圖案、顏色等整體造形設計，傳達給企業內外大眾。

※系統管理（SystemManagement）

將組織組成要素視為互相關聯且互相依賴的系統，故其主張將系統觀念應用於管理理念。

※權變管理（ContingencyManagement）

又稱情境學派，管理問題方式應視情境而定，因此並無所謂一般的管理原則。

※預測（Forecasting）

預估未來事件可能發生的狀況，提供管理者作為擬訂計劃的假定或前提。

※得爾飛法（DelphiMethod）

係以一系列問卷向各類專家徵詢意見，依據所有專家對原問卷的答覆再擬定下一份問卷，再次向各類專家徵詢意見，直到大多數專家的意見看法趨於一致才獲至結論，此法預測通常較適合作長期預測。

其主要步驟如下：

（a）成立一個團體委員確定問題及設計研究問卷。

（b）選擇專家匿名質問預測。

（c）把質問的問題回答收回做成結果。

（d）反覆再預測，把問題重新修整再做預測，如此反覆預測至少2次以上。

※理性決策（RationalDecisionMaking）

以客觀及合乎邏輯方式的科學方法與理性原則追求最佳化的決策方式。

※準理性決策（Quasi-rationalDecision）

‧係賽蒙（Simon）所提出。

‧針對古典經濟學家純粹理性決策模式之批判而產生。

‧由於環境的不確定性，及資訊不完全充分，因此無法做到完全的理性決策，決策者僅能追求滿意的決策而非最佳化的決策，故又稱之為限制理性（LimitedRational）。

※規劃（Planning）

確立組織目標，建立達成目標的全方位策略及發展整體計劃體系以完成目標。

※計畫（Plan）

‧規劃係一企劃思考過程，而其具體實際的行動方案乃為計畫，故規劃為因，計畫是果，亦即計畫乃是規劃所產生的具體行動方案。

‧計畫係針對未來的目標所選擇的實際行動方案。

※策略規劃（StrategicPlanning）的意義

由高階主管負責規劃制定公司使命、組織目標、基本政策及策略，以規範達成該組織目標所需的資源使用管理。

（一）要素

（二）評價（三）選擇（四）執行（五）評估

※整體計劃（IntegratedPlanning）

‧高階管理者將企業資源依據整體管理及系統化的方式擬定綜合計劃、進而達成企業目標。

換句話說就是有效的調合企業組織內各單位的活動、共同達成企業目標。

‧整體計劃模型係史坦納（Stainer）所提出。

‧整體計劃的結構

※SWOT分析

係分析組織內部之優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、及其在外部環境中所面臨的機會（Opportunity）與威脅（Threat）。

※OST（ObjectiveStrategies＆TacticsSystem）

‧OST制簡稱為「目標、策略、戰術」貫聯制。

‧於1963年美國德州儀器公司所創。

‧OST制首先將企業目標明確的文字化，其次制定達成該目標的策略及戰術。

※目標管理（ManagementbyObjectives；MBO）

‧MBO係PeterDrucker於1954年所提出，是一種以建立目標體係為基礎的管理程序，特別強調員工與上司共同參與設定具體確實又能客觀衡量成果的目標。

‧MBO係將組織整體目標藉由參與管理，逐層轉化為各階層與各單位的子目標，形成一目標體系，同時以訂定的目標做為激勵員工的工具，定期回饋上級共同討論進行績效評估，是一種完整的規劃與控制程序。

