HR培训资料1-胜任力模型.pptx
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HR培训资料1-胜任力模型.pptx
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,胜任力模型的定义,胜任力模型即胜任特定岗位所需素质的总和。
胜任力模型是连接绩效与员工素质之间的桥梁。
通过建立胜任力模型,企业便能够预测员工的哪些素质会影响绩效。
员工行为,长期影响,短期影响,员工素质,绩效,胜任力模型,管理行为,影响绩效的两个因素,指导,找出,胜任力模型的价值,通过胜任力模型的建构,企业能够明确优化人力资源管理系统,从而提升企业整体绩效水平。
企业目标的实现,企业能力,人员能力,基于胜任模型的人力资源管理体系,清晰的人才战略,胜任力模型的价值,人岗配置,岗位权责归属更清晰,人员配置更合理,提高企业整体工作效率,招聘与选拔,建立起明确的用人标准,人员选拔过程更客观,使各岗人员更加胜任,绩效与薪酬,建立明确的考核标准,按照员工价值设计薪酬,使员工待遇与绩效挂钩,培训与发展,培训设计更加有的放矢,帮助员工发现自身不足,员工能更好地得到成长,胜任力模型的价值,华信惠悦对北美1000家公司的调查显示:
未将胜任素质标准与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总回报为10%;将胜任素质标准与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总回报为14%;将胜任素质标准与人力资源管理相结合的公司,其三年期股东总回报为30%。
30%,20%,企业战略未与胜任素质标准挂钩,10%,企业战略与胜任素质标准挂钩,人力资源管理与胜任素质标准结合,股东总回报,应用现状,在世界500强企业中,有超过半数的成员企业都成功地应用了胜任力模型。
美国薪酬协会(ACA)曾在2001年作了一项权威调查,在调查的1844家企业中,发现有371家企业已经使用了胜任力模型(占20%),有886家企业正在研究和开发过程中(占48%)。
50%,25%,已经使用胜任力模型,正在开发胜任力模型,比率,应用现状,在国内,招商银行、平安保险、中国石油、联想、中国联通、中国移动、华润集团、华立集团、万科集团、中国工商银行、华为、中集集团等一些知名企业也建立了胜任力模型,并在应用中取得了显著的成效。
情况简介,某商业银行一级分行该客户的主要困惑是,员工的整体工作效率不高,工作缺乏积极性。
首先,即使经过层层筛选,仍然很难招到理想的员工;其次,虽然每年都抓绩效考核,但考核总是流于形式,无法促进员工的绩效提升。
经过专家团队的诊断,认为该客户所面临的主要问题是缺乏明确的绩效标准,以及与之相匹配的用人需求。
因此需要构建基于绩效的胜任素质模型。
客户,面临问题,解决方案,建模成效,招聘与选拔模块,建模成效,绩效考核模块,建模成效,人力资源规划,方案概述,核心思路,建模方式,以归纳法为主要方法,大量使用行为事件访谈,适用范围,适用于成熟、稳定,市场环境变化小的企业,简介,该方案是一种数据主导式的建模方法,主要思路是研究绩优员工与普通员工的行为差异,并归纳出胜任素质。
用这种方法制订出的模型,精确性较高,但较难适应环境的变化。
历史导向,主要研究企业绩优员工的过往事迹,建模步骤,1,工作分析,2,确定绩优标准,3,选取绩优员工,4,访谈,5,构建模型,6,验证模型,7,使用培训,难点:
必须对所有岗位同时展开工作分析。
难点:
要求每个岗位都有一定人数,并存在可区分的绩优员工和普通员工。
建模成果,胜任力模型,包括各岗位所需的素质,各素质的定义,以及各素质在五个等级上的表现。
工作说明书,包括岗位基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容与要求等内容。
模型使用说明书,说明了如何在具体的招聘、考核、培训、薪酬设计中应用本胜任力模型。
方案概述,核心思路,建模方式,以推导法为主导,并用访谈和测评验证推导结果,适用范围,适用于高速发展、市场环境变化快的企业,简介,该方案是一种构想主导式的建模方法,主要思路是根据企业战略与各岗位的设置目的推导出胜任要求,并分析出各胜任素质的内在构成,并用归纳法验证推导结果。
用这种方法构建模型可以不受企业发展阶段的限制,并且模型可以适应企业的变化。
未来导向,主要根据岗位设置的目标推导胜任要求,建模步骤,1,初步访谈,2,选取建模方法,3,正式访谈,4,模型初步建构,5,模型内核分析,6,内核测评,7,模型验证,8,使用培训,独特技术:
能够找出胜任素质背后的内核素质。
企业环境发生变化时,胜任素质要求会变化,但内核素质要求往往是不变的。
独特技术:
使用三明智选才系统对员工的内核素质进行测量。
建模成果,胜任力模型,包括各岗位所需的素质,各素质的定义,以及各素质在五个等级上的表现。
内核预测模型,包括各项素质的内核构成,以及企业发展时,胜任力模型的调整方式。
