【培训课件】人力資源發展需求評估.pptx
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【培训课件】人力資源發展需求評估.pptx
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人力資源發展需求評估,大綱,一、引言Introduction二、策略組織分析Strategic/OrganizationalAnalysis三、工作分析TaskAnalysis四、個人分析PersonAnalysis五、人力資源發展優先順序PrioritizingHRDNeeds六、人力資源發展流程模式爭論TheHRDProcessModelDebate七、對於ISD(教學系統設計)的攻擊TheAttackonISD,學習目標LearningObjectives,一、需求評估目的及利益。
二、策略組織分析目的,暨解決的四項議題。
三、工作分析的五項步驟。
四、進行工作分析。
五、計劃與發展訓練及人力資源發展計畫個人績效缺失及發展需求的重要性。
六、多元化方式蒐集資料以進行個人分析之利弊。
七、排定訓練及人力資源發展需求優先順序的重要性。
案例OPENINGCASE,人力資源發展是組織尋求繁榮及改變組織文化的關鍵因素。
國泰航空公司(CathayPacificAirways)是一家以香港為總部,在五大洲擁有超過85條航線的國際航空公司。
但在90年代的一項研究顯示國泰的服務雖好,但仍然不是顧客所冀求的溫暖和友善。
有些人甚至形容它的服務人員如同機器人一般。
這項調查讓我們再次檢視公司應該如何聘用、訓練及管理員工。
國泰航空(CathayPacific)在其機上服務訓練部門作了一項重大的改變。
過去,訓練者策劃並徹底信奉的課程計畫是在機上提供一套標準化的服務程序。
然而,為了讓顧客印象更深刻,尤其是商務旅客,國泰認為需要做更多。
序論INTRODUCTION,人力資源發展的目標是藉由下列各點來增進組織效率:
一、解決最新的問題(solvingcurrentproblems)二、防患於未然(preventinganticipatedproblem)三、包含參與的個人與團體都能獲得最大利益。
(includingasparticipantsthoseindividualsandunitsthatcanbenefitmost)總之,若能順利地描述出組織需求,人力資源發展將會是有效用的(包括一開始所舉例的國泰航空經驗)。
這些需求要如何被確認?
答案是透過執行需求評估。
人力資源發展應該使用4階段來計畫及執行:
1.需求評估needsassessment2.設計design3.推行implementation4.評價evaluation本章將討論該方法的第一階段,即需求評估,以及各種評估活動如何用來設計、執行,及評價人力資源發展計畫及其活動。
訓練與人力資源發展流程模型Trainingandprocessmodel(FIGURE4-1),評估Assessment1.需求評估Assessmentneeds2.需求排序Prioritize設計Design1.定義目標Defineobjectives2.發展(設計)課程Developlessonplan3.文獻探討/收集文獻Develop/acquirematerials4.選擇訓練師/領導者Selecttrainer/leader5.選擇方法和技巧Slectmethodsandtechniques6.擬定期程表Scheduletheprogram/intervention,執行Implementation人力資源發展的推廣或介入DelivertheHRDprogramorintervention評價Evaluation1.評價標準Selectevaluationcriteria2.評鑑設計Determineevaluationdesign3.執行方案評價或介入Conductevaluationofprogramorintervention4.驗收成果Interpretresults,需求評估的定義及目的1Definitionandpurposesofneedsassessment1,需求評估Needsassessment是組織人力資源發展部門確認需求並訂定處理方式的過程。
需求評估可確認下列事項:
組織的目標及有效達成這些目標的能力。
現有的員工能力與有效率的完成目前應有的工作績效所需的能力之間的落差。
當前技術及未來工作成功執行所需技術間之落差。
啟動人力資源發展所需條件。
需求評估的定義及目的2,需求分析雖然如此地重要,然而大多數組織並未經常徹底的執行需求分析。
假如某組織有任何須要需求分析的情形發生,卻往往因為面對的競爭壓力,而使得組織沒有餘裕去進行必要的需求分析工作。
需求評估不被執行的原因:
1.需求評估困難且耗時。
2.行動比評估研究更加重要。
3.人們覺得現有資訊已足以說明組織的需求,所以需求評估是不需要的。
4.需求評估得不到組織的支持。
訓練或人力資源發展需求是什麼?
1Whatisatrainingorhrdneeds?
