国家二级人力资源培训材料.pptx
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国家二级人力资源培训材料.pptx
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企业人力资源规划,叶素文13857841369,人力资源管理师二级职业资格培训,本章提纲,企业组织结构设计与变革企业组织机构设计企业组织机构变革和分析人力资源规划基本程序人力资源需求预测预测基本流程预测技术路线和方法企业人力资源总量及结构预测企业人力资源供给预测及平衡供给分析平衡与调整,一.企业组织机构设计,组织机构设计组织机构变革与调整,知识要求,1.基本概念与理论,组织结构:
企业内部协作分工的框架组织结构设计:
组织系统整体设计的工作过程组织理论:
研究组织的有效运行组织设计理论:
研究组织结构的设计组织理论发展的三个阶段古典组织理论行政组织理论为依据,科层制近代组织理论行为科学为理论依据,以人为本现代组织理论权变管理理论为依据,与时惧进,2.组织设计理论分类,静态组织设计理论研究企业体制机构划分规章古典组织学派动态组织设计理论包括静态组织设计的内容基于人的因素进行分析(协调控制激励培训等),组织设计的基本原则,任务与目标原则每个机构和这个机构的每一部分,都与特定的任务、目标有关,否则就没有存在的意义。
任务、目标就是机构或机构的每一部分、每一成员要干的企业活动所必需的事情。
机构设计以事为中心。
因事设机构、设职务、配人员。
人与事要高度配合,不能以人为中心,因人设职,因职找事。
专业分工和协作原则为提高效率必须分工。
把实现任务目标所需要的全部活动,划分成各种基本作业。
把各种基本作业,按其职能要求,分配给这方面的专业人员。
要合理划分专业,注重使用专家。
组织设计的基本原则,有效管理幅度原则管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。
一个管理人员能领导若干个隶属人员,高层管理人员的管理幅度在4人到8人。
但经过调查和实际工作的证明,在许多组织中,其管理幅度比这个结果要高。
因此,确定管理幅度时,要根据企业的实际情况,考虑某些因素的影响,合理地确定。
管理层次是指机构分设的自上而下或自下而上的管理阶梯。
在总量一定的情况下,管理层次和管理幅度是反向变化。
管理幅度越小,管理层次越多;相反,管理幅度越大、管理层次越少。
一般来说,在企业最高领导人和最基层的职工之间,如果层次过多,往往会使信息失真,受到歪曲或者过时。
因此许多企业主张组织中的层次应尽可能地少。
组织设计的基本原则,集权与分权相结合的原则权力是在规定的职位上行使的权力。
领导人员率领隶属人员去完成某项工作,必须拥有包括指挥、命令等在内的各种权力。
责任是在接受职位、职务后必须履行的义务。
在任何工作中,权与责必须大致相等。
高管须摆脱事务性工作,抓重大问题没有绝对集权,也没有绝对分权稳定性与适应性相结合原则组织机构要稳定,但对客观环境的变化要有适应性。
组织机构适应内部条件、外部的环境,满足生产、技术、管理、市场等各方面的需要,才有存在和发展的可能性。
能否适应社会和经济发展的需要是组织机构优劣的重要标准。
3.新型组织结构模型P4,多维立体组织结构矩阵制+事业部制适用于跨国公司或大型跨地区公司:
微软公司模拟分权组织结构根据生产技术特点和管理要求,虚拟组织单位适用于生产连续性强的大型制造型企业:
宝钢分公司与总公司分公司独立性强,但不具法人资格,无独立名称适用于横向合并形成的企业,新型组织结构模型,子公司与母公司独立法人,母公司控股独自承担资产有限责任和民事诉讼责任企业集团P6图1-31-4单个企业集团的结构两个以上企业集团的结构,企业集团与集团公司的区别与联系,企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。
企业集团不具有法人资格。
集团公司与企业集团是既有联系又有区别的两个不同概念。
企业集团必须有一个或几个大中型企业为核心,核心企业必须具有企业法人地位;必须具有雄厚的经济技术实力;必须具有一定数量的成员企业(子公司);必须具有投资中心、利润中心、成本中心等功能。
这种核心企业实质上就是具有母公司性质的集团公司。