工作说明书,包括岗位基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容与要求等内容。
模型使用说明书,说明了如何在具体的招聘、考核、培训、薪酬设计中应用本胜任力模型。
附录2:
方案一建模步骤,1,工作分析,由于用户企业没有真正意义的工作说明书,绩效标准无法确定,所以必须在建模前先进行工作分析,并编制工作说明书。
该部分工作的主要方法为访谈,访谈对象主要有二类:
各部门负责人、各岗位的12名样本员工。
在对管理岗进行工作分析时,需追加对岗位直接上级的访谈。
访谈时间为3060分钟/人。
附录2:
方案一建模步骤,2,确定绩优标准,该部分工作内容为:
根据各岗位的工作职责分析出初步的绩优标准,再进行专家小组讨论(EGD)修正。
在各部门负责人对绩优标准进行确认后(如果发现问题会进行相应修改),开始下一步工作。
附录2:
方案一建模步骤,3,选取绩优员工,根据确立的绩效标准,在各岗位选取绩优员工和普通员工。
(但是,该部分工作必须有两个先决条件:
一、所有岗位都可以选取出典型的绩优员工和普通员工;二、所选员工不能是新进员工,并且绩效表现稳定)。
附录2:
方案一建模步骤,4,访谈,该部分工作为胜任力建模工作的重心。
通过该步访谈,我们可以了解到各岗位设置的目的,并掌握胜任素质的信息。
主要访谈方法为行为事件访谈(BEI)。
访谈对象主要有二类:
各部门负责人,各岗位的48名样本员工。
在对管理岗进行建模时,需追加对岗位直接上级的访谈。
访谈时间为3060分钟/人。
附录2:
方案一建模步骤,5,构建模型,该部分工作的内容是对访谈获取的信息进行整理,并构建初步的胜任力模型。
在各部门负责人对胜任力建模进行确认后(如果发现问题会进行相应修改),开始下一步工作。
附录2:
方案一建模步骤,6,验证模型,首先,根据初步确立的模型编制360度评估问卷(360DAQ);然后对各岗位员工进行和360度评估(3DA);最后,根据数据对模型进行验证和修正。
每个岗位需抽取30%100%的员工参加测试(比例根据岗位员工数量的不同而不同)。
如果有必要,可能还会追加一些访谈。
附录2:
方案一建模步骤,7,使用培训,该部分工作内容为:
对用户进行模型的使用培训,让模型的使用者了解模型的原理,以及如何将模型应用于人力资源管理中的各个环节。
此外,我们会提供模型的使用说明书。
该部分工作需要12个工作日。
附录3:
方案二建模步骤,1,初步访谈,初步访谈的目地是了解企业的整体战略、企业文化、发展阶段、组织结构以及岗位设置,以便于估计项目周期,以及选择适当的建模方法。
初步访谈的对象为企业主或人力资源总监。
访谈时间为4590分钟。
附录3:
方案二建模步骤,2,选取建模方法,通过了解企业的具体情况,并根据企业具体情况选择适当的建模方法。
主要涉及的建模方法有:
行为事件访谈(BEI)、关键事件法(CIT)、专家小组讨论(EGD)、内核素质测评(ITA)、内核预测法(IPT)、360度评估(360DA)。
附录3:
方案二建模步骤,3,正式访谈,该部分工作为胜任力建模工作的重心。
通过该步访谈,我们可以了解到各岗位设置的目的,并掌握工作职责与胜任素质的信息。
访谈对象主要有二类:
各部门负责人,各岗位的12名样本员工。
在对管理岗进行建模时,需追加对岗位直接上级的访谈。
访谈时间为4590分钟/人。
附录3:
方案二建模步骤,4,模型初步构建,该部分工作的内容是对访谈获取的信息进行整理,并编写工作说明书、确立绩效标准、构建初步的胜任力模型。
(注意:
必须对所有岗位访谈完毕后,才能编写工作说明书。
但胜任力模型则不受此限制)在各部门负责人对绩效标准和胜任力建模进行确认后(如果发现问题会进行相应修改),开始下一步工作。
附录3:
方案二建模步骤,5,模型内核分析,在模型建立完毕后,团队成员会对每项胜任素质的内在原因(人格特质)进行分析。
分析完毕后,便可以初步建立内核预测模型。
在各部门负责人对工作说明书和胜任力建模进行确认后(如果发现问题会进行相应修改),开始下一步工作。
附录3:
方案二建模步骤,6,内核测评,对各岗位员工进行内核素质测评(ITA)和360度评估(3DA),以验证内核预测。
每个岗位需抽取30%100%的员工参加测试(比例根据岗位员工数量的不同而不同)。
如果有必要,可能还会追加一些访谈。
该部工作需要15个工作日(根据岗位数量而不同)。
附录3:
方案二建模步骤,7,模型验证,该部分工作内容为:
根据样本员工的测评结果及绩效评估结果,验证与修正胜任力模型、内核预测模型。
在用户最终确认后,建模工作完成。
该部分工作需要15个工作日(根据数据量而不同)。
附录3:
方案二建模步骤,8,使用培训,该部分工作内容为:
对用人部门进行模型的使用培训,让模型的使用者了解模型的原理,以及如何将模型应用于人力资源管理中的各个环节。
模型的使用说明书使用说明也是非常重要的。
附录4:
工作说明书,附录5:
胜任力模型,
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