1,組織的期望與實際情形有落差,所以有人力發展的需求。
例如:
航運業、警察。
RobertBrinkerhoff:
主張組織分析不能僅侷限在績效表現,而是要另覓其他訓練需求的方法。
RobertBrinkerhoff提出2種需求分析方式:
1.診斷需求Diagnosticneeds:
確認影響績效的不同因素。
2.分析需求Analyticneeds:
找出更好更新的方法來執行。
本章再提出1種需求分析方式:
遵行需求Complianceneeds:
需求是因為相關法律規定。
訓練或人力資源發展需求是什麼?
2,RogerKaufman提出5項人力資源發展專家應該要避免的陷阱(參閱圖4-1)TRAPSTOAVOIDWHENDOINGNEEDSASSESSMENT(p.131)。
潛在陷阱PotentialTrap1.只針對個人績效缺失2.以訓練需求評估開始(為訓練而訓練)3.僅送出問卷調查表.4.只使用軟性(寬厚)資料5.只使用硬性(嚴格)資料,訓練或人力資源發展需求是什麼?
3,為什麼應該避免WhyThisShouldbeAvoided1.影響小組或組織績效2.已知訓練答案就不需要評估3.受訓者可能只回答好的答案4.評價需要將績效和成果連接5.容易漏失重要資訊,需求評估的各層面Levelsofneedsassessment,需求評估分為三個層面(圖4-2)(p.132)1.策略/組織分析Strategic/organizationalanalysis在那裏或什麼情況下需要訓練2.工作分析Taskanalysis如何成功有效的執行工作3.個人分析Personanalysis誰需要被訓練或什麼樣的訓練是需要為確保HRD的成果,需求評估一定要經過這3個步驟,策略/組織分析Strategic/orangizationalanalysis,在組織中進行需求評估,應先進行組織分析。
組織分析的過程中,可以幫助我們瞭解組織特性,才能決定那些情況需要訓練。
Ex:
ScootPaper,策略/組織需求分析的要素ComponentsofaStrategic/orangizationalanalysis,根據IrwinGoldstein學者的說法,組織分析應經過4項要素的確認1.組織目標organizationalgoals2.組織資源organizationalresources3.組織氣候organizationalclimate4.環境限制environmentalconstraints,進行策略/組織分析的好處AdvantagesofconductingaStrategic/orangizationalanalysis1,根據Carnevale,Gainer,和Villet這3位學者提供相關的策略問題樣本,圖4-3,p.135廣義的策略問題:
1.組織的產業演變?
競爭者的成長趨勢?
組織國內外的主要競爭對象?
2.組織從前的成功面為何?
3.組織計畫使用的新技術?
這個新技術何時可以變得有用?
4.改變競爭比賽的創新期望是什麼?
亦即創新轉換競爭力5.如何制定組織的新管理哲學或規程?
6.那些管理問題、趨勢、迫切的(懸而未決)或期望會影響策略考量?
7.什麼樣的功能策略可以被不同部門或經營單位有效使用?
進行策略/組織分析的好處AdvantagesofconductingaStrategic/orangizationalanalysis2,人力資源問題:
1.目前勞動力的優勢及缺點為何?
2.目前的工作內容、組織文化、勞動力的技術,需要改變的有那些?
3.組織的整體策略是否會導致停工裁員或組織再造重整?
組織對再造重整的期望有多高?
4.工會的契約是否會受到影響?
工會的策略角色定位?
5.那些人力資源發展的政策可以被視為組織目前的努力方向之一?
6.訓練和人力資源發展多樣化策略意涵是什麼?
人力資源發展可以幫組織達到任何或所有的策略目標嗎?
7.什麼樣的具體訓練和人力資源發展的介入是需要的?
組織內部有能力實施這些需求計畫嗎?
有能力協助的外部專家在那?
他們是誰?
8.如何看待訓練和人力資源發展?
從前的勞動力或是管理階層是怎麼看待?
計畫的可信度成效度如何?
訓練員或人力資源發展的專家狀況如何?
9.如何執行計畫是最有效和實用的?
是用視訊或網路?
10.目前實施的人力資源發展評估過程為何?
它提供的資訊是否有回饋?
如果沒有這樣的過程對組織的策略管理會有貢獻嗎?
11.是否有正式程序評估瞭解目前的人力資源發展計畫,是否適合新的策略?