※參與管理（ParticipativeManagement）

係指決策過程由部屬和上司共同參與制定，也就是說，部屬實際分享直屬上司的決策權，例如共同制定目標、集體解決問題、直接參與工作決策等。

※組織（Organizing）

‧係指為實現群體之共同目標，經由職責、職權的配置與層級的結構，所結合而成的結構體，便稱之為組織。

‧組織係將「人」與「事」做有系統及最適的組合，同時建立完善的溝通系統，以達成企業目標，並使組織成員獲得工作滿足感。

※控制幅度（SpanofManagement）

即指每位管理者能有效監督指揮的人數，又稱為控制幅度，控制跨矩、管理跨矩。

※正式組織（FormalOrganization）

乃根據組織系統圖、組織章程、職位說明等規定所形成，其特點如下：

全體組織成員之權責均明確劃分；權力系統由上而下層層節制；組織結構分明，分層負責。

※非正式組織（InformalOrganization）

非正式、組織係由於組織成員彼此間的互動，自然發展形成的群體關係，其特點如下：

①該組織之活動，不受正式組織直接監督控制；②該組織的團體行為，對組織的工作效率有極大的影響；③可協助組織協調機制以彌補正式組織之缺失。

※部門劃分（Departmentation）

將組織的整體目標任務以工作劃分及工作分析方式，把性質相同的工作，結合在相同的部門中。

※高架式結構（TallStructure）

‧組織結構像金字塔，其縱向階層較多。

‧管理幅度通常較小，故管理者較易控制部屬與掌握下屬之行動。

※扁平式結構（FlatStructure）

‧組織結像長方形，其橫向階層較多，管理幅度較大、授權亦較大。

‧組織成員易溝通與指揮，且其工作滿足感較高。

※簡單式結構

‧係指正式化、複雜化很低，但卻高度集中化扁平化組織。

‧通常為小型組織之小企業所採用。

※功能式組織（FunctionOrganization）

‧以專業分工方式、指派專人擔任主管。

‧各專業主管可就其專業部份管理指導全體員工。

※專案組織（ProjectOrganization）

‧針對某特定任務，由組織各部門調集專業人才，並指派專案負責人在特定時間內完成任務。

‧專案期中，所有成員僅向專案經理負責,不再聽命原部門主管指揮，待專案完成後，所有成員再回到原組織單位。

※矩陣式組織（MatrixOrganization）

‧矩陣式組織具有「功能組織」和「專家組織」結構的特性。

‧該組織專案成員既接受專案負責人指揮亦接受原部門主管指揮，故有違指揮統一原則。

‧該組織方式常應用於新產品之開發與市場開發。

※創新性組織（InnovativeOrganization）

‧將組織結構分為「創新性業務」與「例行性業務」兩類。

‧創新性業務負責新產品之研發，或新服務方式，而後再轉移給例行性業務。

※網路式組織（NetworkOrganization）

‧強調外部資源的整合利用，故對小公司或流行風潮之產品而言，具有很強的生存力。

Ex.Nike運動鞋。

‧此一組織型較注重公司之產品設計及行銷。

‧網路式組織無法適合所有之行業，通常僅適用於具有高度彈性的行。

Ex.服飾業、玩具業等。

※M型組織／事業部組織

係指大型企業的組織型態，其組織（如下圖所示）係由許多獨立自主的事業部所組成，故適用於多產品或多市場的組織。

※科層組織（Bureaucracy）

‧韋伯所提出的科層體制主要觀點有明定法規及制度、職權遵從層級性、專業分工等原則。

‧科層體制的特性

1.分工明確。

2.依規章行事。

3.理性決策。

4.權責劃分清楚。

※工作設計（JobDesign）

‧工作設計係將任務組合成完整工作的方法，不同的組合便會產生各種不同的工作設計。

‧確立工作與工作之間的關係。

※工作再設計（JobRedesign）

管理者為使工作更有趣、多樣化、挑戰性，必須重新設計或改變各項相關性的工作，以便增加員工的工作品質和生產力。

