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标注标准差
親愛的C2同仁,
我給大家介紹這本<六標準差簡單講>書:
希望大家仔細閱讀,美國奇異公司在執行六標準差後,不但把產品知名度打響,同時在三年內為奇異公司節省了20億多美元.讓我們大家一起來了解奇異公司如何使用標準差的.
親愛的C2所有部門經理和課長們,讓我們學如何幫著領導運用標準差.
親愛的C2所有部門的同仁們,讓我們一起來學習這六標準差,學習如何運用六標準差.
所有C2的同仁必須在此月30號之前交卷.並以EMAIL形式發給我.尤其是經副理們及主任.課長們.因為你們是領導幹部.你們的心得報告不得少於一千個字.如果寫的好的話,我會幫你們投到旭麗月刊.別忘了還有稿費可領.別忘了你們的報告在見解上要有創意.要有包容.要有執著.這才是讀一流書做一流人.
我們四月份的動員月會是在4月8號舉行.我將花30分鐘的時間介紹我們C2讀這本書最優秀的一流人.
此致
易隆泰
六標準差簡單講
第一章:
六標準差成功的故事
第二章:
六什麼?
什麼是標準差?
第三章:
六標準差在你的組織
第四章:
六標準差小組的解決問題流程
第五章:
六標準生存指南
第六章:
看看六標準差工具箱的內部
第七章:
六標準差開展行動
第八章:
給主管的叮嚀:
你如何能幫著領導六標準差
第九章:
給六標準差員工的叮嚀
第一章六標準差的成功故事
你或許已經聽說,或是在公司業務通訊里看到有關黑帶培訓什麼的.你大概想說:
"武術和我的工作有什麼關系?
不久,你在部門
會議里被告知說,你的團隊將是全公司執行六標準差工作的一環(每個部門!
),你的上司也徵詢有誰自願擔任黑帶.你還是不懂:
這
到底是怎麼一回事?
幾個星期后,你們部門的每個人都被請去參加誓師大會.讓你們看了許多幻燈片,接著公司的總裁說話了,提到奇異(CE)和摩
托羅拉(Motorola)以及公司的死敵,也告訴你們一些六標準差的實例,以及它如何能讓你的部門/公司更省錢、讓顧客更滿意.有位
演講者說,如果能從三標準差提升到四標準差,你的部門便可省下一億美元!
一億美元?
他瘋了不成?
你聽了一個頭兩個大.六標準差是本月新寵?
它真的能省下這麼多錢?
這個六標準差的,到底是什麼東西?
你自忖:
這對我有何
好處?
我該為此擔憂嗎?
過去幾年,在采行六標準差的公司中,愈來愈多員工心中有這些疑問.其中少數幾位員工會成為黑帶,其餘的則在這組織變革
和成長的戲劇性流程中扮演其他角色;對許多員工而言,這更是一次個人與專業的轉型.
我從未夢想過資深管理階級真的會支持我們的建議.但是有了六標準差,以我們用以支持專案的資
料,他們除了同意別無選擇.(某大型零售商的小組成員)
本書是獻給那些采用六標準差方法以改進客戶滿意/工作流程、獲利能力、速度和各种效益的公司里的數百萬員工。
當採用六
標準差的計劃剛在公司內部傳開時,情況可能有點混亂,甚至有點叫人害怕。
為了幫助各階層員工能站在改變曲線的有利位置,本
書將會依序解釋:
1.什麼叫六標準差?
它如何運作?
2.員工在六標準差扮演的新角色。
3.六標位差解決問題流程。
4.為何六標準差不是短暫流行的管理趨勢?
5.六標準差對財務的影響。
6.六標準差如何影響職務。
7.六標準差小組是什麼?
它如何運作?
8.要在六標準差小組里成功,你需要知道些什麼?
9.六標準差會對你的顧客帶來什麼影響?
本書不能取代實際執行六標準差專案,也無法訓練出一位六標準差小組(順帶一提,他就是黑帶),但本書可以幫助準備,指引和去援那些有意利用這次難得的教育、經驗、領導和技術好處的員工,以及加入六標準差小組的人。
到底六標準差是什麼?