新的人力資源發展策略如何確定訓練目標?
12.人力資源管理的功能,除了訓練和人力資源發展之外,還需要去評估、檢討是否有需要修正?
策略/組織分析的方法MethodsofStrategic/orangizationalanalysis組織需求分析的資料來源1,策略/組織分析的方法MethodsofStrategic/orangizationalanalysis,針對組織分析,Goldstein提供一系列的問題:
1.是否有任何未具體指出的組織目標尚未轉換成訓練目標或標準?
2.組織內各層級之員工是否承諾達成訓練目標?
3.組織內各層級或參與單位是否有一起參與開發訓練方案?
開發訓練方案的第一步為評估訓練想要達成的結果。
4.組織內的重要人物是否準備好接受受訓者的行為,以及成為合宜行為的模範?
5.受訓者若表現出所學到的合宜行為,是否會受到獎勵?
6.是否有利用訓練來解決組織內的問題或衝突?
這些問題或衝突事實上需要別種解決方案來解決(例如訓練)。
7.高階管理者是否願意承諾提供所需資源,以在員工受訓時仍然能維持組織與工作流程的運作?
工作分析Taskanalysis,工作分析(有時稱作業分析)是關於某一特定工作或工作群集的系統化資料蒐集,以決定員工需接受哪些訓練以達成最佳績效。
工作分析的結果通常包括績效的適宜標準,如何執行任務以達這些標準,以及為了達到標準員工所需要擁有的知識、技能、能力、其他特徵(KSAOs)。
對於工作分析的目的雖然大家有一般共識,但是對於如何達成卻有不同意見。
我們結合前人用過的方法,集合成如下的五步驟:
1.發展出一份整體的工作說明書2.確認任務的目的a.描述在任務中應該完成哪些事(例如研究報告)b.描述在任務中實際上做到的事(最低限度應做到的事)3.描述執行此工作所需的KSAOs4.哪些工作可用訓練來補足(以訓練方式取得優勢尤其對新人)5.對於工作部分進行排序(分辨輕重緩急),工作需求分析資料來源Sourcesofdatafortaskneedsanalysis1,工作需求分析資料來源2,工作分析的程序Thetaskanalysisprocess1,工作分析的程序分為5個步驟步驟1:
整體的工作說明書。
第一個步驟是針對某工作發展出欲進行分析的整體工作說明書。
它是敘述性的陳述,描述執行此工作的主要活動以及何種狀況之下需執行這些活動。
步驟2:
任務確認。
任務確認會確定以及清楚說明以下關於此工作的資訊:
*此工作範圍內的主要任務*每項任務應如何執行(例如績效標準)*工作執行的變化性(實際上每日如何執行任務)進行任務確認的方法包括:
1.刺激-反應-回饋2.時間取樣3.重要事件法4.工作清單5.工作-職責-任務法,工作分析的程序2,工作分析的程序分為5個步驟步驟3:
確認做此工作所需要的條件。
任務要執行成功,員工需要擁有KSAOs才能執行某任務。
人力資源發展專業人員必須具體說明KSAOs為何,因為員工必須在訓練方案中發展或獲得這些職能(見圖4-6,p.143)。
步驟4:
確認訓練方案或人力資源發展中最能提供助益的部分。
在此步驟中,重點在於確定人力資源發展計畫必須要涵括的任務與能力。
我們必須檢視任務與KSAOs的等級。
我們需用重要性、所花費時間、獲取的容易性來研究任務的等級,至於KSAOs的等級,我們需用重要性、學習困難度、在工作中獲取它們的機會來研究它。
我們應該將最高等級的任務與KSAOs作為人力資源發展計畫中的首要候選訓練項目。
步驟5:
為訓練需求排序。
在第4步驟結束時,我們應該要清楚訓練可以有助於哪些任務與KSAOs。
這些任務與KSAOs應該要依據它們的優先次序來排序。
再次說明,步驟2與3當中的等級檢視有助於排序。
知識、技能、能力、其他特徵(KSAOs)之定義圖4-6,個人分析Personanalysis,2個最終的問題:
誰需要訓練?
什麼樣的訓練?
