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以近乎完美地达成顾客要求从六标准差谈如何以客为尊
以「近乎完美地達成顧客要求」──從六標準差談如何以客為尊
鄭寶清
六標準差(SixSigma)的背景可以追溯到八十多年前,美國發展出的管理科學,及日本於一九七0年代和一九八0年代在「全面品質管理」上的管理突破。
但是直到摩扥羅拉(Motorola)、奇異(GE)、漢威(Honeywell)、杜邦(Dupont)、聯邦快遞(FedEx)、新力(Sony)、福特(Ford)等績優企業接連採行及獲致正面結果後,世人方才震驚於六標準差的真正影響力。
標準差原本是統計學的術語,其意義係指統計上用來解說存在於一組資料、一群項目或一個流程中的變異的方式。
而六標準差則是一個由統計學衍生出的績效目標,其意義為「對生產流程績效的統計衡量,以達到近乎完美績效改善的目標」,也就是利用統計工具、流程分析與改善等工具,以「近乎完美地達成顧客要求」。
用最簡單的話來說,即指每10億個量測值中,其缺點只有2個機會,亦即產品良率近乎完美的99.9999998%;依摩托羅拉公司所訂立的品質水準而言,即使將量測值中可能發生的變異納入考量,偏離規格中心士1.5sigma後,良率仍達99.9997%。
在實務上,六標準差早已不拘限於產品良率的計算與管控,反而引申為一種邏輯理念及改善手法,將策略運用、文化改變及各種管理與統計工具整合一起使用,而達到顧客滿意的目標。
根據「六標準差簡單講」一書,其包括六大主題:
(1)真正以顧客為尊:
根據顧客的要求來規畫和衡量績效,所以六標準差的改進,是以它們對顧客滿意和價值的影響來界定。
(2)以資料和事實帶動管理:
六標準差把「根據事實管理」這個概念推到更有力的境界,並從釐清計量業務績效的重要衡量開始,接著才蒐集資料和分析主要變項,然後問題能更有效地界定、分析和解決。
(3)流程就是行動:
不管是把焦點放在設計產品和服務、衡量續效、改進效益和顧客滿意,或甚至經營企業,六標準差都把流程視為成功的主要工具,也就是說控制流程能建構替顧客加值的競爭優勢。
六標準差小組使用DMAIC(即界定、衡量、分析、改進、控制)來解決組織問題,並持續的進行改革。
(4)主動管理:
主動就是指在事前採取行動而不是事後反應。
主動管理所指的是經常去做那些常被忽略的實務,界定出雄心勃勃的目標,並時常檢討、設定明確的優先事項。
此外,六標準差包含一些工具和作法(利用腦力激盪及統計工具找出缺點的關鍵變數),能以動態、敏捷和主動的管理風格取代過去因循的習慣。
(5)無界線的協力合作:
「打破藩籬」是企業成功的咒語。
藉由掃除障礙,加強上下團隊合作,並跨越組織內的界線,改進公司內以及與供貨廠商和顧客的協力合作,能帶來龐大的商機。
(6)追求完美但容忍失敗:
凡以六標準差為目標的公司,必須不斷為追求完美而全力以赴,但也同時能接受偶發的挫折。
六標準差的第一步就是要知道顧客期望的是什麼?
在專業術語中,這些顧客的要求和期望叫做高品質的必要條件(CTQs,CriticaltoQuality),有時稱之為流程的關鍵效果。
其次便要計算誤差的次數,所謂誤差即是任何產品或流程未能達到顧客要求的事件或意外。
一旦我們算好了誤差,便能算出流程的良率。
事實上,六標準差的關鍵之一,就在於了解並評量流程是否達成所有關鍵效果,而不只是一、兩項關鍵效果。
因此,我們可以使用標準差衡量,來看清某一流程的績效好壞,並讓每個人能以同樣的方式來表達衡量的結果。
當某項業務違反重要的顧客要求,造成的就是誤差,必然產生不必要的抱怨和費用。
誤差數字愈大,改正它們的費用也愈高,失去顧客的風險也愈大。
理想上,公司要盡力避免會破財以及讓顧客不滿的誤差。
研究顯示,當顧客遭遇不良產品的負面影響時,他們不只是坐著生悶氣,而會採取行動。
舉例來說,低標準差績效的連帶影響包括了:
(1)一位不滿的顧客大概會告訴九到十個人他那不愉快的經驗,如果嚴重的話,還會告訴更多人甚至告到消基會。
(2)處理得當,該顧客只會告訴五個人。
(3)經驗過不良服務的顧客中有31%不會主動申訴,原因不外乎是「太麻煩了!