※工作生活品質（QualityofWorkLife）

由於經營環境的改變，企業對內部員工的生活品質亦開始注重，故企業除了追求利潤之外，亦希望運用各種方式增加員工的生產力、向心力及其工作成就。

※工作輪調（JobRotation）

以水平調換方式調遷員工做橫向的工作活動，使工作者的活動有變化，消除工作煩厭。

※工作擴大化（JobEnlargement）

係擴大橫向（水平方向）的工作內容即擴大工作範圍或工作多樣性，例如員工折DM可增加其貼郵票與抄寫郵寄地址。

※工作豐富化（JobEnrichment）

係工作輪調與工作擴大化的延伸，增加垂直方向的工作內容深度，使員工對自己的工作自行規劃與控制，例如由員工設計服裝裁縫。

※品管圈（QualityControlCircle）

‧由8~12位員工與一位監督者共同組成。

‧開會討論的主題為品質問題，並分析原因提出解決辦法及改善品質行動，同時提升全體員工的品質意識以提高產品品質。

※工作特性模式（JobCharacteristicsModel；JCM）

‧係工作設計的理論基礎，由Hakman與Lawler所提出。

‧該模式提出五種工作核心構面，即技能多樣性、任務完整性、任務重要性、自主性、回饋性等五項工作特性。

‧工作特性模式主要目的係指上述工作特性對員工的生產力、滿足感、離職與曠職率等有何重要影響。

‧JCM模式

工作核心構面

基本心理狀態

工作成效

技能多樣性

感受工作的意義

任務完整性

工作內在激勵↑

任務重要性

工作品質效果↑

自主性

感受工作責任感

工作滿足感↑

回饋性

了解執行成果

離職率與曠職率↓

※職權（Authority）

‧係正式組織經由組織章程所賦予某項職位之權。

‧係指管理職位所擁有的特定權力，具有下達命令與要求部屬服從的權力。

※職責／責任（Responsibility）

‧係指執行受指派任務的義務。

‧職責是無法下授的，故授權仍須留責。

※權力（Power）

係指影響他人執行自己的命令，或令他人接受自己所支持的規範。

※授權（Delegation）

‧將職權適當的從上級逐步移轉給屬下。

‧授權者對被授權者負有指揮監之權，但仍應自負成敗之責，此即「授權留責」─職權可以下授，職責不可下授。

※賦權（Empowerment）

‧所謂賦權就是提高員工相關工作裁量權，如此可提高生產力。

‧此一倡導係起源於人力資源理論，認為現代的員工教育已普遍提升，且心智亦較成熟，故不應再低估或抑員工的能力，應加以善用。

※分權（Decentralization）

‧將組織的決策權力授予各級單位主管，使其擁有決策權力。

‧分權包含了選擇性之授權與適度的集權，是一種管理哲學。

※集權（Centralization）

係指決策權力和行動決定完全保留最高管理者決定。

※例外管理（ManagementByException）

例行性之工作授權部屬處理，而經理主管則集中精力應付例外事件。

※急就章管理（ManagementByImprovisation）

又稱之為即席管理，管理者遭遇突發事件緊急情況時，憑本身的經驗與智慧，採取權宜之計的決策。

※組織行為（OrganizationalBehavior；OB）

‧組織行為簡稱OB，係研究個體、團體、組織結構中成員的行為，以及這些行為將對組織績效產生怎樣的影響。

‧OB的主要目標係預測行為和解釋行為。

※知覺（Perception）

指對事物或現象的看法，藉由感官的接收，而後加以組織及解釋，使得外在的環境具有意義。

※選擇性知覺（SelectivePerception）

以自身的興趣、背景、經驗及態度選擇解釋他人或事項。

Ex.應徵員工時，誤以相同之背景，即認為將和自己一樣在工作上表現良好。

※月暈效果（HaloEffect）