答案就在個人分析。
個人分析是指確定個別員工的訓練需求,其焦點通常放在個別員工於重要任務上的工作表現,這樣的程序可以確認一般需求以及人力資源發展方面的特殊需求。
個人分析探討個人或員工的訓練需求,及員工如何對重點工作反應。
評估方法:
採取360度的成果評價,全面性評鑑,避免單方面的分析,能掌握的資訊愈多愈好。
個人需求評估的現有資料來源Datasourcesavailableforpersonneedsassessment1,個人需求評估的現有資料來源2,個人需求評估的現有資料來源3,個人分析的元素Componetsofpersonanalysis,無論個人分析的資料蒐集方法為何,有效的個人分析應該要有以下二個部分:
摘要式個人分析與診斷式個人分析。
摘要式個人分析是決定個別員工的整體表現為成功或失敗,而診斷式個人分析則是試圖找出員工表現背後的原因。
個人分析程序的元素COMPONENTSOFTHEPERSONANALYSISPROCESS*摘要式個人分析SummaryPersonAnalysis它是一種整體性的分析;針對某一個員工的表現做一整體性的評估;將員工分為二種:
成功或失敗。
*診斷式個人分析DiagnosticPersonAnalysis這種分析要找出為什麼員工會產生這種行為;找出導致摘要式個人分析的人員所擁有的知識、技能、能力、其他特徵(KSAOs)、努力、環境因素等種種因素。
摘要式與診斷式個人分析合在一起,讓我們知道哪些是成功的員工以及員工成功與失敗的原因。
個人分析程序中的績效評估Performanceappraisalinthepersonanalysisprocess1,績效評估對於蒐集個人分析資料而言是一項有用的工具。
個人分析程序中的績效評估模式是以下列步驟著手進行:
1.進行完整、正確的績效評估或是取得績效資料。
2.找出員工行為、特徵與良好績效所要求的行為、特徵之間的差距。
3.找出差距的來源。
4.選擇適當的介入方法來解決這些差距。
個人分析程序中的績效評估2,不幸的是進行績效評估與個人分析的條件通常都不理想,因為有一些潛在問題,例如:
1.就整個組織而言,成本可能很高,也可能非常複雜。
2.管理者做出正確判斷的能力會受到質疑,由於可能會有評分上的錯誤與任意歸因所產生的誤差3.評分系統必須包括可以識別出所要求的績效項目。
4.在開發、操作、執行系統時,必須要具體說明為了需求分析而使用績效評估資料的目的5.必須鼓勵評分者做出正確的績效評分6.管理者或訓練專業人員必須能夠利用某些改善性的活動來彌補不足之處,發展需求Developmentalneeds,個人分析資料也被用來確定發展需求,在進行定期的績效評估時可以找出這些需求。
發展性資料的主要用途為維持與加強每位員工的知識、技能、能力。
技能庫存也有助於確定個人的訓練需求,它是藉由檢視員工的教育程度、受過的訓練、經歷、證照、績效評估資料與建議來評估員工的KSAOs。
現今有許多組織使用人力資源資訊系統(HRIS)來建立這類資訊,以方便取得資料。
在以前,這種資訊是用來評估員工個人是否有能力承擔更大的責任(晉升),它也被用來評估訓練需求。
有些組織分析這種資訊,是為了確定人力資源之最佳發展策略。
員工也是需求評估的依據Theemployeeasasourceofneedsassessmentinformation,訓練需求的另外一種資訊來源即是員工本身。
McEnery與McEnery推斷員工的訓練需求自我評分是需求評估程序中有用且有效的部分。
Ford與Noe發現管理者的階層、功能、對於訓練助益所持的態度對於訓練需求的自我評分均有小量但重要的影響,他們的結論是需要有更多的研究來檢視此問題。
綜合來說,這些研究指出雖然訓練需求的自我評分可能有助於進行需求評估,人力資源發展專業人員可以有智慧地的運用多種的需求評估資訊來源,以確保需求評估的有效性。
Benchmarks專業人員分析量表,蒐集個人分析資料的其中一個選擇是設計出一個專門讓某一族群使用的量表。
TheCenterforCreativeLeadership發展出一套量表叫Benchmarks,它是專門用來找出經理的發展需求。
Benchmarks量表分成二部份。
第一部分的重點在於高階主管們從重要的發展性活動中所學到的內容,有16個等級(例如足智多謀門路多、以團隊為主、自我覺察力等)。
第二部分的基礎是導致高階主管出軌的缺點,包括6個等級(例如缺乏堅持到底的精神、太過依賴等)。
一位經理的主管利用Benchmarks量表來評估他,會得到此經理的強、弱處的資料,進一步可以運用這些資料來規劃他的未來發展。
排定人力資源發展需求的優先順序PrioritizingHRDneeds,假設需求評估中顯示出多種的需求,管理階層與人力資源發展的人員必須排定這些需求的優先順序。
正如組織中的其他部門一般,人力資源發展部門所獲得的資源有限。
我們必須要確定人力資源發展活動中,會用哪些資源包括設施、器材、物資、有技能的人員、出差、顧問費等。
排定人力資源發展需求的優先順序的核心問題為:
各種不同選擇的可能投資報酬率為何?