六標準差讓你可以更聰明地管理業務或總門。
六標準差以顧客為尊,並使用事實和資料促成更好的解決辦法。
六標準差方案針對三大領域:
1改進顧客滿意
2減少周期時間.
3減少誤差.
通常這些領域的改進代表各種業務費用會大幅降低,同時也是留住顧客、爭取新市場,和建立一流產品和服務口啤的機會。
雖然六標準差涉及衡量和分析組織的業務流程,但它不只是個品質方案,而是業務方案。
要達成六標準差目標,我們不只需要小型或
逐步的改進,而是要在每個作業領域均有所突破。
就統計而言,[達到六標準差]指的就是你的流程或產品績效接近零誤差。
但六標準差所傳達的不僅是這些統計數字.六標準差是完全的管理承諾,是追求卓越、顧客為尊、流程改進、以衡量為準的哲學,而不是一切恁直覺.六標準差是關於如何讓組織里的每個領域都能更适當地面對顧客、市場和科技的的千變萬化-----同時又讓員工、顧客和利益關系人都受益.
六標準並非一夕成名.它的背景可以追溯到八十多年前、美國發展出的管理科學,到日本於一九七o年代和一九八o年代在[全面品質管理]上的管理突破.但是直到奇異、摩托羅拉、嬌生(Johnson&Johnson)和美國運通(AmericanExpress)等公司接邊采行變革和獲致正面結果后,世人方才震驚於六標準差的真正影響力.
六標準差有何創新之處
在一九八O年代,全面品質管理盛行一時;它是個以改進為重的方案,但最后在許多公司里無疾而終.那,六標準差有何不同?
六標準差與過去品質方案有三大不同.
1.六標準差是以顧客為重心.它強調認清外部顧客的需求、借此驅策改進措施,到了幾近著迷的程度(外部顧客多數是那些購買你所做的產品和服務的人).
2.六標準差專案讓投資獲致重大回報.例如在奇異,六標準差方案在投資報酬上帶來以下的成果:
*一九九六年,投資一億五千萬美元所獲報酬是二億美元.
*一九九七年,投資四億美元所獲報酬是六億美元.
*一九九八年,投資四億美元,回報超過十億美元.
奇異當時的執行長威爾許(JackWelch)在年度報告中寫到,六標準差在三年內替公司省下二十億美元.
六標準差不是我們發明的------我們只是學會如何使用.它對公司對財數字的累進影響既非意外,亦非圖表的成果;而是二十七萬六千人執行,並把六標準差的成果展現在我們財務上的結果.
3六標準差發跡管理的做法.
六標準差不僅僅只是個改進專業.全公司的資深主管和領袖都在學習六標準差的工具和概念:
它是思考、規畫、執行以達成目
標的新途徑.在許多時候,六標準差正是所謂更聰明地工作,而不是更辛苦地工作.
如我們所見,六標準差帶來令人折服的數字.但先要有相當好的團隊合作才能做到這些.這是指讓系統在顧客需要之時提供他們所需,也是指提供一些基礎和高等分析工具,讓員工有時間接受訓練處理這些工作挑戰.
在這本簡單扼要的小書中,我們想讓你感覺一下六標準差,但是又不會被數字和細節給淹沒.這本書的目的不是要讓你成為六標
準差專家,而是提供足夠的資訊,讓你可以自行判斷,六標準差會對你個人、工作和公司有什麼幫助.做好這些準備,當貴組織決定采行
六標準差時,你便可以決定自已要如何參與、可以扮演什麼角色.假如你決定參與,你會知道如何讓六標準差更有效地替你或你的業
務效勞!
第二章六什麼?
什麼是標準差?
認識六標準差不用什麼了不起的技能或統計背景.事實上,對於什麼是六標準差?
我們的答案不只一個,在本章,我們將專注於把]
六標準差界定為:
1.對流程或六品績效的統計衡量.
2.達成近乎完美績效改善的目標.
3.追求長速的企業領導地位和世界的績效管理系統.
為了探究這些定義,我們將會詳細解釋六標準差的威力為何會如此強勁.
六標準差是統計衡量
如果你之前從未聽說過標準差一詞,沒關係.直到最近,此語很少在一般對話中出現.這個大寫的希臘字母16δ,代表的就是標差.