依據個人的某種特質，例如儀表、口才、智商等，來評論此人的整體評價。

EX.應徵員工時，對儀表清新者誤以為其能力較佳而加以錄用。

※投射效果（ProjectionEffect）

將他人假想如同自己來判斷，通常易於扭曲對他人的判斷。

EX.自己有工作狂，應徵職員時也假設他人如自己有工作狂。

※對比效果（ContrastEffect）

當吾人評判他人時，會受到先前印象中具有同特質的人相互比較而影響。

EX.應徵職員時，對前一位的印象會影響對第二位的判斷。

※刻板印象（Stereotyping）

即先予以認定個人是屬於某個團體，便依此來判斷其行為方式。

Ex.應徵職員時，對於客家人便認為比較勤勞節儉。

※價值觀（Value）

‧為一種基本的信念，對某些特定的行為模式或現象，有其特別的偏好或反對。

換言之，即對某種事物的好惡所持的判斷及強度。

‧價值觀亦可視個人表現意圖和行動之準繩，其內涵通常蘊含人生理念及道德倫理，故一個人之價值觀將影響工作態度及管理行為。

※態度（Attitude）

係指對人、事、物之有利或不利的評價，及感覺和行動的傾向，由此可知價值觀涵蓋範圍較廣，態度則較特定，例如「我熱愛我的工作」就是態度的表現。

※認知失調（CognitiveDissonance）

即個人深深的感覺到自己在兩種（或二種以上）態度或行為之間存在著不同的感受或矛盾。

該理論為LoenFestinger所提出。

※工作滿足（JobSatisfaction）

‧係指員工對其工作所產生的一種滿意或不滿意的態度，例如工作態度積極，則滿足感亦高。

‧報酬公平性、工作挑戰性、工作條件等係造成工作滿足的有效因素。

※角色（Role）

係指吾人在社會中或工作中擔任某項職位時，其所扮演的行為型態。

※角色知覺（RolePerception）

即個人對自己在某種特定場合中應扮演何種角色的看法。

※角色認同（RoleIdentity）

即個人的態度及行為與個人當時應扮演之角色一致。

※角色期望（RoleExpectation）

即他人對某人在特定場合中，所期望認為其應有的行為或表現。

※角色衝突（RoleConflict）

即個人面對多種角色期盼時，可能扮演好某一種角色，但卻無法同時扮演好另一角色，因而造成角色衝突。

※團體的凝聚力（GroupCohesiveness）

‧係指組織中團體成員彼此間的吸引與其共享團體目標的程度，若團體成員彼此的吸引力愈強，且個人目標與團體目標愈一致化，則團體凝聚力愈強。

‧團體凝聚力係指小組對其成員的吸引力，以及成員彼此間的影響。

※工作團隊（WorkTeams）

由彼此相依的個人，例如不同的工作技能者（財務、技術、行銷等）所組成的正式團體，並負責達成特定之任務目標。

※團體（Group）

為達成特定目標/任務，而結合在一起的兩個或兩個以上的個體所組成，其彼此間具有相互依賴的互動關係。

※激勵（Motivation）

‧以誘因刺激組織成員朝向組織期望的目標努力工作的意願。

‧激勵過程通常具有：

（1）組織目標；

（2）努力；（3）欲望等三種要素，也是該三要素共同運作的結果。

※需求層次理論（HierarchyofNeedTheory）

‧係美國心理學家馬斯洛（AbrahamMaslow）所提出。

‧某層級的需求滿足之後，下一個層級的需求才會成為主要的支配力量，影響行為。

‧認為人類有五種層次的需求，說明如下：

（1）生理需求；

（2）安全需求；（3）社會需求（SocialNeed）；（4）尊重需求（EsteemNeed）；（5）自我實現需求。

※雙因子理論

‧係心理學家赫芝伯格（FrederickHerzberg）所提出。

‧認為組織成員的工作態度對績效有決定性的影響。

‧認為內在因素（激勵因子）與工作滿感相關；外在因素（保健因子）與工作不滿足相關。

※ERG理論

‧係由Maslow理論演變而來，為Alderfer所提出，其將需求分成下列三種：