當我們排定人力資源發展需求時,必須記得它們對組織績效所帶來的預期效應。
參與排定優先順序的過程Participationintheprioritizationprocess,當組織內所有人都一起參與排定人力資源發展需求的優先順序時,會產生最佳狀況。
因為人力資源發展方案目的是為組織內某領域或數個領域而服務,這些領域的代表們能夠為這些決策提供意見。
某些人力資源發展的部門定期向員工蒐集意見,這些資訊可以用來提升與改善進行中的訓練方案,也能夠預估未來訓練方案的需求。
若有這些意見,那麼將會有更多的員工會認為人力資源發展的計畫是與組織以及他們相關。
其他人參與人力資源發展方面的重要決策,那麼在組織內便可能會有更多人會支持人力資源發展的努力與活動。
人力資源發展諮詢委員會TheHRDadvisorycommitfee,若要持續反映員工需求以及協助排定需求先後順序,其中一法是建立人力資源發展諮詢委員會。
此委員會的角色是定期開會,檢討需求評估與評估資料,針對未來的人力資源發展方案提供種類與內容方面的意見。
諮詢委員會應由組織內各部門的成員共同參與。
如此即能針對人力資源發展需求提供不同觀點,也會獲得組織中各部門的廣泛支持。
組織也應該要表揚這些願意貢獻時間來擔任此諮詢委員會與其他委員會的員工們,對於他們離開正常工作崗位所貢獻給委員會的時間也應加以表揚。
人力資源發展模式之爭論TheHRDprocessmodeldebate,在結束本章之前,再加入一些注意事項。
本章與本書是以教學系統設計或是ADImE模式為基礎。
自1970年代以來,此模式(或是一些變化類型)一直是人力資源發展方面的主導模式。
近來,此方法受到強烈的批評。
我們將這些批論總結於以下的插頁文章裏對ISD的攻擊。
人力資源發展模式之爭論,JackAsgar提供以下的問題協助訓練師確認重要問題,儘管它不可能分析本章所談到的所有問題。
1.作業方面有何問題?
(勿問訓練需求為何?
)2.人的行為造成作業上的問題嗎?
若是,請描述當前的行為以及想要達成的績效。
3.在必要情況之下,員工的表現正確嗎?
他們近來是否有正確執行任務?
4.員工的經理目前是否有向員工要求想要達成的績效?
若無,那如何保證在訓練完成之後所學習到的新行為將會在工作中增強?
5.有哪些證據顯示目前的績效出現問題?
有哪些可觀察到的跡象顯示出問題已解決了?
6.有哪些其他問題也可能造成作業上的問題?
7.根據此分析,認為訓練是必要的嗎?
若是,人員需要學習哪些技能?
8.若需要訓練,經理們能否承諾在訓練過程的前、中、後主動地參與此過程?
對於ISD(教學系統設計)的攻擊TheAttackonISD,人力資源發展領域的知名領袖針對系統模式與教學系統設計(ISD)已經提出一些重大問題,在過去30多年間,這種模式主導著人力資源發展領域:
1.此模式反應速度慢,無法滿足今日的訓練需求2.它並沒有完成組織要做的事。
3.即使完全依照HRD模式進行,仍會會產生不佳的結果。
4.它固守錯誤的世界觀。
Bowsher-IBM的前訓練總監他在訓練雜誌上,寫了一篇文章來回應對於ISD的攻擊一文,想要在一個週末就能完成各種訓練的人,就像是不用藍圖而想加快建築速度的建築師一般。
在各行各業中,有許多不夠格的人想要走捷徑。
我並不想要讓我的工作依循著迅速且容易的路徑而行。
報告完畢謝謝,
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