拥有若干子公司的母公司称为集团公司,是一个企业法人;集团公司连同其子公司、参股公司和关联企业的总和称为企业集团。
事业单位法人、社会团体法人也可以成为企业集团成员。
金花企业集团,成立于1991年,是一家涉足投资、开发、制药、商贸、交通、房地产、酒店及高尔夫等领域,拥有国内及香港两家上市公司,员工5000多名,总资产80亿元(净资产48亿元)的大型企业集团。
作为集团核心企业的金花投资有限公司经过十多年的发展逐步将投资由最初的房地产开发、建设转向以高科技项目、商贸、实业投资为主的发展方向。
金花投资有限公司金花企业(集团)股份有限公司世纪金花股份有限公司亚建国际高尔夫俱乐部有限公司金花国际大酒店有限公司陕西金花汽车贸易有限责任公司金花企业集团高速公路管理中心金花企业集团建设投资管理中心中国金展控股有限公司陕西金花影视制片有限责任公司,1.组织结构的设计程序,分析组织结构影响因素,选择最佳模式企业环境企业规模企业战略目标信息沟通划分部门部门组织机构设置部门组合,形成组织结构根据企业环境动态调整组织结构,能力要求,2.部门组织结构设置的模式选择,直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制以工作为中心和任务为中心来设计直线制、职能制、任务小组(矩阵结构)成果为中心事业部制、模拟分权制沟通渠道或关系为中心,补充:
直线职能型,补充:
事业部制,补充:
矩阵制,企业组织机构变革,1.企业战略与组织结构的关系组织机构的功能在于分工和协调,确保战略的实现企业发展到新的阶段,企业应采用适合的组织发展战略,并对组织结构作相应调整战略前导性和结构滞后性2、企业组织机构需要根据战略进行调整增大数量战略简单的结构,直线制扩大地区战略职能部门结构纵向整合战略事业部制结构多种经营战略,知识要求,3.组织结构变革程序,能力要求,组织结构调查诊断P11图1-61-7诊断内容工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图组织结构分析组织结构现状分析经营战略和目标、关键职能、各职能的性质和类别组织决策分析决策的时间、决策的影响面、决策者的能力、决策的性质组织关系分析实施组织变革企业组织结构评价,4实施结构变革,变革前兆业绩下降管理效率低下员工士气低落变革方式改良式-修补爆破式-突变计划式-分步骤实施方案排除变革阻力全员参与认识到位,统一行动人员培训提高能力,适应变革后岗位大胆起用富有创新开拓精神的人才,5企业组织结构整合,企业结构整合的依据问题结构分化协调沟通障碍组织成员离散措施职能分工与有效整合内部协调顺畅新建企业的结构整合修正确认相互职能关系排除职责重复或冲突纠正不符合总体目标的局部需求,现有企业的结构整合原有结构合理分析检查不协调的问题所在问题不大:
局部调整、措施改进问题较大:
重新职能结构分解,再整合企业结构整合的过程拟定目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段,案例分析,某钢铁公司组织结构变革应用实例P14三套方案分析及综合建议参见P19-21有疑问电子邮件或电话联系,答疑,二企业人力资源规划的基本程序,1、企业人力资源规划的内容广义的人力资源规划各种类型人力资源规划狭义的人力资源规划企业人员规划人力资源规划的类型:
中长短期。
5年以上为规划,年度计划为短期计划。
2、狭义人力资源规划内容人员配备计划人员补充计划人员晋升计划(晋升条件晋升比率晋升时间),3广义的人力资源规划,狭义+以下4种培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划(劳动安全、职业生涯设计等),人力资源规划,公司发展战略规划,人力资源战略规划,部门设置与部门职责,工作分析,业绩管理,核心能力开发,薪资管理与激励管理,人力资源管理体系,人力资源管理信息系统,4人力资源规划的总目标,确保企业各类岗位在适当的时机,获得适当的人员,实现人力资源最佳配置最大限度的开发和利用人力资源有效激励员工,保持智力资本竞争的优势,5企业人力资源规划的作用,满足企业总体战略发展要求促进人力资源管理活动的开展协调并落实人力资源管理的各项具体计划提高人力资源利用效率使组织目标与个人目标发展相一致,6企业人力资源规划环境,外部环境内部环境,外部环境,企业内部环境,行业特征企业发展战略企业文化企业人力资源管理系统,7企业人员规划的基本原则,确保需求环境相适应战略目标相适应保持适度流动性,1制定人力资源规划的基本程序,调查收集整理企业经营战略和经营环境的信息确定规划期限,了解人力资源现状需求与供给预测分析供求平衡规划的修正与评价,能力要求,2人员计划编制,人员配制计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划风险评估及对策建议,三人力资源需求预测,预测:
对未来状况作出估量,计划的基础人力资源需求预测:
估算企业未来需要员工的数量和能力组合是人力资源规划的前提预测直接依据:
公司发展规划和年度预算人力资源供给预测既定目标下人员补充来源预测人力资源预测与人员规划的关系预测是规划的重要部分规划是预测的目的,1基本概念,知识要求,2人力资源需求的内容,人力资源需求预测人力资源存量与增量预测企业人力资源结构预测特种人力资源预测高科技发展的客观要求,3人力资源预测的作用,对组织的贡献满足人力资源需求提高组织竞争力加强人力资源部门与其他职能部门的沟通对人力资源管理的贡献为人力资源管理提供重要依据调动员工积极性,4人力资源预测的局限性,环境不确定性企业内部抵制情绪大成本高预测者知识水平和能力要求高,5影响预测的一般因素,11项参见P32-33,1人力资源需求预测的一般程序,准备阶段构建预测系统P34图1-10预测环境影响因素SWOT分析法波特竞争五要素分析法岗位分类专门技术人员专业技术人员经营管理人员资料采集与处理数据采集数据初步处理预测阶段编制人员需求计划阶段平衡计算公式P37,能力要求,1预测技术和方法,预测原理惯性原理:
工资增长趋势相关性原理:
素质能力与人员数量反向相关相似性原理:
人的心态变化规律,知识要求,预测技术路线P39对象指标数量预测结构预测依据指标:
指标的影响因素生产技术水平投入量产出量完成项目交易员工总数学历专业职称劳动者素质知识水平创新能力心理素质生理素质劳动能力工作态度,能力要求,需求预测定性方法,经验预测法:
根据经验,结合公司特点自下而上自上而下描述法:
描述现状,假设未来德尔菲法又叫专家评估法,是一种主观预测的方法。
德尔菲法具体操作步骤,以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见,并通过多次重复,最终求得一致的结果。
这种方法实际是依靠专家的个人经验、知识和综合分析能力,对组织未来人力资料需求作出分析评估。
作为一种定性预测技术,该方法的显著特点是:
采取匿名形式进行咨询,使参与预测咨询的专家互不通气,可以消除心理因素的影响.几轮反复发函咨询,每一轮的统计结果都寄回给专家,作为反馈,供下轮咨询参考。
结果采用一定的统计处理,使之有使用价值。
一般说来,经过四轮咨询,专家们的意见可以相互协调。
当然,协调程度受专家人数的制约,一般以10-15人为宜。
需求预测的定量方法,转换比率法:
将业务量转换成人员需求,适合短期预测例题:
P42两大缺陷:
进行估计时需要对计划期的业务增长量/目前人均业务量和和产率的增长率进行精确的估计;这种预测方法只考虑了员工需求的总量,没有说明其中不同类别中员工需求的差异。
人员比率法,首先要对组织所需要的关键技能或紧缺员工的数量作出估计,然后再以这一数量的估计为基础来估计其他人员如秘书,财务人员和人力资源管理人员的数量。
转换比率分析法假定组织的劳动生产率是不变的。
例如”生师比”教辅比”例题:
P42-43,趋势外推法:
时间序列法,根据历史和现在状况,考虑时间延续性,预测未来趋势回归模型y=a+bt,回归分析法,根据因果关系预测未来需求Y=a+bixini当只有一种影响因素时,就为一元线性回归,经济计量模型法,多种关系数学模型的综合模型式适用于管理基础良好的大公司只考虑已知信息,灰色预测模型法,考虑已知信息,也考虑不确定信息从杂乱无章中发现规律建立灰色预测模型,生产模型法,根据企业产出水平和资本总额来预测,马尔可夫分析法,根据企业历年人数变化,找出规律,动态预测,定员定额法,工作定额法(工时定额、劳动定额)岗位定员法设备看管定额定员法劳动效率定员法比例定员法计算机模拟法,劳动定额法,换算比率方法,三.企业人力资源总量预测,专门技能人员预测专业技术人员预测经营管理人员预测,知识要求,能力要求,掌握一元回归预测P56专门技能人员预测,4供给预测及供求平衡,内部供给预测自然流失内部流动跳槽外部供给预测影响外部劳动力供给的因素地域性因素人口政策及人口现状劳动力市场发育程度就业择业偏好严格的户籍制度,知识要求,外部人力资源供给的主要渠道,应届毕业生复转军人失业人员、流动人员其他组织在职人员(挖现成的),内部供给预测方法,人力资源信息库。