（1）生存需求（Existence）；

（2）關係需求（Relatedness）；（3）成長需求（Growth）。

‧上述三種需求間不具先後關係，可同時追求多種需求，但仍與馬斯洛認為低層需求滿足後才會追求多種需求。

‧Alderfer提出「挫折—退化」的看法，認為高層需求受挫時會退化強化低層需求滿足以替代之，而不像馬斯洛需求理論只繼續停留在該需求。

※目標設定理論（Goal-SettingTheory）

‧1960年代洛克（EdwinLocke）所提出。

‧認為挑戰性的目標是激勵的來源，因此特定的目標會增進績效；困難的目標被接受時，會比容易的目標獲得更佳的績效。

※增強理論（ReinforcementTheory）

‧1971年Skinners提出。

‧認為行為是其結果的函數，即某種行為的產生係受某種結果的影響（行為乃受行為後果所控制），故適當的獎賞可能左右他人的行為。

※公平理論（EquityTheory）

‧1963年亞當斯（Adam’s）所提出，又稱社會比較理論。

‧認為每一個人對於自己與他人的投入會和彼此所得到報酬結果做比較，並維持一個平衡---公平性，換句話說，滿足感乃取決於員工自已從工作上所得到的報償與其對工作間的投入是否公平而定。

※期望理論（ExpectancyTheory）

‧1964年係維克‧伏隆（VictorVroom）所提出，以個人期望為著眼點。

‧認為採取某種行為的強度決於

1.吸引力---工作可獲得的報酬在個體心目中的重要性。

2.績效---達到一定績效水準時，獲得獎賞的信任程度。

3.努力---努力投入後，可達到的績效水準。

※差距理論

‧Locke（1969）提出。

‧認為一個人對工作滿足與否決定於他覺得在此工作中實際獲得的與期望獲得的差距，如果沒有差距存在就會滿足，若實際獲得的比期望少，就會不滿足。

※Z理論

‧希斯克（M.Sisk）和麥格里（J.MEgley）所提出。

‧主張組織管理應該人與制度、獎勵與懲罰、生理與心理、都不宜偏失，且建立部屬對組織的信心，強調彼此利害與共的共識，以提升績效，達成組織的目標。

※M理論

‧係由路易士、亞倫（LouisAllen）所提出。

‧針對社會、經濟等觀點，對管理者及被管理者之真實態度調查所得，而提出一綜合性管理定義之理論。

※超Y理論

‧超Y理論又稱“或有理論”，“權變理論”，係由摩斯（JohnJ.Morse）及羅奇（JayM.Lorcsh）所提出。

‧認為依賴性較強的人適合較機械化、較穩定的工作設計，而獨立性較強的人則適合較富變化、責任較重的工作，因此認為工作設計應是隨人而異。

※組織發展（OD）

由於科技、市場、環境等快速變遷，因此組織必須改變組織成員的認知、態度、價值觀及組織本身的結構，以適應新的挑戰，此一過程即稱之為組織發展，故其目的乃在維持與更新組織。

※敏感性訓練

‧係1946年美國心理學家雷文（KurtLewin）所創。

‧藉由團體間的互動改變職員的行為，由10~15人組成訓練。

‧該訓練係由行為科學專家與職員共同組成，會議中沒有特定的議題，且參與的專家亦不導引任何議題，僅激發參與會者的思想和感受，自由自在的討論，使參與對自己的行為認知增強，同時了解他人對自己的看法與態度。

※組織映像法

‧係J.KFordyce.R.Weil等人所提出。

‧當組織中某一「部門」與其他部門存有若干問題時，便由全部單位派員與該「部門」成員召開會議，彼此說出各部門的想法、觀念和感覺等，使該「部門」的成員明瞭為何產生問題，進而化解問題，改善各部門之間的關係。

※管理方格訓練（GridTraining；TheManagementGridProgram）

‧係由布雷克與莫頓（Blake&Mouton）所提出。

‧把管理人員的管理型態透過座標指標訓練，改進管理人員朝向（9.9）團隊型的管理型態發展，既重視工作任務之達成，亦重視工作人