」沒有暢通的溝通管道,或是他們認為沒有人會在乎。
(4)在那31%的人中,只有9%運會再與公司交易。
簡言之,誤差導致顧客流失,而不滿的顧客告訴其他人不愉快的經驗,使得導正誤差的工作更加困難。
當顧客變得愈來愈挑剔、要求愈來愈高,偏高的誤差水態會讓公司陷入高度危險。
在推動六標準差、以客為尊的觀念時,海爾集團的案例非常值得台鹽同仁參考。
海爾集團原本是一個虧損一百四十七萬人民幣的小工廠,在成立十六年後成為一個國際知名的企業集團,二OO一年營業額達六百零二億人民幣,並保持80%的平均增長速度,並成為被正式寫入哈佛大學案例的第一個大陸企業。
它是如何辦到的?
這裡有一個真實故事可以說明海爾的以客為尊是真正的關鍵。
一九九五年七月海爾駐廣州有一位維修人員叫毛宗良的,有一次為了如期如時將其公司所生產的洗衣機送達客戶家中,卻不幸因所租車子手續不全被扣了,在荒郊半途下車,在路邊欄了十幾輛車子都沒有結果(因洗衣機體積龐大無人願載)。
此時,毛宗良為了趕時間,背起了約一百五十斤重的洗衣機在烈日下上路,走了兩個多小時約四哩路,才到達最近的小城,最後在當地銷售公司的協助下終於將洗衣機按時送達客戶家中,也贏得客戶由衷的敬佩。
「真誠到永遠」的海爾宗旨,就是透過上面這類事情,深藏於用戶心中。
在了解六標準差的改念及海爾的實例後,未來台鹽同仁在服務態度上,必須強調如何照顧顧客,並從了解抱怨、化解抱怨、提供優質服務等著手;在觀念上要有:
(1)來者是客,好禮款待。
(2)先處理情緒、再處理抱怨、再處理事件。
(3)可能需花費五倍的努力才能贏得新客戶,所以舊客戶更重要。
(4)客戶錯誤,公司必須全部承擔,才能使客戶感動莫名,沒有顧客就沒有公司。
(5)教訓顧客,反必得教訓,服務顧客,才能得到利潤。
(6)買設備,不如買客戶的心,要買心只能用心去經營。
(7)真誠處理顧客抱怨,必須主動、快速、有效的服務。
(8)企業不可能自欺騙顧客而獲利。
(9)顧客在別的地方找不到服務,就會到你這兒來。
(10)認清自身的競爭優勢,在自己獨有的優勢上下功夫。
(11)企業的價值:
讓顧客使用其產品,能提高生活品質;生產過程中創造就業機會。
(12)不滿的客戶,是公司應付挑戰與測試發展新產品的挑戰。
(13)客戶的抱怨是天使的聲音。
(14)客戶是台鹽唯一的老闆。
(15)在服務顧客上,台鹽抱持著最低價格、最好品質、最新創意的信念,為顧客服務。
此外,「優質服務」一書對於處理顧客抱怨的執行,亦值我們師法,舉例來說:
(1)光說「謝謝您」而沒有解釋原因,也許會成為無意義的口頭禪。
因此,接受抱怨者必須解釋為何感激他的抱怨。
例如說:
1.謝謝您!
謝謝您指出我們的錯誤,給我們改進的機會。
2.謝謝您!
謝謝您通知我們,讓我們趕快補救。
3.謝謝您!
謝謝您的關心,提供寶貴意見,我了解那是相當費時費力的。
4.謝謝您的細心,及早發現,幫助我們減少損失。
(2)你需要自然而不諂媚地表達你的解釋,讓顧客感受那份誠意。
即使顧客的抱怨不一定是正確的或是基於誤會,也要道歉;你可以下列的說法道歉:
1.很抱歉讓您產生這樣的想法,一定是我們沒解釋清楚...
2.非常抱歉,讓您辛苦了...