標準差是統計上來解說存在於一組資料、一群項目或一個流程中的變異(variation)的方式.舉例來說,如果你把不同大小的薯片
拿來秤重,所得的標準差一定大於同樣大小的薯片.
再舉另一個例子,假設你做的是外送比薩到鄰近辦公室的生意.你做的比薩好吃,生意也不錯.
根據你與顧客訂下的合約,熱騰騰新鮮的比薩會在中午十一點四十五分到十二點十五分間送達.這樣可以讓顧客能在午餐時間
拿到訂貨(他們的要求).你也同意如果比薩在十一點四十五分前或十二點十五分后送到(瑕疵),下次訂比薩可以打對折.你和你的同仁
如果準時送達,就可以領獎金,所以你們全都盡力要在顧客要求的半小時內把比薩送到.
以六標準差做為一種衡量,它在這簡單的流程就可派上用場:
如果你送出比薩只有68%準時,你的流程只有二標準差的層級.如果
你能做到93%準時,聽來不錯,但也只是在三標準差的績效層級.如果你99.94%都準時,你的作業層級是四標準差.
要成為一家六標準差比薩店,你準時送化的比率要達到99.9997%!
這等於是完美無瑕了.事實上,你每做的一百萬張比薩(要用掉不
少的白乳酪呢),只能遲送三或四次,好家伙!
請記得,標準差衡量是觀察你如何做到顧客的要求.如果你的顧客要求比薩送到的時間範圍只有十分鐘,從中午十一點五十五分到
十二點零五分,你的標準差一定會更差.
標準差衡量可用來幫助
1.專心衡量那些付錢給企業的顧客.公司傳統上用來評估事情的許多衡量,如工時、成本和銷售量,都與顧客真正在意的無關.
2.以一致的方法來衡量和比較不同流程的差異.使用標準差衡量,我們能評鑑和比較績效,像是比薩烘烤流程與送貨流程的比
較-------兩個很不同但都很重要的動作.
計算標準差或了解其意義的第一步,就是先要知道顧客期望的是什麼.在六標準差用語中,顧客的要求和期望叫做CTQ(criticalto
quality,關鍵效果).
在比薩的範例中,顧客的關鍵要求之一是準時送達.其他可能還有比薩的溫度、訂單準確度和口感等.事實上,六標準差的關鍵
之一,就在於更了解並評量流程是否達成所有CTQ,而不只是一、兩項CTQ.
我們使用標準差衡量來看清某一流程的績效好壞,並讓每個人能以同樣的方式來表達衡量結果.表2.1簡要地以每年百次機會和
動作中會出現多少誤差(defect),來標出標準差績效層次.(即使你的流程要很長的時間才能做出一百萬項單件或工作,別耽心,
這只是推算你真的做了百萬次時會發生什麼數字!
)
六標準差是個目標
即便你在正軌上,如果不動你也可能被輾過.(幽默家羅傑斯willRogers)
當某業務違反重要的顧客要求,造成的就是誤差、抱怨和費用.誤差數
愈大,改正它們的費用也愈高,失去顧客的風險也愈大.理想上,公司要盡力避免會破財又讓顧客不滿的誤差.
但如果你的顧客人數寵大,難保不會發生誤差,不是嗎?
問題是,即使看來是低比率的誤差,也可能代表相當多不滿的顧
客.如果你的公司一個月要處理二十五萬張信用卡帳單,準確率高達99.3(四標準差),你一個月大概會有一千五百五十名不爽
的顧客(你要怎麼一一打電話道歉呢?
)
記得,準確只是要求之一.如果準時寄出帳單是另一項要素,而你的績效層級也是99.38%或四標準差,你每個月得多個一千
五百五十次的誤差.因此,雖然信用卡帳單有99.38%準確度聽來好的很,但對於那些被誤差影響到的顧客,可不太好(在本案一
個月有三千多人).
六標準差的目標是讓員工和流程更上一層樓,提供無誤差的產品和服務.零誤差的概念在此不適用;六標準差體認到,即使
運作最好的流程或最精良的產品也難免會出錯.但是六標準差設定的99.9997%的績效目標,讓誤差在許多流程和產品中幾乎不存
在.