两类信息库:
技能清单管理才能清单管理人员接替模型,能力要求,管理人员接替模型,例题及课堂练习,P66,马尔科夫模型,关键是确定转移概率,形成转移矩阵,转换矩阵:
人员在1年时间间隔的动态预测,流动比率,人力资源供给与需求平衡,三种情况:
供求平衡供大于求供小于求,能力要求,如何解决供不应求矛盾,6种情况(治标不治本)最为有效的方法:
P70,能力要求,如何解决供大于求(冗员)矛盾,7种情况部门之间协调平衡:
P71,能力要求,招聘与配置,人力资源管理师二级职业资格培训,叶素文,课程提纲,员工素质测评体系的构建面试的组织与实施面试的基本程序结构化面试的组织与实施群体决策法的组织与实施无领导小组讨论的组织与实施无领导小组讨论的操作流程无领导小组讨论的题目设计,第一节员工素质测评体系的构建,知识要求:
员工素质测评体系的基本原理员工素质测评的要求员工素质测评的主要原则员工素质测评量化的主要形式素质测评标准体系品德测评法知识测评能力测评,能力要求:
企业员工素质测评的具体实施企业员工测评实施案例,员工素质测评的基本原理,个体差异原理工作差异原理人岗匹配原理工作要求和员工素质匹配工作报酬和员工贡献匹配员工之间匹配岗位之间匹配,员工素质测评的类型,选拔性测评目的:
选拔优秀员工;特点:
a.强调测评的区分功能,b.测评标准刚性,c.测评过程强调客观性,d.测评指标具有灵活性,e.结果体现为分数或等级开放性测评:
以开发员工素质为目的诊断性测评目的:
了解现状或查找根源;特点:
a.测评内容或精细或广泛,b.结果不公开,c.有较强的系统性考核性测评目的:
鉴定或验证是否具备的程度;特点:
a.概括性,b.结果要求有较高的信度与效度,员工素质测评的主要原则,客观测评与主观测评结合定性测评与定量测评结合静态测评与动态测评结合素质测评与绩效测评结合分项测评与综合测评结合,员工素质测评量化的主要形式,一次量化和二次量化类别量化与模糊量化顺序量化、等距量化与比例量化当量量化P78,素质测评标准体系,素质测评标准体系的要素标准评语短句式;设问提示式;方向指示式测定式;评定式标度量词式标度;登记式标度;数量式标度;定义式标度;综合式标度标记,素质测评标准体系,2.测评标准体系的构成测评标准体系的横向构成结构性要素:
身体素质;心里素质行为环境要素工作绩效要素测评标准体系的纵向构成测评内容测评目标测评指标,素质测评标准体系,3.测评标准体系的类型效标参照性标准体系:
依据测评内容与目的而形成的标准体系,一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释常模参照性指标体系:
是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系,品德测评法,FRC品德测评法:
事实报告计算机辅助分析的考核性测评方法问卷法:
采用问卷形式测评品德是一种实用、方便、高效的方法。
(16PF、EPQ、MMPI)投射技术:
a.目的具有隐蔽性,b.内容的非结构性与开放性,c.反应的自由性,知识测评,知识测评:
是对人们掌握的知识量、知识结构与水平的测量与评定,把认知目标由低到高分为6个层次。
知识理解应用分析综合评价,能力测评,一般能力测评特殊能力测评创造力测评学习能力测评,企业员工素质测评的具体实施准备阶段,收集必要的资料组织强有力的测评小组测评方案的制定:
a.确定被测评对象范围和测评目的,b.设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准,c.编制或修订员工素质能力测评的参照标准选择合理的测评方法:
采用4个指标,即效度、公平程度、实用性和成本,企业员工素质测评的具体实施实施阶段,测评前动员测评时间和环境的选择测评操作程序报告测评指导语具体操作:
单独操作;对比操作回收测评数据,企业员工素质测评的具体实施测评结果调整,引起测评误差的原因测评指标体系和参照标准不够明确晕轮效应近因误差感情效应参评人员训练不足测评结果处理的常用分析方法集中趋势分析离散趋势分析相关分析因素分析测评数据处理,企业员工素质测评的具体实施综合分析测评结果,测评结果的描述数字描述文字描述:
基本素质;技术水平;业务能力;工作成果员工分类调查分类标准数学分类标准测评结果分析方法要素分析法:
根据每个测评指标的测评结果,再依据素质测评参照标准的内容,进行要素分析的一种方法综合分析法:
对测评指标进行加权处理,计算指标的加权平均数,综合分析测评结果的一种方法曲线分析法,企业员工测评实施案例,第二节面试的组织和实施,面试的基本程序结构化面试的组织与实施群体决策法的组织与实施,面试的基本程序,知识要求面试的内涵面试的类型面试的发展趋势,能力要求面试的基本程序面试中的常见问题面试的实施技巧注意事项,面试的内涵,面试是指在特定的时间和地点,由考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序,进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。
特点:
以谈话和观察为主要工具面试是一个双向沟通的过程面试具有明确的目的性面试是按照预先设计的程序进行的面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的,面试的类型,按标准化程度分:
结构化面试依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试,要求做到程序结构化、题目结构化、和评分标准结构化;非结构化面试;半结构化面试按实施分方式分:
单独面试;小组面试按进程分:
一次性面试;分阶段面试按题目内容分:
情景性面试;经验性面试,面试的发展趋势,形式丰富多样:
从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非结构化到结构化面试结构化面试成为主流提问的弹性测评的内容不断扩展考官的专业化理论和方法的不断发展,面试的基本程序1准备阶段,制定面试指南面试团队的建设面试准备面试提问分工和顺序面试提问技巧面试评分方法准备面试问题确定岗位才能的构成和比重提出面试问题评估方式确定确定面试问题的评估方法和标准确定面试评分表培训面试考官,面试的基本程序2实施阶段,关系建立阶段导入阶段核心阶段确认阶段结束阶段,面试的基本程序3总结阶段,综合面试结果综合评价面试结论面试结果的反馈了解双方更具体的要求关于合同的签订对未被录用者的信息反馈面试结果的存档,面试的基本程序4评价阶段,总结经验,为下一次面试设计做准备,面试中的常见问题,面试目的的不明确面试标准不具体面试缺乏系统性面试提问设计不合理直接让应聘者描述自己的能力,特点,个性的问题多项选择的问题面试考官的偏见:
第一印象;对比效应;晕轮效应;录用压力,面试的实施技巧,充分准备灵活提问多听少说善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不要带有个人偏见在倾听的时候注意思考注意肢体语言沟通,注意事项,简历并不代表本人工作经历比学历重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多的了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠诚意的应聘者关注特殊员工慎重做决定面试考官要注意自身的形象,结构化面试的组织与实施,知识要求结构化面试问题的类型行为描述的内涵,能力要求基于选拔素质模型的结构化面试步骤结构化面试的开发结构化面试应用举例,结构化面试问题的类型,背景性问题知识性问题思维性问题经验性问题情景性问题压力性问题行为性问题,行为描述面试的内涵,BD面试BehaviorDescribing实质用过去的行为预测未来的行为识别关键性的工作要求探测行为样本行为描述面试的假设前提一个人过去的行为最能预示其未来的行为说和做是截然不同的两码事行为描述面试的四要素情景:
应聘者经历过的特定工作情景或任务目标:
应聘者在这情景当中所要达到的目标行动:
应聘者为达到该目标所采取的行动结果:
该行动的结果,包括积极的和非积极的结果,生产性的和非生产性的结果,基于选拔素质模型的结构化面试步骤,构建选拔性素质模型设计结构化面试提纲制定评分标准及等级评分表培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度结构化面试及评分,1构建选拔性素质模型,组建测评小组从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测评样本对测评样本进行人格测验,总结各个被测人员的素质特征将测评结果进行综合,列出招聘岗位选拔性素质表将岗位选拔素质表中的各个素质进行分级,2设计结构化面试提纲,将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质,每个素质就是几个测评指标请专家对每一个测评指标设计出一系列的问题,完善后形成问卷用问卷对该岗位的部分员工进行预先测试,根据其有效性完善编写结构化面试大纲,3制定评分标准及等级评分表,4培训结构化面试考官,相关的专业知识丰富的社会工作经验掌握相关的测评技术良好的人品和修养,5结构化面试及评分,6决策,淘汰不具备关键选拔素质的候选人对剩下的每位候选人的指标等级得分做处理,得出平方和S值(越小说明越匹配)S相等的候选人:
将得正分的指标的数目多的排在前面S和得正分的指标的数目相等都的候选人:
将得正分的指标得分相加后,高分排在前面根据人力资源规划招聘人数要求,按小编号优先原则选取一定数量的应聘者作为候选人,结构化面试的开发,案例,结构化面试的应用举例,行为描述面试的应用举例,群体决策法的组织与实施,知识要求:
掌握特点决策人员的来源广泛决策人员不唯一运用运筹学群体决策法的原理,能力要求:
建立招聘团队实施招聘测试作出聘用决策,群体决策法的实施步骤,建立招聘团队:
由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。
组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重实施招聘测试:
根据招聘计划进行各种测试,如笔试、面试作出聘用决策:
根据评分表中的排名结果作出决定,第三节无领导小组讨论的组织与实施,无领导小组讨论的操作流程无领导小组讨论的题目设计,无领导小组讨论的操作流程,知识要求评价中心的含义无领导小组讨论的概念无领导小组讨论法的类型无领导小组的优缺点,能力要求前期准备具体实施阶段评价与总结应用举例,无领导小组讨论的概念,是指由一定数量的一组被评人(69人),在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论,讨论中无领导。
最后测评由观察者给每一个应试者评分,无领导小组讨论的类型,根据讨论的主体有无情境性,分为无情境性讨论和情境性讨论。
根据是否给应聘者分配角色,分为不定角色讨论和指定角色讨论,无领导小组讨论的优缺点,优点:
具有生动的人际互动效应能在被评价者之间产生互动讨论过程真实,易于客观评价被评者难以掩饰自己的特点测评效率高,缺点:
题目的质量影响测评的质量对评价者和测评标准的要求较高应聘者表现易受同组其他成员影响被评者的行为仍然有伪装的可能,无领导小组讨论的操作流程1前期准备,编制讨论题目(工作分析-素质界定-编制试题)设计评分表(评分标准、评分范围)编制计时表(发言时间是测试点之一)对考官的培训(培训与模拟评分)选定场地(环境与场地安排)确定讨论小组(6-9人同质陌生),无领导小组讨论的操作流程2具体实施,宣读指导语(规范)讨论阶段(观察与讨论),无领导小组讨论的操作流程3评价总结,参与程度影响力决策程序任务完成情况团队氛围和成员共鸣感,无领导小组讨论的题目设计,知识要求无领导小组讨论的原理题目的类型设计题目的原则,能力要求选择题目的类型编写初稿调查可用性向专家咨询测试反馈、修改、完善,无领导小组讨论的原理,题目的类型,开放式问题:
如事业的成功取决于哪些因素?
两难式问题:
两条信息上报一条排序选择型问题:
多项选择问题,如遇险问题资源争夺型题目:
6城市申办城市运动会实际操作型题目:
搭积木
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