3.非常抱歉,讓您親白跑一趟,我們瞭解您的考慮...
(3)千萬不要說,你誤會了、你錯了、你沒聽清楚、你沒看懂,如此,則陷入批評顧客的陷阱中,也不要試著、搶著去解釋誰犯了錯,不管誰犯了錯,都是組織的錯,也是組織內每個人必須承擔的,了解這點之後,對待顧客會有完全不同的態度,顧客才會深切感受你道歉的真誠。
(4)如果你不能親自處理抱怨,你也應該謹記下列事項:
親自把顧客交給適當的部門、適當的人去處理。
你可以說:
『惠玲!
〈同事名字,這位是林先生(顧客),他碰到一些問題(代顧客簡要敘述一下,因先前你已仔細聆聽,掌握了重點)…,請你幫他處理好嗎?
麻煩你了!
〉,「林先生!
我的同事陳小姐會幫您的忙,您放心,希望能夠順利,謝謝您給我們機會,再見!
」
過去二十年來,台鹽靠著「鹽政條例」的保護,及政府徵收鹽場土地給付現金之孳息,得以維持小康經營的局面。
但隨著民營化政策的推動,「鹽政條例」保護即將袪除,公司多餘的資金及資產也陸續繳庫,以往攸閒的歲月不復存在。
為求永續生存,台鹽於最近幾個月積極地轉型為價值創造(valuecreating)的企業,其最大的改變就是由以往(壟斷)供給者單向思考構面改為需求導向。
例如外銷OPCDrums時,要求顧客將瑕疵品寄回的觀念就是單向的供給面思考。
試想,在一個競爭激烈的環境中,顧客由遙遠的國度訂貨,俟收到貨後才發現品質有問題,其必須將貨品寄回,這一來一回的海陸運不只浪費彼此的成本,也擔誤了顧客的商機。
治本之道就在於提高良率、檢討流程,不單單是提高本公司製程部分,也包括出廠至交付客戶手中的整個運送過程,都是要非常注意的。
除了提高良率、檢討流程外,台鹽目前已劍及履及,建立客服中心,積極服務顧客,其作法簡述如下:
(1)董事長室設立顧客二十四小時服務專線(0800230990)。
(2)網路上任何意見反應不管國內外顧客,各單位在一小時內作具體回復。
(3)各單位主管行動電話必須二十四小時開機,讓顧客能找到人並作即時服務。
(4)客戶訂購本公司綠迷雅產品,即使是一瓶亦派員送達,不得以匯款郵寄方式為之。
(5)一通電話全國連鎖服務,不得有請客戶打第二通電話之事情發生;本公司新產品膠原蛋白品質優異,若顧客使用效果不彰可要求退貨。
六標準差能有效執行以及客戶的需求能被滿足,依靠的即是P(plan)、D(do)、C(check)、A(action)循環的回饋機制。
當我們在第一線面對顧客時,消費者對本公司的服務與產品提出的任何建議或抱怨,對我們而言都是珍貴的改進機會,所以讓這個回饋機制通暢運作,是全體同仁的責任與義務。
只要我們秉持著「Thereisalwaysabetterway」的工作態度,用心在崗位上尋找更好的解決方案與較有效率的做事方法,消費者的意見即能經由服務窗口正確地傳遞到製造工廠,製造工廠亦可充分瞭解市場需求製造、研發出適當的產品。
台鹽的核心競爭力去哪裡尋求?
不需要外國的月亮與遠來的和尚,只要我們上上下下每位台鹽的伙伴專注在六標準差的品質提升,核心競爭力就在這一磚一瓦中慢慢堆砌出來。
參考書目
中華六標準差應用協會,6σ簡介,http:
//www.sixsigma.org.tw/
洪秀鑾(2001),優質服務:
抱怨是最好的禮物,初版,台北,平安文化
華宇企管,領先知識庫,
樂為良譯(2002),六標準差:
奇異、摩托羅拉等頂尖企業的高績效策略,初版,台北,美商麥革羅•希爾公司台灣分公司
樂為良譯(2002),六標準差簡單講,初版,台北,美商麥革羅•希爾公司台灣分公司
顏建軍、胡泳(2002),海爾中國造:
21世紀最佳企業管理典範,初版,台北,時報文化
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