當我們以比薩生意數個層面的績效與相當好的99%(表2.2)做一比較,達到六標準差的影響顯而易見.如你所見,接受只
有99%的品質所耗費的成本會對企業營運造成相當影響.
只要想想看,在推動六標準差做法前,許多業務作業流程只有一、二或三的標準差層級,尤其是在無形的服務和行政領域就
可以知道六標準差目標的高度企圖心.一、二或三的標準差層級意味著,這些流程在每百萬次機會中就製造了六萬六千次到七十
萬次的錯誤!
事實上,當人們看到自已的流程和產品績效如此之差,通常都大吃一驚.
有如此高誤差率的企業過去可能還混得下去,但這絕非長期成功的做法.研究顯示,當顧客遭遇不良產品的負面影響時,他們不再只
是坐著生悶氣,他們會采取行動.舉例來說,低標準差績效的連接帶影響包括了:
1.一位不滿的顧客大概會告訴九到十個人他那不愉快的經驗,如果問題嚴重的話,還會告訴更多人.
2.如果問題處理得當,該顧客只會告訴五個人.
3.經念過不良服務的顧客只有31%不會主動申訴,原因不外乎是麻煩了、沒有暢通的溝通管道,或是他們認為沒人會在乎.
4.在那31%的人中,只有9%還會再與公司交易.
簡言之,誤差導致顧客流失,而不滿的顧客告訴其他人不愉快的經驗,使得導正誤差的工作更加困難.當顧客變得愈來愈挑剔、要
求愈來愈高,這樣高的誤差水準會讓公司陷入高度危險.
當一家企業揮舞六標準差大旗時,也等於昭告世人:
我們要盡可能與顧客有關的活動和產品,做到接近六標準差的績效有鑑於百萬
分之三點四次的誤差是個超級任務,因此更緊要的目標也許是從二標準差提升到三標準差.但也別小看它:
這表示要從每百萬中誤差
三十萬次減少到七萬次以下.
讓顧客高興對企業有好處,且有利可圖.留住顧客的比率若增加5%,獲利增幅將會超過25%.據統計,公司每年因效益和效果皆不彰
的流程失去15%到20%的營收,有些研究更提出比這更高的數字.六標準差的目標不僅適宜於製造產品和服務業務,同時也可在致力於
達成長期企業目標之際,設定可達成的短期目標.
六標準差即管理系統
六標準差與過去幾年看來相似的方案最顯著的不同,就是管理階層介入日常監控方案結果和成效的程度.當威爾許將六標準差引
進奇異時他告訴資深主管,他們年終獎金的四成要他們執行六標準差的介入程度和成果而定.
這種方式把高階主管的注意力集中在大力扒動各部門的六標準差.培訓工作在奇異大力推展,數千個小組接受大型研習會的訓
練.而在此同時,所有奇異的高階主管參加數天或有時是數周的六標準差訓練.
培訓本身不是個管理系統.管理系統涉及對結果負責,以及持續檢討以保證成果.在負責和定時檢討中,主管便能開始使用六標準
差引導他們的業務.
以仕達屋邊鎖飯店(StarwoodHotels)為例,它擁有和經營第一品牌的飯店如威斯汀(Westin)、喜來登(Sheraton)以及數個高級休
閒飯店.仁達屋在接待業中率先扒出六標準差方案,各層主管要對以下各種衡量負責.
1.顧客滿意
2.主要流程績效.
3.對業務營運善放行的計分卡制.
4.獲利和損失聲明
5.員工態度.
這些衡量結果可以做為飯店和各地區改進績效的參考.
在平時的會議中,主管檢討他們飯店的關鍵衡量,並選擇可以改善這些落后衡量的六標準差專案.假使說,如果住客抱怨增高,飯店
管理階層會組成六標準差小組找出原因並采取補救措施.此外,某飯店做出的優良解決方案可以被當做作業典範供其他分店采用,讓
其他仁達屋飯店提供更好的服務給住客.這里的凈功效是讓六標準差變成回應緊急業務需求的工具,並把主動、顧客為尊的管理方
式深化成日常作業.
作為一種管理系統,六標準差並非資深領袖專屬(雖然他們的角色重要),或由中級主管驅動(盡管他們的參與是個關鍵).六標準差
帶來的構想、解決方案、流程發現(Processdiscoveries,譯注:
了解流程是怎麼一回事)和執行,都來自組織的第一線;六標準差公司
致力把更多的現任加在與顧客直接往來的員工手中.
簡言之,六標準差是個結合強勢領導和基層動力和參與的系統.除此之外,六標準差的好處不只限於財務.六標準差公司各個層級
的員工發現更了解顧客、更清楚的流程、更有意義的衡量以及更有力的改進工具,使他們工作更有效、更少混亂,並更有價值.
概要:
六標準差的六大主題
我們可以把六標準差的關鍵因素蒸鎦成六個主題.這些原則-由許多六標準差工具和方法支援,我們會在整本書中呈現-讓你預見
六標準差在你的組織中看來會像是什麼.
主題一:
真正以顧客為尊
就像我們之前曾提過的,施行六標準差的公司驚訝於自己對的所知竟然如此有限.
在六標準差中,顧客為重成為第一優先事項.舉例來說,六標準差績效的衡量顧客開始.六標準差改進是以它們對顧客滿意和它們
對顧客滿意和價值的影響來界定.
主題二:
以資料和事實帶動管理
六標準差把根據事實管理這個概念推到更有力的境界.盡管近年注意力已經放在更優質的資訊系統、知識管理等,但有許多業務
決定仍靠意見和假設.六標準差學理從釐清計量業務績效的重要衡量開始,接著才收集資料和分析主要變項.然后問題能更有效地
定、分析和解決-----徹底解決.
在更業實的層面,六標準差幫助主回答兩個重要的總是以支援利用資料做出的決定和解決方案.
1.我確實需要什麼資料/資訊?
2.我們如何使用資料/資訊廣大獲利?
主題三:
流程就是行動
不管是把焦點放在設計產品和服務、衡量績效、改進效益和顧客滿意,或甚至經營企業,六標準差都把流程視成功的主要工具.把
目前為止,六標準差做法最不凡的突破,就是說服領袖和主管接受-尤其是在服務為主的功能和產業-控制流程能建構替顧客加值的競
爭優勢.
主題四:
主動管理
以最簡單的話來說,主動就是指在事前采取行動而不是事發反應.不過在真實的世界,主動管理所指的是經常去做那些常被忽的實
界定出雄心勃勃的目標並時常檢討、明確的優先事項、以防患未然為重而不是救火,以及質疑做事的理由而不是盲目防衛.
主支一點也不沈悶或過度分析,而是和有效改的起點.如我們所知道的,六標準差包含一些工具和做法,能以動態、敏捷和主動的
管理風格取代習慣.
主題五:
無界線的協力合作.
打破藩籬是威爾許事業尷的咒語.在拰六標準差多年前,奇異董事長便開始想辦法掃除障礙以加強上下的團隊合作,並跨越組織內
的界.線改進翁事內以及與供貨廠商和顧客的協力合作,以帶畫寵大的商機.每天之所以會損失數十億美元,就是因為原本應該為替顧
客加這共同目標而合作的單位,不但沒有連鎖聲,還彼此鬥得你死我活.
主題六:
追求完美但容忍失敗.
你如何能同時追求完美又容忍失敗?
然而這兩個觀點在本質上是互補的.公司若未推出一些新觀念和方法__這麼做本一定會有風
險的,根本就靠近不了六標準差.如果人們看到接近完美的可能方式但卻過於害怕承擔犯錯的後果,他們永遠都不去嘗試.幸好,我們討
論到的改進績效技能包括風險管理,因此挫敗的負面效應有限.最根本的是凡以六標準為目標的公司,須不斷為追求完美而而力以赴,
但在同時能接受(和管理)偶發的挫折.
你站在哪里
你也許會對自已說:
我們已經做了其中的一些事了.但請記行,我們曾指出,許多關於六標準差的种种已非新聞.六標準差的創新之
處在於,它能夠結合這些主題,並使其成為一個前后連的管理流程.
牢記六標準個循序漸進的流程.它從一個夢想或願景開始,而終是幾近完美的產品和服務以及睅的顧客滿意度.如果你願意接受
這項挑戰,你的公司願意支持你的做法,你會發現在事業上的這番努力會帶來同樣接近完閏的成就感.在下一章,我們要討論你在六標
準差中的角色,以及要采取什麼行動方能成為贏家.
第三章六標準差在你的組織
如果你的組織決定要推行六標準差,但未明說會采取什麼路.徑你可能會懷疑:
如果六標準差就是為了追求完美和一致,不是應該
有個正確的方法嗎?
如果真的有什麼單一路徑,至少到目前為止還沒發現.實情是,組織各有不同,其間的差異使得組織有必要以不同的
方式來執行六標準差變革流程.
執行六標準差:
三個基本的坡道
把六標準差當做貴組織通往全新、更好的未來之路.此高速公路上有三條可能的坡道或途徑,每條都采行不同的路,也許帶你到不
同的目的地.組織造反的路徑將決定你和同仁受影響的範圍和深度.
坡道一:
企業轉型
你的公司在市場上落后、賠錢、無法扒出新產品?
有新的顧客、收購案或科技創造的機會可讓組織重生?
員工是否慵懶成性需
要打齊強心針?
近來的尷帶來一陣混亂的行動,及需找到焦點和基礎?
根據我們的經驗,觀察敏銳的員工和主管常能感覺到有打破舊制
以轉型的需要.對這類有需要、眼光和動力把六標準差當成是啟動全方位變革的組織而言,第一條坡道-企業轉型-是正確的途徑.
如果你發現自己處在執行轉型的六標準差中,感覺會像是資深主管替組織制定了新的節奏.這里將會有類繁且廣泛的溝通:
高階
領袖和同齊讚美六標準差好處的錄影帶:
解釋和討論六標準差是什麼、能幫到什麼的午餐會報及巡迴展示;公司簡訊中的專文:
以及
部門主管的解說.你或許開始聽到新公司文化、生活方式、攸關我們未來這類的用語.
空氣中將會彌漫著戲劇的氣氛.主管會努力想在變革中看到每個地方的成果並控制它們的影響.身為一名員工,你也許發現自己屬
於某一六標準差小組,受命改進某一重要業務流程或關鍵產品.
企業轉型高速公路上的小組被要求檢視關鍵流程領域並提出改革建言.這些小組也許會嚴格審查:
*公司如何配銷產品?
*銷售流程的效果.
*新產品開發.
*重要顧客的申訴.
*產品瑕疵和習慣性問題.
*攸關業務決策的資訊系統.
*大規模的降低成本.
如果你的公司選擇企業轉型這種方式,你不會感覺不到.這種方式的影響遍及你的工作、如何衡量你的工作、如何與顧客和同仁
互動,以及你和你的工作績效被評鑑的方式.遲早,六標準差會變成六百磅重的猩猩,想不去注意也難.
采用六標準差的企業轉型途徑的公司包括奇異、福特、仁達屋連鎖飯店、加拿大飛機製造商龐巴迪(Bombardier)和明尼蘇達礦
業製造公司(3m)等.這等公司的員工和其他像他們的人會告訴你,這真是件大工程.
坡道二:
策略性的改進
中間坡道提供最多的選擇.策略性的改進做法可以鎖定一、兩項重要業務需求,以成立小組和提供訓練來處理重大機會或弱點;
或者也可能是限定於組織里幾個事業單位或功能領域的六標準差方案.
事實上,對那些直接參與的人而言,策路性改進方式或許看起來像是大企業總動員的做法,但它涉及的層面和企圖心都難與最有
野心的方案相比.但在另一方面,幾家一開始采用有限規模策略性方案的公司,之后都把六標準差擴大到全面性企業改革方案,你的方
案也可能有相同的演進路程.
采用策略性改進坡道的企業有嬌生、希爾斯百貨(Sears)、美國運通和異陽(SunMicrosystems)等公司.這種途徑的兩個範例
如下.
一家醫療設備和用品公司推出六標準差以解決製造誤差、成本和產能等關鍵事件.對製造團隊而言,這項咄咄逼人、高度介入的
方案持續進行,但公司少有其他部門參與六標準差.受到這項製造為主的方案執行成功所激動,公司針對倉儲和配銷問題扒出新方案.
但到目前為此,六標準差
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